對于一個(gè)有責任心、上進(jìn)心的管理者來(lái)說(shuō)，當自己受到領(lǐng)導賞識并被委以重任之后，通常都是躊躇滿(mǎn)志，想做出一番更加優(yōu)秀的業(yè)績(jì)，以不辜負領(lǐng)導的信任和期望，同時(shí)也能夠在更大的事業(yè)平臺上實(shí)現個(gè)人價(jià)值。這無(wú)疑是每個(gè)企業(yè)管理者期望自己的管理層團隊具備的一種狀態(tài)。但是，凡事都是“有一利必有一弊”，如果這種上進(jìn)心和責任心沒(méi)有得到有效管理和發(fā)揮的話(huà)，則很可能對新晉經(jīng)理人以及組織帶來(lái)負面的影響。而我下面和大家分享的這個(gè)案例就是一個(gè)典型的代表。

　　事情的原委

　　我的一個(gè)朋友，也是一個(gè)合作多年的客戶(hù)，因為在本單位推行績(jì)效管理成績(jì)卓著(zhù)被升為部門(mén)負責人。在履新之后大概半年的時(shí)間里，付出了更加多的努力，卻始終對自己的工作成果不滿(mǎn)意，而且還遇到了很多的問(wèn)題和困惑。于是，昨天晚上他給我打來(lái)的電話(huà)，電話(huà)一口氣打了差不多將近兩個(gè)小時(shí)，主要就是討論他升職之后面臨的問(wèn)題和困惑。歸納起來(lái)，他的幾個(gè)主要困惑是：

　　1. 升職之后，公司的老總對他寄予了更高的期望，他總覺(jué)得自己完成得不夠好，總擔心辜負了老總的信任。

　　2. 上級單位(集團公司)的制度、體制、流程的制約使得他的績(jì)效管理的深入推行遇到了重要的瓶頸和障礙。比如，集團現在收權收得很厲害，一方面要求全面、深入推行績(jì)效管理，一方面相關(guān)的政策、配套的制度又遲遲不能出臺。而他們所在的企業(yè)又是對安全性、執行性強調特別嚴厲的企業(yè)。如果集團的政策不出臺，擔心自己的實(shí)踐和集團將來(lái)出臺的精神不符;更擔心自己的實(shí)踐如果引發(fā)了安全問(wèn)題，責任也承擔不起。

　　3. 由于上級單位在推進(jìn)績(jì)效管理的時(shí)候，在集團層面就存在典型的日常運營(yíng)和績(jì)效管理“兩張皮”的問(wèn)題，導致了對基層績(jì)效管理深入推廣和實(shí)施的干擾。本來(lái)在本單位已經(jīng)運行調整到位了，但是集團公司的各職能管理部門(mén)還是按照老做法、老習慣來(lái)進(jìn)行“對口”的指揮和管理，結果導致自己在本單位辛辛苦苦建立起來(lái)的績(jì)效管理運作模式又受到了“破壞”。

　　4. 由于集團公司在推行績(jì)效管理的成果尚未得到鞏固的時(shí)候，又啟動(dòng)了影響更為深遠的“管理扁平化”的改革，而且“管理扁平化改革”本身的規劃也不系統，導致下邊“扁平化”了，但集團總部并沒(méi)有實(shí)施相應的變革，新的組織結構、業(yè)務(wù)流程、部門(mén)職責、崗位職責、人員素質(zhì)都不到位，于是，一方面對已經(jīng)實(shí)施的績(jì)效管理本身造成了嚴重的沖擊(因為績(jì)效管理是基于職責、流程和確定的組織結構運行的企業(yè)管控體系)，另一方面，也使得“管理扁平化”改革“事倍功半”。

　　5. 由于對上面的問(wèn)題認識越來(lái)越深刻，感到很多事情無(wú)能為力，不知道自己的工作如何才能突破。“成就感”越來(lái)越小;“迷茫感”和“挫折感”則越來(lái)越強。而且，由于自己的迷茫和挫折感，在指導下屬單位的績(jì)效管理時(shí)也顯得信心不足、缺乏方法和動(dòng)力。

　　基于上述原因，我這個(gè)朋友感到自己：一方面壓力很大;一方面又覺(jué)得找不到出路。怎么辦?

　　我的建議

　　1. 所有的管理者在剛剛晉升之后，都會(huì )出現某種程度的不適應，即便是你在原部門(mén)的提升也是這樣。畢竟，你看著(zhù)別人怎么做和你親自去操作是兩碼事。在沒(méi)有被提拔前，你的能力相對于職位要求來(lái)說(shuō)是“超配”;提拔之后可能只是“適配”，甚至會(huì )出現暫時(shí)的“低配”。這是正?，F象。你不用著(zhù)急。因此，這種情況在管理者的職業(yè)生涯中是普遍存在的，不需要過(guò)于憂(yōu)慮和自責。等你有一天能力上來(lái)了，自然就會(huì )駕輕就熟。況且，現在你做不出業(yè)績(jì)主要還不是你的能力問(wèn)題，而是上級的目標、方向不明確;工作的大環(huán)境不健全。所以，不要自責。認真面對現實(shí)，找到突破口，由易到難，一件件解決它們。

　　2. 當然，我這位朋友也懷疑自己是不是遇到了“彼得高地”。我的回答是否定的。因為，所謂的彼得高地是指你被提拔到了自己的能力不能勝任的崗位上。而且，這種能力的不勝任是指經(jīng)過(guò)培訓和開(kāi)發(fā)仍然不勝任。但是，你在晉升到新的崗位之后，不但沒(méi)有受到相應的培訓和專(zhuān)業(yè)的指導，而且還馬上面臨了企業(yè)的大變革——“管理扁平化改革”，因此，這不能體現你的能力和潛質(zhì)，不能說(shuō)已經(jīng)遇到了彼得高地。事實(shí)上，真正管理優(yōu)秀的公司都有規范的崗位管理規程。所有崗位發(fā)生調整和變動(dòng)的員工都會(huì )接受相應的崗前培訓。而在我們的絕大部分國內企業(yè)中，很少重視對崗位變動(dòng)進(jìn)行管理，導致員工在崗位變動(dòng)或者是晉升之后，由于得不到相應的培訓和指導，而一時(shí)手足無(wú)措，甚至出現業(yè)績(jì)下滑、信心受挫的情況。在這種培訓缺失的情況下怎么辦?答案是：自我進(jìn)行OJT(在職培訓)，在游泳中學(xué)會(huì )游泳，在工作中學(xué)會(huì )工作。

　　3. 但是，要想真正有效地對自己做好自我的在職培訓，就需要解決兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是要學(xué)會(huì )界定自己的工作范圍;一個(gè)是要學(xué)會(huì )選擇工作的突破口和著(zhù)力點(diǎn)。

　　4. 當我問(wèn)我的這位朋友，你覺(jué)得是什么原因導致你覺(jué)得“迷茫”和“受挫”?他說(shuō)，是“自己上進(jìn)心太強”、“自己對自己的要求太高了”。我說(shuō)，不對!不是你對自己的要求太高了。而是你根本還沒(méi)有找準自己的職責范圍!什么是真正的要求高?什么是真正的上進(jìn)心?你去想集團的事情、想集團老總該想的事情就是高要求?想集團怎么改變自己的管理體制、想集團該怎么提高自己的管控水平……這就是你對自己的“高要求”?錯!真正的高要求是什么?是想你自己職責范圍內的事情。在你自己的職責范圍內提高業(yè)績(jì)標準，這才是真正的高標準!比如，你沒(méi)被提拔的時(shí)候，在公司內部樹(shù)立了一個(gè)績(jì)效管理的標桿班組和標桿基層單位。那么，你升職以后把每年樹(shù)立績(jì)效管理標桿的數量提升50%-100%，這才是真正的“務(wù)正業(yè)”，這才是真正的“高標準”。只有立足于自己崗位職責的“高要求”和“上進(jìn)心”，才是真正的上進(jìn)心，才是真正的高標準。

　　5. 事實(shí)上，每一個(gè)管理者都是在約束條件下工作的。因此，每一個(gè)管理者都需要學(xué)會(huì )分清楚自己的極限，知道邊界在哪里。要在自己能夠掌控的范圍之內，把邊界用足，尋找邊界約束條件下的最大化和最優(yōu)解。我為什么在你晉升不久就把Reinhold Niebuhr的那段著(zhù)名的禱詞給你(愿上帝賜予我胸懷，去接受我不能改變的;愿上帝賜予我勇氣，去改變我能夠改變的;愿上帝賜予我智慧，去分辨這兩者之間的區別。)?就是希望你能夠分辨清楚自己的工作范圍和界限。既不要像古人說(shuō)的“中山狼”那樣“得志便猖狂”;也不要給自己無(wú)謂地加壓，拼命做自己“力不能及”的事情。在自己可以掌控的范圍之內，一步一個(gè)腳印，把績(jì)效管理的紅旗插到一個(gè)又一個(gè)的山頭。這才是真正的著(zhù)力點(diǎn)和突破口。

　　6. 另外，還有一點(diǎn)需要特別注意的就是，無(wú)論你對上級有怎樣的看法。在面對下屬的時(shí)候一定要學(xué)會(huì )控制和管理自己的情緒，不能給下屬傳遞沒(méi)有信心的東西。如果他們看到你的猶疑，他們就不會(huì )全力以赴做事。那你就不能做出成就。不管上級的環(huán)境如何，要在自己可以掌控的范圍之內，盡可能地為下屬、為基層單位創(chuàng )造“能出業(yè)績(jì)的工作環(huán)境”，并且信心百倍、踏踏實(shí)實(shí)、全身心投入地帶領(lǐng)大家一起去做。這樣，才有可能真正做出讓自己“自豪”的成績(jì)。而且，當一個(gè)又一個(gè)的基層單位在榜樣和表率的帶動(dòng)下都變成先進(jìn)時(shí)，推動(dòng)集團變革的時(shí)機將會(huì )自然成熟。