合理分配價(jià)值。
價(jià)值分配絕不是分錢(qián)那么簡(jiǎn)單。這里有兩個(gè)概念非常重要，一個(gè)是分配方案，一個(gè)是分配兌現。
分配方案是分配未來(lái)，即在價(jià)值創(chuàng )造的起點(diǎn)，就未來(lái)可能創(chuàng )造的價(jià)值以及分配辦法，與各價(jià)值創(chuàng )造主體達成一致，分別兌現是分配現在，即價(jià)值創(chuàng )造完成后，企業(yè)要按照事先約定的分配方案，向各價(jià)值創(chuàng )造主體兌現、分配承諾。
分配方案要打破平衡，拉開(kāi)差距。
企業(yè)通過(guò)分配方案和分配兌現，實(shí)現價(jià)值分配的閉環(huán)管理，但現實(shí)情況卻是，很多企業(yè)往往缺失了前面的分配方案部分，只保留了事后的分配兌現，或者說(shuō)，他們認為的分配方案其實(shí)就是事后分配兌現方案，很多負面結果都因此而起。
第一，這樣不利于導向沖鋒。員工是是基于個(gè)人利益的計算來(lái)決定自己行為的。他們事先如果不清楚自己要做什么貢獻，以及貢獻和回報之間是什么關(guān)系，那么他們努力的意愿和動(dòng)機自然會(huì )打折扣。
第二，這樣容易導致大鍋飯現象。一般來(lái)說(shuō)價(jià)值產(chǎn)生以后，每個(gè)人都希望多分一部分利益，這是人之常情。如果沒(méi)有事先約定好分配方案，矛盾沖突就比較大，管理層最后不得不打著(zhù)公平的旗號做出一些平衡措施，其結果就是大家趨于平均，價(jià)值分配最后變成了大鍋飯，平衡次數多了，就會(huì )平衡出一堆懶人，企業(yè)也就沒(méi)有了活力。
在這個(gè)問(wèn)題上，華為提出了“打破平衡，拉開(kāi)差距”的激勵理念。其實(shí)這不是人為地拉開(kāi)差距，而是真實(shí)還原各價(jià)值創(chuàng )造主體的貢獻差距。當企業(yè)事先約定好分配方案后，大家都會(huì )積極的去掙獎金，自然也就拉開(kāi)了差距。
因此歸結起來(lái)，合理分配價(jià)值真正的導向只有一個(gè)，就是價(jià)值分配以后，各價(jià)值創(chuàng )造主體都能保持沖鋒的隊形，努力實(shí)現下一輪更大的價(jià)值創(chuàng )造。所有的激勵設計必須圍繞在這一點(diǎn)來(lái)進(jìn)行，員工的責任貢獻是有層次的，所以分配方案要區分層次，同時(shí)匹配相應的激勵手段。如下圖：
第一層次：價(jià)值交換。
不同崗位有不同的責任貢獻要求，工資作為最基本的激勵手段，是與之相對應的。責任基本相同，貢獻有一定差異，可以通過(guò)工資帶寬來(lái)對應；責任明顯不同，可以通過(guò)職級工資分段對應，工資如果與責任貢獻脫鉤，工資就成了保健因素；工資與責任貢獻聯(lián)動(dòng)，動(dòng)態(tài)調整工資才算是激勵因素。華為在這方面實(shí)施的是“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”的政策，努力讓工資成為能上能下的激勵因素。
第二個(gè)層次：價(jià)值共享。
員工如果完成了定額，就可以獲得工資，如果超出了定額，就可以獲得獎金。所以，獎金一般用來(lái)獎勵驚喜的，沒(méi)有驚喜，理論上不應該有獎金。
華為的項目獎就是個(gè)例子，預算之內如果按照進(jìn)度和質(zhì)量，按要求完成了一個(gè)交付項目，項目組可以領(lǐng)工資，如果節省了預算，項目組可以按比例從節省部分中提取獎金，這個(gè)獎項就充分體現了掙錢(qián)的理念，這就是一種價(jià)值共享。
第三個(gè)層次：利益共同體。
員工在工作中做出的貢獻。如果能給公司帶來(lái)長(cháng)期收益、員工和企業(yè)就成了利益共同體，這就應該讓員工在一定時(shí)間窗口里享有長(cháng)期貢獻獎，長(cháng)期貢獻獎在研發(fā)領(lǐng)域和新市場(chǎng)拓展領(lǐng)域應用比較多。
有一家上市企業(yè)采用的是傳統的工資加獎金的激勵手段，但這些手段對一些研發(fā)人員效果不大，負責新產(chǎn)品研發(fā)的部門(mén)長(cháng)期沒(méi)有成果闡述，該怎么激勵呢？錢(qián)給多了，企業(yè)覺(jué)得虧，錢(qián)給少了，人又留不住。
針對這種情況，該企業(yè)采用長(cháng)期貢獻獎，比較好地解決了這個(gè)問(wèn)題。方案的要點(diǎn)大致如下：
研發(fā)項目組必須對賭自己的申報項目，對賭的比例在10%~20%預算范圍內可選；
在產(chǎn)品試制成功、產(chǎn)品商用成功和產(chǎn)品小批量上市成功這三個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)，分別設置一定額度的獎勵，鼓勵項目組研發(fā)和快速取得進(jìn)展。
產(chǎn)品規模上市后，按比例分享三年紅利，并在第三年返回返還對賭金。
若產(chǎn)品研發(fā)不成功，則對賭金全部講稿產(chǎn)品研發(fā)沉沒(méi)成本。
這個(gè)方案的獨特之處就在于激勵機制中加了對賭，抬高了研發(fā)人員在項目不成功的情況下的個(gè)人成本壁壘，并增加了研發(fā)人員在項目成功后的收益預期，從而讓員工和企業(yè)在一定程度上形成了風(fēng)險共擔、收益共享的利益共同體，員工的職業(yè)心態(tài)和使命必達的意愿也得到了強化。
第四個(gè)層次：事業(yè)共同體。
一些骨干員工是在用使命感工作，他們把個(gè)人成長(cháng)和企業(yè)成長(cháng)聯(lián)系在一起，對于這些人，企業(yè)應該用股權激勵把他們團結起來(lái)，以激發(fā)他們的企業(yè)家精神，鼓勵他們長(cháng)期艱苦奮斗。
華為就是把有使命感的員工全部納入企業(yè)家的分配范疇，每年根據業(yè)績(jì)貢獻和使命感識別這樣的員工，賦予他們更多的股權激勵，與他們共享公司成長(cháng)的收益，共擔公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險。
員工責任層次基本決定了其貢獻的層次。其中，高層聚焦公司的是長(cháng)期利益、戰略性思考及創(chuàng )造股東價(jià)值。因此他們的股權激勵收益大于公司工資、獎金的收益；中高層聚焦的是短期績(jì)效和長(cháng)期目標的平衡，因此他們的工資、獎金、股權激勵收益相對比較均衡。中基層聚焦的是年度工作任務(wù)和最終實(shí)現運營(yíng)結果。因此他們以工資獎金收益為主，同時(shí)賦予一定的股權激勵收益，以保留新生代人才；基層作業(yè)人員聚焦的是做好本職工作和持續改進(jìn)，因此他們理論上只能獲得工資和獎金收益。
價(jià)值分配向企業(yè)需要的方向傾斜。
價(jià)值分配不光承擔還原價(jià)值貢獻的目的，關(guān)鍵還要導向沖鋒，因此價(jià)值分配必須形成一定的價(jià)值波度，向企業(yè)需要的方向傾斜。
在華為，由于崗位職級承載了很多價(jià)值分配差異化的功能，通過(guò)崗位職級稱(chēng)重，可以達到一部分傾斜的目的。第一，崗位職級向作戰單元傾斜。同一業(yè)務(wù)單元內，支撐平臺崗位的職位職級應低于主要作戰崗位的職位職級。第二，崗位職級向一線(xiàn)和海外崗位一起傾斜。同等條件下，國內崗位的職位職級低于海外崗位的職位職級，機關(guān)崗位職位職級低于一線(xiàn)崗位的職位職級。第三，降低機關(guān)崗位的吸引力，適度拉大機關(guān)崗位垂直極差，適度縮小一線(xiàn)崗位垂直極差。
華為還把一些福利政策也盡可能地設計成傾斜的激勵手段，比如愿意派駐海外的，享受駐外補貼；愿意去艱苦地區的，享受艱苦補貼；等等。這些傾斜措施，說(shuō)白了就是利益牽引，讓員工自覺(jué)自愿地流向公司需要沖鋒的崗位。
但是，如果我們認為做好了以上這些價(jià)值分配就萬(wàn)事大吉，那就錯了。價(jià)值分配導向沖鋒，其實(shí)既不體現在員工得到多少，也不體現在員工失去多少，而體現在員工一直抱有一種“怕失去”的心理狀態(tài)。這就好比談戀愛(ài)，對方如果答應你的追求，你可能放松了心情；如果回絕了你的請求，你也就放棄了念想。最讓人處于高度激活狀態(tài)：人家既沒(méi)有答應你，也沒(méi)有回絕你，所以你就得小心翼翼、處心積慮，思考下一步如何表現，抱有這種“怕失去”的心理狀態(tài)。好處是有利于員工自覺(jué)克服消極的自我暗示，持續保持積極的心態(tài)，這就是價(jià)值分配過(guò)程中的人性考量。
華為價(jià)值分配的靈魂準確的詮釋了“怕失去”這個(gè)三個(gè)字：每個(gè)人前面都懸著(zhù)很多誘惑，只要好好干，就有機會(huì )升職、加薪、分配股權，享有分紅等，如果掉隊了，等著(zhù)你的可能是降職降薪，不勝任淘汰，獎金減少等。對不努力的人，每天聽(tīng)到的都是周邊人的好消息。在這種文化氛圍下，員工哪怕還剩一點(diǎn)點(diǎn)上進(jìn)心也都會(huì )不甘示弱，愿意舍命一搏，華為永遠不給人駐足停留的時(shí)間。
特別強調的是，價(jià)值分配絕對不是少數人的盛宴，價(jià)值分配必須激活各價(jià)值創(chuàng )造主體，實(shí)現群體奮斗。
聯(lián)系客服
