德國中小企業(yè)的隱形冠軍
理查德?米爾恩(RichardMilne)和彼得?馬什(PeterMarsh)
過(guò)去10年，西門(mén)子(Siemens)、大眾汽車(chē)(Volkswagen)和戴姆勒克萊斯勒(DaimlerChrysler)的裁員、董事會(huì )糾紛及腐敗丑聞?wù)紦说聡鴺I(yè)界新聞的頭條。
但更近距離地觀(guān)察一下德國的產(chǎn)業(yè)排名，就可以看到一群比規模更大的同業(yè)公司更低調、也更成功的企業(yè)，這些就是歐洲最知名管理咨詢(xún)顧問(wèn)之一的赫爾曼?西蒙(Hermann Simon)所說(shuō)的“隱形冠軍”(hidden champion)。
它們也許規模較小——收入可能不到30億歐元——但它們都是所在領(lǐng)域的全球領(lǐng)袖，年增長(cháng)率達到10%。在亞洲和其它地區的低成本國家徹底改變了制造業(yè)經(jīng)濟的10年里，這些隱形冠軍——令人奇怪的是——甚至變得更為成功。
“全球化的兩大贏(yíng)家是德國和中國”
這種趨勢促使西
西
這些隱形冠軍有著(zhù)一些不同于其它企業(yè)的特點(diǎn)：大力關(guān)注能讓它們占據統治地位并在高成本的德國繼續生產(chǎn)的細分市場(chǎng)；擁有開(kāi)拓新市場(chǎng)的全球戰略，以及“親力親為”的創(chuàng )新和生產(chǎn)方式；通常是家族企業(yè)或私營(yíng)企業(yè)，以確保連貫性。
193歲的老牌企業(yè)
銑齒和磨齒機床制造商Klingelnberg就是一個(gè)典型的例子。該公司總部位于科隆附近，擁有193年的歷史，已進(jìn)入家族管理的第7代?，F任董事長(cháng)迪特爾?克林格恩伯格(DietherKlingelnberg)表示，該公司在其所在的多數專(zhuān)業(yè)設備市場(chǎng)上都處于統治地位。在任35年后，克林格恩伯格已將管理大權移交給兒子詹(Jan)。
克林格恩伯格將該公司的成功歸因于深入研究和快速進(jìn)入它所確定的市場(chǎng)?！澳惚仨毻ㄟ^(guò)與客戶(hù)或大學(xué)交談，非常非常準確地確定市場(chǎng)，然后大力投資、聘用人手并通過(guò)增長(cháng)迅速提高市場(chǎng)份額，”克林格恩伯格表示，過(guò)去10年的機會(huì )非常多，“市場(chǎng)規模變得更大：我們的產(chǎn)品現在很容易銷(xiāo)往中國、俄羅斯或印度?！?/span>
過(guò)去10年，為金屬制品行業(yè)生產(chǎn)激光切割機的全球領(lǐng)軍企業(yè)Trumpf實(shí)現了大幅增長(cháng)，過(guò)去10年的年銷(xiāo)售額增長(cháng)了逾3倍，達到16億歐元，推動(dòng)稅前利潤增長(cháng)近6倍，至2.04億歐元。
該公司一直是自主戰略的堅定信仰者。上世紀70年代，當Trumpf首次開(kāi)拓激光切割機市場(chǎng)時(shí)，公司監事會(huì )主席、過(guò)去40年一直是公司所有者的貝特霍爾德?萊賓格(BertholdLeibinger)決定，公司應建立自己的激光切割機生產(chǎn)業(yè)務(wù)，因為多數已有的設備都不能令人滿(mǎn)意。這項決定收到了成效，令Trumpf不僅成為激光切割機供應商，還成為了焊接等領(lǐng)域其它公司激光設備的供應商。
自立對于KernMicrotechnic也很重要。該公司是國防、制藥和手表等行業(yè)微型零件加工系統的全球領(lǐng)軍企業(yè)。
去年，這家擁有120名員工的公司實(shí)現了1500萬(wàn)歐元的銷(xiāo)售額，其中約三分之一來(lái)自機器銷(xiāo)售，其與部分則來(lái)自自己的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。該公司利用這項業(yè)務(wù)為使用Kern Microtechnic機床的外部客戶(hù)生產(chǎn)零件。
創(chuàng )新至關(guān)重要
Trumpf的萊賓格表示，創(chuàng )新對于該公司的成功至關(guān)重要。他提到，該公司決定從機床核心業(yè)務(wù)拓展到醫用激光設備和電子產(chǎn)品，同時(shí)保持其市場(chǎng)領(lǐng)軍企業(yè)的地位。他表示，通過(guò)與世界各地的科學(xué)家保持緊密聯(lián)系，并持續對自己的戰略方向提出質(zhì)疑，Trumpf成功做到了這一點(diǎn)。西蒙教授指出，德國公司在沼氣、風(fēng)能和納米技術(shù)等新領(lǐng)域的崛起，表明了它們的反應相當迅速。
發(fā)動(dòng)機和風(fēng)扇制造商EBM-Papst的負責人漢斯-約亨?拜爾克(Hans-Jochen Beilke)強調管理風(fēng)格對成功的重要性。該公司規則不多，權力非常分散且組織架構極為簡(jiǎn)潔——該公司在8周前才聘用了首位公關(guān)專(zhuān)家。
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拜爾克表示，EBM-Papst和Trumpf等公司相對于規模更大公司的巨大優(yōu)勢，在于它們決策的速度。
午餐時(shí)決定建立俄羅斯子公司
“我們可能會(huì )在午餐時(shí)討論是否成立俄羅斯子公司，午餐結束時(shí)，事情就定了。但如果是在大眾或西門(mén)子，那就可能要等上半年才能作出決定，然后再用半年時(shí)間與委員會(huì )和律師討論?！?/span>
隱形冠軍企業(yè)的另一特點(diǎn)似乎非常明顯，但很難付諸實(shí)施：將客戶(hù)放在公司決策的核心位置。全球領(lǐng)先耳機制造商森海塞爾(Sennheiser)管理委員會(huì )主席福爾克爾?巴特爾斯(Volker Bartels)表示，與客戶(hù)保持聯(lián)系突顯了新的趨勢，例如為了趕上手機市場(chǎng)的變化以及在運動(dòng)中聽(tīng)音樂(lè )而必須縮小耳機。
造紙機和渦輪制造商福伊特(Voith)的首席執行官赫姆特?科爾曼(Hermut Kormann)發(fā)現，許多公司——尤其是規模較大的上市公司——盲目把注意力放在追逐市場(chǎng)份額方面，而非取悅客戶(hù)。
“如果客戶(hù)遇到問(wèn)題，我們不會(huì )說(shuō)那是他們的錯，而不是我們的。我們會(huì )去問(wèn)客戶(hù)：‘你需要怎樣來(lái)改正這個(gè)錯誤？'”
東方的召喚：歐美公司鋪路中國
隱形冠軍企業(yè)取得了很大成績(jì)，但它們在21世紀仍然面臨挑戰。專(zhuān)門(mén)研究小公司的管理咨詢(xún)顧問(wèn)赫爾曼?西蒙表示：“隱形冠軍企業(yè)面臨的最大挑戰在于，把自己從歐美企業(yè)轉化為歐亞企業(yè)?！?/span>
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“這將對企業(yè)文化造成巨大影響：對一些企業(yè)而言，中國已成為第二故鄉?！币粋€(gè)例子是鋼鐵行業(yè)機械制造商SMS Demag，該公司逾40%的收入來(lái)自中國。
機床制造商Klingelnberg董事長(cháng)迪特爾?克林格恩伯格認為德國工程師短缺是個(gè)更大的問(wèn)題?！爸袊F在每年產(chǎn)生30萬(wàn)工程師，而我們只有3萬(wàn)。這個(gè)問(wèn)題不久就會(huì )對我們造成影響?！?/span>
他承認，這對德國經(jīng)濟的影響可能比對德國企業(yè)更大，因為德國企業(yè)正在其它國家發(fā)展專(zhuān)業(yè)技能。Klingelnberg正努力尋找另一個(gè)解決辦法：本月，該公司通過(guò)廣告招聘年滿(mǎn)60的工程師，以滿(mǎn)足該公司對經(jīng)驗豐富的問(wèn)題解決者的需求。
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