“匯樂(lè )緣”:甜蜜的陽(yáng)謀？
編者按
一個(gè)異軍突起的本土企業(yè)，一家積淀深厚的跨國公司，一場(chǎng)突如其來(lái)的商業(yè)并購。促使匯源和可口可樂(lè )牽手的真正力量是什么，文化差異造成的成長(cháng)天花板，公司戰略的進(jìn)退選擇，還是資本的背后斡旋？什么能阻礙這場(chǎng)并購的最終成行，民意、國情，還是根本就無(wú)法阻擋？讓我們一起走進(jìn)這場(chǎng)交易的幕后，期待您的判斷，您的聲音。
朱新禮與匯源：一個(gè)家族企業(yè)的自我救贖
一曲《茉莉花》，幾多人沉醉，彩鈴悠然響起，朱新禮始終未接聽(tīng)手機，他在刻意回避媒體的追問(wèn)與懸疑。
“賣(mài)給可口可樂(lè )，對匯源以及朱新禮本人來(lái)說(shuō)或許是最好的解脫與歸宿。”得知可口可樂(lè )即將高價(jià)收購匯源果汁的消息后，一位匯源集團前員工、朱新禮的山東老鄉如是說(shuō)。
面目復雜、內心深沉的朱新禮，一言難盡、一聲嘆息。表象而言，朱新禮是當之無(wú)愧的商業(yè)奇才，堅守果汁行業(yè)，智博資本、善用資源，將企業(yè)家的“英雄主義情結”膨脹、放大；實(shí)質(zhì)來(lái)看，朱新禮任人唯親、獨裁專(zhuān)制的“家族制管理”的積弊已經(jīng)日益顯現。一種觀(guān)點(diǎn)認為：假以時(shí)日、長(cháng)此以往，匯源或將失控。
登陸香港資本市場(chǎng)之后，毅然決然出售給可口可樂(lè )，朱新禮和匯源一起“變形”。
“山東幫”
“鐵打的營(yíng)盤(pán)、流水的經(jīng)理人，唯一不變的是朱新禮對匯源的控制權”。盡管先后與德隆、達能等“資本高手”過(guò)招，但朱新禮始終保持著(zhù)對匯源強大的控制力，直到可口可樂(lè )以整合者的面目現身。
“山東幫”之于朱新禮，可謂中流砥柱。
1994年，朱新禮進(jìn)北京創(chuàng )業(yè)，旋即得到了北京順義區(當時(shí)的順義縣)的大力支持，但當時(shí)匯源的經(jīng)營(yíng)壓力非常大。當年，“三角債”現象全面發(fā)酵，搞得很多企業(yè)資金緊張，匯源身陷其中，難以抽拔。不過(guò)，頭腦靈光的朱新禮“創(chuàng )造”了一種以物易物的交易模式。有一次，朱新禮去山東一個(gè)大學(xué)講演，山東人李健在門(mén)口等了他兩個(gè)多小時(shí)。李健對朱新禮說(shuō)：“朱總，我能幫你把匯源做大，我不需要你給我錢(qián)，你給我產(chǎn)品就行。”后來(lái)，李健如愿成為匯源的經(jīng)銷(xiāo)商，再后來(lái)，他通過(guò)易貨方式在中央電視臺打廣告，在廣告的強力拉動(dòng)之下，匯源果汁很快火了。“易貨”成為匯源成長(cháng)的一種有效方式，時(shí)至今日，廣告圈的人大都知道，和匯源談廣告，很難拿到現金，匯源專(zhuān)門(mén)有個(gè)“易貨部”，主要是利用庫存貨物整合廣告資源。
朱新禮很重鄉土之情，搬遷到北京之后，還特地從老家移來(lái)杏樹(shù)、棗樹(shù)種在北京順義總部辦公室旁邊。朱新禮在山東沂源縣辦了個(gè)培訓學(xué)校，在當地招聘員工，培訓完畢即輸入到北京順義做基層人員。盡管早已搬遷到了北京，但朱新禮還是傾向于用沂源老家的人。“特別是那些在政府機關(guān)工作過(guò)的公務(wù)員，很多都被他延攬去做管理工作。”朱新禮的一位老鄉向本報記者透露，“今年年初，朱新禮還想拉在國家某部委工作的親戚到匯源工作。”
朱新禮本人酷愛(ài)《士兵突擊》這部電視連續劇，曾經(jīng)看過(guò)兩次，在公司內部他也極力宣揚“不拋棄、不放棄”的“許三多精神”。應該說(shuō)，這部電視劇里刻劃的人物不乏有很多匯源當初創(chuàng )業(yè)精神的寫(xiě)照。在公司艱苦的創(chuàng )業(yè)階段，本鄉本土的團隊，在最短時(shí)間內找到了共識，形成了凝聚力。
山東團隊在朱新禮的帶領(lǐng)下，一路攻城拔寨，漸露崢嶸。
但是，朱新禮在公司治理的架構中，似乎并沒(méi)有給創(chuàng )業(yè)者和后來(lái)聘請的職業(yè)經(jīng)理人留出分享空間。盡管，匯源一直渴望“資本開(kāi)門(mén)”，但無(wú)論是2006年6月，雄心勃勃籌備上市的匯源集團進(jìn)行了一輪私募，獲得法國達能(1.37億美元)、華平基金(6500萬(wàn)美元)、香港惠理基金(2000萬(wàn)美元)合計2.22億美元的投資，還是2007年2月，匯源果汁成功登陸香港聯(lián)交所，首日其股票大漲66%。真正受益的都只是朱新禮以及他的家族。而不像同在香港上市的蒙牛，造就了一批億萬(wàn)、千萬(wàn)、百萬(wàn)元級的富翁。近年以來(lái)，從匯源離職的副總級別的經(jīng)理人有10個(gè)左右，其中很重要的一大原因便是匯源的激勵措施缺位。
職業(yè)經(jīng)理人機制的不完善，和匯源以后的一系列投資失敗不無(wú)關(guān)系。這期間的匯源，進(jìn)行的多項投資均告失敗。2003年朱新禮和德隆爭奪匯源的控制權，擔心“主權”旁落，故此“暗修棧道”“操練”藍貓飲品，作為匯源的后備業(yè)務(wù)。北京產(chǎn)經(jīng)視點(diǎn)廣告公司是匯源的廣告代理，以“債轉股”的方式接盤(pán)經(jīng)營(yíng)“他她水”，但最終也沒(méi)能拯救“他她水”覆滅的必然命運。匯源的液態(tài)奶、他她水都沒(méi)做好，曾任匯源乳制品事業(yè)部總經(jīng)理的張劍秋告訴本報記者：“乳業(yè)不成功，因為它畢竟不是匯源發(fā)展戰略的主要方向，乳業(yè)以前是事業(yè)部制，后來(lái)改由區域自行管轄，現在在個(gè)別區域市場(chǎng)還有零星的銷(xiāo)售。”
家長(cháng)式管理
據匯源集團某離任高管透露，匯源從成立那天起，內部斗爭就沒(méi)有消停過(guò)。在匯源內部，80%是山東人，20%是外地人，“山東幫”與“非山東幫”的斗爭一直存在。朱新禮將匯源的家族味道做到了極致，這在中國企業(yè)界實(shí)屬罕見(jiàn)。數量眾多的親屬介入到管理層，為匯源的管理與治理埋下了隱患。
長(cháng)時(shí)間以來(lái)，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親屬均在匯源出任要職。朱新禮的女兒朱圣琴多年主管匯源的廣告業(yè)務(wù)，朱新禮的女婿高勇目前是匯源集團副總裁，朱新禮的胞弟朱新德是匯源集團總經(jīng)理。特別是朱新德，位高權重，負責濃縮汁業(yè)務(wù)，管理著(zhù)多家工廠(chǎng)，而這塊“上游”業(yè)務(wù)并未出售給可口可樂(lè )。多年以來(lái)，朱新禮忙于資本運作，無(wú)暇顧及公司治理，而當意識到親族式管理的危害時(shí)，他已經(jīng)身心疲憊、無(wú)力變革。
外表憨直、言語(yǔ)質(zhì)樸的朱新禮給外界的印象是為人敦厚、豪爽仗義，但其實(shí)城府深厚、疑心深重。
“整個(gè)匯源集團，朱新禮是唯一的最終決策者，不可能有第二個(gè)人，包括他的親屬、兒女。”匯源集團一位離任高管向本報記者講述了一個(gè)故事：2003年前后，匯源謀求脫離德隆，一天晚上朱新德單獨和德隆的人吃了頓飯，第二天上班，朱新德向朱新禮匯報了和德隆見(jiàn)面的事情，朱新禮當時(shí)并未表示出什么異樣。但很快，朱新德被免職，“掛”了很長(cháng)一段時(shí)間才重新啟用。
“朱新禮的親家(兒媳父親)原來(lái)在沂源縣政府工作，被朱新禮請去做辦公室工作，負責宣傳與接待，但不久前老人家辭職不干了，據說(shuō)鬧得不太愉快。”前匯源員工，朱新禮的沂源老鄉透露。“我也是通過(guò)親戚介紹進(jìn)入匯源的，但很快發(fā)現因為公司里老鄉太多了，做事動(dòng)不動(dòng)就得罪這個(gè)，惹上那個(gè)，還引起家庭紛爭，干脆離開(kāi)。”
據匯源集團某離任高管透露，在匯源，很多決策都是朱新禮獨自做出。朱新禮習慣于發(fā)動(dòng)“群眾”斗“干部”，他經(jīng)常親自開(kāi)封員工的來(lái)信，經(jīng)常和員工直接對話(huà)，聽(tīng)取“民意”與意見(jiàn)。在匯源，朱新禮頻繁發(fā)動(dòng)一場(chǎng)場(chǎng)“變革”，比如建專(zhuān)賣(mài)店，比如分拆“事業(yè)部”建立“大區制”。朱新禮很強勢，向來(lái)是說(shuō)一不二，下屬們想不通的事情也要堅決執行。2004年3月開(kāi)始，匯源著(zhù)手在全國范圍內開(kāi)1500家專(zhuān)賣(mài)店，按照朱新禮的設想，匯源專(zhuān)賣(mài)店主要建在地縣級市場(chǎng)，不排除一級市場(chǎng)，單店面積不小于50平方米。強行建立專(zhuān)賣(mài)店，朱新禮為的是提高市場(chǎng)占有率，實(shí)現利潤最大化，樹(shù)立匯源品牌。但最終并沒(méi)有達到目的。很多經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店掙不到錢(qián)，龐大的專(zhuān)賣(mài)店計劃很快退潮。很多經(jīng)銷(xiāo)商反映，匯源是“三月一小變、半年一中變、一年一大變”。變動(dòng)過(guò)于頻繁、密集，使得很多政策缺乏持續性、連貫性。“匯源的產(chǎn)品在西北地區賣(mài)得最好，因為那些地方受匯源營(yíng)銷(xiāo)革命影響最小。”匯源集團內部人士告訴本報記者。
內部員工在網(wǎng)上發(fā)帖爆料匯源管理混亂，一度也鬧得沸沸揚揚，匯源集團前任高管透露，“區域公司管理混亂的情況比較普遍，甚至有的銷(xiāo)售公司虧損幾百萬(wàn)元，到最后不了了之。”
一個(gè)有著(zhù)龐大網(wǎng)絡(luò )的企業(yè)，如果缺乏專(zhuān)業(yè)的管理，會(huì )在市場(chǎng)表現增長(cháng)減速時(shí)暴露許多矛盾，對于這一點(diǎn)，恐怕沒(méi)有人比朱新禮本人更清楚?？煽诳蓸?lè )“接盤(pán)”匯源，或許寄托著(zhù)朱新禮的一種期望：導入外力解決匯源的內部治理難題。2008年2月，在面對記者追問(wèn)可口可樂(lè )將要進(jìn)軍果汁行業(yè)，匯源如何應對的問(wèn)題時(shí)，朱新禮意味深長(cháng)地說(shuō)：“匯源不怕可口可樂(lè )進(jìn)入果汁領(lǐng)域。你知道嗎，當我聽(tīng)到這個(gè)消息時(shí)，甚至有些竊喜。”
“現在的匯源，已經(jīng)沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人脫穎而出的機會(huì )和平臺了，匯源是‘朱氏家族’上演獨角戲的舞臺，職業(yè)經(jīng)理人都是跑龍套的。”匯源集團一位前任高管如此言說(shuō)。
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