重讀《競爭戰略》（1）誰(shuí)發(fā)明了戰略

任何一個(gè)企業(yè)的存在，首先是一個(gè)哲學(xué)的問(wèn)題，就是這個(gè)企業(yè)是靠什么活下來(lái)的？2021年牛年春節期間讀了波特的《競爭戰略》，目的有兩個(gè)，第一是為了學(xué)以致用，指導自己目前的工作，第二是讓自己免于愚蠢。

1、誰(shuí)發(fā)明了戰略？

我們要讀懂一本書(shū)，了解作者在其中費心勞力想要說(shuō)明的重要問(wèn)題，首先要知道這本書(shū)的作者是在圍繞什么在說(shuō)。

一種說(shuō)法認為戰略是指：業(yè)務(wù)組合和產(chǎn)品結構！業(yè)務(wù)組合是排兵布陣，產(chǎn)品結構就是兵器裝備。

美國戰略專(zhuān)家曾試圖定義戰略：是企業(yè)如何在其所從事的行業(yè)領(lǐng)域和市場(chǎng)中實(shí)現卓越績(jì)效的理論。

也就是說(shuō)邁克波特這里的戰略是指市場(chǎng)占有與失去相關(guān)的戰法，波特在其《什么是戰略》一書(shū)中說(shuō)：

“戰略和運營(yíng)效益是取得卓越績(jì)效的兩個(gè)關(guān)鍵因素，真正的戰略是以定位為核心，對運營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行取舍，建立獨特的配稱(chēng)。”

“戰略就是創(chuàng )造一種獨特的定位，涉及不同的運營(yíng)活動(dòng)?！?/span>

這句話(huà)的意義可以理解為戰略決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其說(shuō)法雖然借鑒了定位的理論，但我們并不能理解這是定位。當我們在這牛年這短短幾天的讓自己脫離繁忙的商業(yè)活動(dòng)，而能安靜地坐在書(shū)桌前，將自己公司事關(guān)生存、競爭和取勝的關(guān)鍵要素放在一起綜合考慮之后，我們隔著(zhù)波特、德魯克、布魯斯·亨德森、湯姆·彼得斯和孫武等大師們一點(diǎn)一滴建立起來(lái)的復雜范式，不覺(jué)突然就能從中獲得一絲領(lǐng)悟。

波特的說(shuō)法，相當于孫子兵法里說(shuō)的“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道?！?/strong>

改成企業(yè)的說(shuō)法，即，經(jīng)營(yíng)定位，企業(yè)之大事，死生之事，存亡之戰略。

如果我們定義清楚了戰略，那么與之相對應的邊界就清楚了，邁克波特的戰略也好，安德森的戰略也好，最終衡量戰略的指標就是市場(chǎng)份額，投資回報，公司規模等等指標。

左右戰略的那些資源，就是渠道、廣告預算、以及產(chǎn)品結構等等。

很多專(zhuān)家把戰略當成是市場(chǎng)定位，這其實(shí)在美國經(jīng)過(guò)了一段很長(cháng)的爭論。

實(shí)際上用波特自己的解釋?zhuān)陡偁巸?yōu)勢》里邁克爾波特說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)，又分為三大類(lèi)價(jià)值活動(dòng)；直接活動(dòng)，間接活動(dòng)和質(zhì)量保證活動(dòng)。邁克爾波特說(shuō)，企業(yè)經(jīng)常通過(guò)重新定義傳統活動(dòng)的角色來(lái)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，比如，訂單處理是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，不是出廠(chǎng)物流活動(dòng)。而出廠(chǎng)物流活動(dòng)其實(shí)對于一個(gè)電商銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，是銷(xiāo)售環(huán)節中最重要的一個(gè)部分。

有一個(gè)常見(jiàn)的錯誤就是大多數企業(yè)制定戰略時(shí)，認為自己應該是行業(yè)前幾名。波特說(shuō)：設定目標，要在所在行業(yè)數一數二，這種戰略方法看似簡(jiǎn)單，卻有很大的欺騙性，也很危險。行業(yè)領(lǐng)導地位不是競爭優(yōu)勢的原因，而是結果。如果只為自己爭取領(lǐng)導地位，企業(yè)將永遠無(wú)法贏(yíng)得競爭優(yōu)勢；即使有了競爭優(yōu)勢，也會(huì )失去。

2、波特這本書(shū)的四個(gè)歷史背景？

（1）、反壟斷的代價(jià)

二戰之后到上世紀70年代，美國的企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷一個(gè)史前再難出現的高度增長(cháng)階段，成為日益慵懶的龐然大物，為了限制企業(yè)壟斷給市場(chǎng)帶來(lái)的不利影響，政府出臺反壟斷法和禁示同業(yè)并購的政策，使得企業(yè)走上通過(guò)跨行業(yè)并購獲得增長(cháng)的歧途，從而變得越發(fā)膨脹和低效。日本企業(yè)卻帶著(zhù)高質(zhì)量、低價(jià)格的產(chǎn)品開(kāi)始全力沖擊美國市場(chǎng)，讓美國企業(yè)被打醒，美國人發(fā)現自己的產(chǎn)品的成本比日本產(chǎn)品的零售價(jià)還高的現實(shí)，于是重建自身優(yōu)勢，應對外部競爭這一巨大的需求出現了。

（2）、新技術(shù)的沖擊

個(gè)人計算機的大范圍的普及和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，所有企業(yè)都發(fā)現，來(lái)勢洶洶的后來(lái)者正在試圖奪走自己的生意，入侵自己的市場(chǎng)，新的無(wú)良競爭者更會(huì )時(shí)時(shí)刻刻從不知名的地方冒出來(lái)，整個(gè)商業(yè)界從示如此清醒地認識到熊彼得說(shuō)過(guò)的“創(chuàng )造性破壞”是什么？

（3）、戰略咨詢(xún)形成了巨大的市場(chǎng)。

亨得森的波士頓咨詢(xún)突然出現并快速搶占美國大公司的咨詢(xún)預算，以至于傳統的老牌咨詢(xún)公司增加戰略咨詢(xún)這個(gè)部門(mén)，新的戰略咨詢(xún)公司也如雨后春筍般地出現，人們開(kāi)始極度渴望弄清戰略的意義，競爭的本質(zhì)。

（4）、資本市場(chǎng)的自由化

新自由主義的出現，不僅掃除了過(guò)去惡意并購的障礙，也建立了一個(gè)真正由公司控制的實(shí)實(shí)在在的自由市場(chǎng)，資本市場(chǎng)的自由化互聯(lián)網(wǎng)公司的出現共同推動(dòng)了全球化，不僅是企業(yè)要向全球客戶(hù)出售產(chǎn)品，也意味著(zhù)企業(yè)向全球的供應商采購原材料，并時(shí)刻必須面臨的是全球的競爭。

讀《競爭戰略》（2）什么是戰略定位

3、波特想要解決的問(wèn)題

波特說(shuō)：戰略定位，不是單純地定位做什么，因為如果沒(méi)有一套獨特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，別人很容易模仿，很快你的優(yōu)勢就沒(méi)有了。

要理解這樣一段話(huà)，我們才能知道理解波特寫(xiě)書(shū)的意義在何處，波特為什么要首先花了很長(cháng)的篇幅來(lái)寫(xiě)五力模型，因為要制訂“一套獨特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)”需要對自己所在的產(chǎn)業(yè)情況做非常認真的分析，這就是孫子兵法講的計篇。

故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情，孫子兵法講的也是五力模型，這個(gè)五力是道、天、地、將、法。

一套獨特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如果競爭對手每一個(gè)都模仿到90%，就看你這套獨特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)里包含了哪些部分？如果你的活動(dòng)有2個(gè)部分組成，那么對手能模仿到0.9*0.9=81%，假如這套活動(dòng)有5個(gè)部分組成，那么就是：

“90%*90%*90%*90%*90%=59%”！

當你的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)增加一個(gè)組成部分，競爭對手的模仿難度就會(huì )相應增加。

一個(gè)公司如何計算自己的產(chǎn)業(yè)戰略里所處的地位，以及如何弄清自己應該怎么找到自己應該努力方向，并且根據這個(gè)客觀(guān)的計算成果來(lái)使得自己具備戰略競爭力？

波特沒(méi)有提出五力模型的時(shí)候，市場(chǎng)上戰略定位是以什么來(lái)標準來(lái)衡量的？

第一，波士頓流派的學(xué)習曲線(xiàn)

波士頓咨詢(xún)在研究中發(fā)現，一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)行業(yè)隨著(zhù)生產(chǎn)產(chǎn)品數量的增加，將逐漸積累“經(jīng)驗”，而經(jīng)驗每增加一倍，其產(chǎn)品的成本和價(jià)格也會(huì )可預測地下降，對應下降的比例通常是15-25%。

更重要的是，一個(gè)企業(yè)在經(jīng)驗曲線(xiàn)上的位置（即成本）與其市場(chǎng)份額直接相關(guān)：即在任何一個(gè)行業(yè)中，市場(chǎng)份額最大的企業(yè)，其成本在同行中也最低。

經(jīng)驗曲線(xiàn)傳達了一個(gè)令人震驚的信息：如果一個(gè)企業(yè)不能準確地了解自身相比競爭對手的情況，那它就無(wú)法真正評判當前業(yè)績(jì)或者未來(lái)的走向，比如：

市場(chǎng)份額相比競爭對手如何？

成本比競爭對手高還是低？

如果企業(yè)自身不具備任何成本優(yōu)勢，那么還有哪些別的因素能使自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)中別于競爭對手的產(chǎn)品？

但是經(jīng)驗曲線(xiàn)并不能全面說(shuō)清楚企業(yè)成本與市場(chǎng)規模之間關(guān)系，也不能解釋大公司為什么會(huì )消亡？

很多公司為了搶奪市場(chǎng)份額，無(wú)止境打價(jià)格戰，導致全行業(yè)的無(wú)序競爭，大家元氣大傷。

第二，熊彼得的利潤創(chuàng )新原理

1912年，20來(lái)歲的熊彼得寫(xiě)《經(jīng)濟發(fā)展原理》的時(shí)候，沒(méi)有得到別人的重視，然而當日本公司沖擊美國大公司的市場(chǎng)，讓美國人節節敗退的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)革命使得人們突然間發(fā)現了熊彼得這個(gè)思想金礦。

熊彼得定義了什么是利潤，從而在美國掀起了顛覆式創(chuàng )新的風(fēng)潮。

我們有必要弄清熊彼得說(shuō)的創(chuàng )新是什么？

熊彼得說(shuō)，經(jīng)濟本身是循環(huán)流轉，剛好夠用就行，農業(yè)社會(huì )上千年經(jīng)濟也沒(méi)有發(fā)展，但是到了工業(yè)社會(huì )，蒸汽機的發(fā)明，經(jīng)濟就突然爆發(fā)式增長(cháng)了。

但熊彼得說(shuō)科學(xué)發(fā)明還不能叫創(chuàng )新，只有當一個(gè)企業(yè)家將這個(gè)發(fā)明用于建立 一個(gè)新的商業(yè)組合，才是創(chuàng )新。

肯德基炸雞配方不是創(chuàng )新，而當這個(gè)配方變成一個(gè)連鎖快餐企業(yè)，才是創(chuàng )新。

企業(yè)家不是一個(gè)身份，而一種狀態(tài)，創(chuàng )新的時(shí)候就是企業(yè)家，不創(chuàng )新的時(shí)候就是企業(yè)主，而只有創(chuàng )新才能產(chǎn)生利潤，不創(chuàng )新只能得到管理工資。在沒(méi)有喬布斯之前，市場(chǎng)上哪里會(huì )有智能手機的這么巨大的需求？

熊彼得同時(shí)說(shuō)，只有創(chuàng )新能帶來(lái)利潤，而創(chuàng )新的利潤是短暫的，因為很快會(huì )被競爭對手模仿趕超。

我們每一年都會(huì )聽(tīng)到老板們抱怨“大環(huán)境不好”，“疫情對公司打擊太大”！實(shí)際上是這些老板太懶了，不去創(chuàng )新。而我們每年又會(huì )聽(tīng)到很多老板說(shuō)市場(chǎng)變化 太快，其實(shí)是他的競爭對手努力在創(chuàng )新，而這些老板被自己懶惰淘汰了。

熊彼得的五個(gè)創(chuàng )新：

采用一個(gè)新的產(chǎn)品，或者給一種老產(chǎn)品賦予一種新的特性；

采用一種新的生產(chǎn)方法；

開(kāi)辟一個(gè)新的市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)以前可能存在，也可能不存在；

采用一種新的原材料，或者原材料及半成品的新供應來(lái)源，同樣不管這種供應來(lái)源是已經(jīng)存在的，還是第一次創(chuàng )造出來(lái)的。

實(shí)現一種新的商業(yè)組合，形成或者打破一種壟斷。

第三，五力模型解決什么問(wèn)題

無(wú)論一個(gè)企業(yè)想要創(chuàng )新，他們都需要一個(gè)方向，盲目創(chuàng )新，就是閉門(mén)造車(chē)。

無(wú)論一個(gè)企業(yè)想要弄清自己在行業(yè)中所處地競爭位置，以便于幫助自己制訂采取行動(dòng)的步驟，這都需要企業(yè)要考慮到底哪些因素是有價(jià)值的。

實(shí)際上我們讀到這里，慢慢理解了波特的戰略定位，遠不是什么消費者心智的定位，實(shí)際上是一整套的戰略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，每一個(gè)活動(dòng)相互間是配合的關(guān)系。

戰略定位是復雜的，波特就是為了防止人們將一個(gè)事情簡(jiǎn)單化的沖動(dòng)和妄想，將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合的行為稱(chēng)為戰略定位。

戰略上要精確，這和豐田的精益生產(chǎn)有相同的地方，豐田各個(gè)生產(chǎn)部門(mén)和各工序時(shí)間上銜接要剛剛好，嚴絲合縫，不用窩工等待，沒(méi)有空余浪費。戰略更需要這樣的精確。

波特認為經(jīng)營(yíng)效率最終都會(huì )趨同，造成惡性競爭，而要解決這個(gè)問(wèn)題，只有戰略的精益，才能創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。

影響企業(yè)戰略的五大作用力：

第一，潛在進(jìn)入者（潛在進(jìn)入者的威脅）

第二，產(chǎn)業(yè)競爭對手（現有競爭對手之間的競爭）

第三，替代品（替代品的威脅）

第四，客戶(hù)（客戶(hù)的價(jià)格談判能力）

第五，供應商（供應商的價(jià)格談判能力）

上面每一個(gè)因素都會(huì )演化成巨大的競爭力，從而迫使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率發(fā)生變化，比如企業(yè)內部最厲害的高管常會(huì )離職創(chuàng )立一個(gè)和原因企業(yè)競爭的新公司，這就導致了原來(lái)公司的各種利潤被影響。蒙牛的創(chuàng )始人牛根生從伊利帶出去的都精英。奧克斯和美的從格力挖人才導致董小姐怒火沖天，將他們分別告上法庭。而蘇寧和國美打了幾年的市場(chǎng)戰，最終卻被京東奪走了大多數的市場(chǎng)。

格力在這幾年不知道該和誰(shuí)去競爭，一會(huì )兒和小米打賭，一會(huì )兒和美的打架，一會(huì )兒做手機一會(huì )兒又要造車(chē)。這都是戰略上不精確導致的經(jīng)營(yíng)上分離。

如果我們把格力的市場(chǎng)信號組合起來(lái)研究，就會(huì )得到一個(gè)結論，格力需要對自己的戰略進(jìn)行重新準確的梳理。

讀《競爭戰略》（3）五力模型的誕生

4、邁克·波特所指的潛在進(jìn)入者

投資界有一個(gè)典故，當一個(gè)公司做出一個(gè)新的產(chǎn)品去找投資人的時(shí)候，他們就會(huì )遇到一個(gè)必答問(wèn)題：騰訊如果也做你們怎么辦？

騰訊一度成為中國新興產(chǎn)品最大的潛在進(jìn)入者，無(wú)論360與QQ發(fā)生大戰，還是其他的產(chǎn)品被模仿，新的創(chuàng )意在形成市場(chǎng)競爭的過(guò)程必須要跨過(guò)騰訊這個(gè)門(mén)檻，我們聽(tīng)著(zhù)市場(chǎng)的抱怨，卻也同時(shí)看到，騰訊也有他不愿模仿的項目，比如滴滴打車(chē)，比如美團。

小米做了手機之后，又搞了小米電視，現在還要搞小米空調，小米是黑電和白電都要通吃的樣子，讓傳統的企業(yè)感危機重重，傳統的電視品牌遇到這樣的情況竟然沒(méi)有任何有效的對策。

現在投資界都在思考，接下來(lái)哪些企業(yè)會(huì )進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)？特斯拉的2021年的股價(jià)是世界其他各老牌汽車(chē)制造商的總和還要多，面對不斷有新的汽車(chē)品牌進(jìn)入的情況這些老牌的汽車(chē)制造商要如何面對？

今天讀邁克·波特的書(shū)，我是帶著(zhù)這些疑問(wèn)來(lái)的。

波士頓咨詢(xún)在如日中天的時(shí)候，他們有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)深入人心：

在一定程度上累積經(jīng)驗就等同于獲得市場(chǎng)份額，所以你的目標不應該是短期收益最大化，而應該是市場(chǎng)份額最大化。

在這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的指引下，美國大公司開(kāi)始極為瘋狂的搶市場(chǎng)大戰，邁克波特這個(gè)階段在哈弗大學(xué)攻讀《產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)》，這門(mén)學(xué)科的重點(diǎn)有三個(gè)，第一是市場(chǎng)結構，第二是市場(chǎng)行為，第三是市場(chǎng)績(jì)效。

波特認為不管市場(chǎng)如何多變復雜，肯定存在一個(gè)一般化的可以分析競爭情況的框架或者結構。

任何一個(gè)看到這個(gè)行業(yè)的好處，而進(jìn)入市場(chǎng)的人，都可能是潛在進(jìn)入者。產(chǎn)業(yè)內每增加一個(gè)新對手就會(huì )引進(jìn)新的業(yè)務(wù)能力，會(huì )帶來(lái)可觀(guān)的資源。

第一，潛在進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘

波特提供了兩個(gè)方面的討論，對于潛在進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，他們就是來(lái)獲得利潤的，中國國內市場(chǎng)有很多新品牌都一些傳統搞代工的老板轉型而成的，這些老板原來(lái)給國外品牌做代工，后來(lái)轉型搞內貿就建立一個(gè)新品牌針對國內市場(chǎng)。他們?yōu)槭裁磿?huì )紛紛轉型搞品牌呢？因為他們看到代工的產(chǎn)品成本非常低，而品牌商加價(jià)甚至是上百倍在國內銷(xiāo)售，這巨大的利潤空間讓這些代工的老板無(wú)法克制，從而成為潛在進(jìn)入者。

波特提出潛在進(jìn)入者的壁壘有10個(gè)：

規模效應

品牌認知度

資本需求

產(chǎn)品差異化

轉換成本

銷(xiāo)售渠道

專(zhuān)有學(xué)習曲線(xiàn)

必要進(jìn)貨渠道

低成本產(chǎn)品設計（與規模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢）

政府政策

（1）規模效應。

規模實(shí)際上是成本的一部分，大規模生產(chǎn)才能帶來(lái)成本上的優(yōu)勢，然而大規模生產(chǎn)對于新進(jìn)入者來(lái)說(shuō)是投入風(fēng)險，如果小規模生產(chǎn)則會(huì )導致產(chǎn)品成本增加。

我們發(fā)現小米進(jìn)入手機行業(yè)的時(shí)候，打出的是性?xún)r(jià)比這個(gè)口號，小米如何克服規模上不足導致的成本劣勢，或者風(fēng)險的呢？

小米是利用預購的模式，先向市場(chǎng)要訂單再下單的模式，來(lái)控制成本的。正因為如此，他們不僅借助于代工減少生產(chǎn)規模上的不足，還有效地避免了自己投資生產(chǎn)線(xiàn)等龐大的投入，反而比傳統的企業(yè)更具有成本上的優(yōu)勢。

然而這是一種創(chuàng )新，是商業(yè)上的新組合，這種創(chuàng )新完全符合熊彼得的創(chuàng )新標準。

實(shí)質(zhì)小米創(chuàng )新帶來(lái)的新利潤，并沒(méi)有打破規模本身的效應。

當華為的用同樣的方式進(jìn)入這一領(lǐng)域，大家就比的規模效應了。

（2）品牌認知度

美的是以小家電打市場(chǎng)的，所以當他們做空調的時(shí)候，大家也都覺(jué)得這個(gè)品牌應該可以做空調，這是市場(chǎng)上品牌認知度。華為是以研發(fā)實(shí)力為品牌背書(shū)的，所以華為決定做手機的時(shí)候，市場(chǎng)上很快就認為華為的手機應該具有一定的技術(shù)性，這就是品牌認知度。

格力空調為什么在做手機等產(chǎn)品的時(shí)候不被市場(chǎng)看好？

格力這個(gè)品牌和空調綁得太緊，以至于他們做其他的產(chǎn)品時(shí)，會(huì )被人認為這是不務(wù)正業(yè)，董明珠造車(chē)，不惜一切代價(jià)要搞，為此不惜和格力董事會(huì )鬧僵，但為什么大家不看好格力造車(chē)，這都是品牌認知度造成的。格力造車(chē)，對車(chē)企來(lái)說(shuō)，格力就是潛在的進(jìn)入者。但因為其品牌認知度不高，大家一如當春蘭造車(chē)一樣，都沒(méi)有給予足夠的重視。

甚至于特斯拉造車(chē)的時(shí)候，市場(chǎng)上認可的人也很少。

（3）資本需求（企業(yè)的糧草）

要么自己家里運，要么向市場(chǎng)要，孫子兵法里說(shuō)的因敵制食。

防守的公司只要把市場(chǎng)價(jià)格打到對方的成本以下，那么對方就只能遠程運糧，這就非常痛苦了。德州儀器在計算器這個(gè)產(chǎn)品上曾經(jīng)就用這招打得很多新進(jìn)入的產(chǎn)品，虧損嚴重，德州儀器自己也虧損1200元，造成大量的計算器的公司倒閉。

（4）產(chǎn)品差異化

這和后面的差異化是完全不同的兩個(gè)概念，三大策略中的總成本領(lǐng)先、差異化、市場(chǎng)專(zhuān)注，那個(gè)差異化是整個(gè)運營(yíng)組合的差異化，這里是產(chǎn)品的差異化。

產(chǎn)品差異化實(shí)質(zhì)上是獨特賣(mài)點(diǎn)的打造，你的產(chǎn)品如果大眾化，那么就只能靠?jì)r(jià)格戰，如果你有獨特賣(mài)點(diǎn)，而對方很難模仿，那么潛在進(jìn)入者就只能繞開(kāi)你的根據地。

喬布斯進(jìn)入手機領(lǐng)域的時(shí)候，只有一個(gè)款型，這是進(jìn)入者的差異化，而當時(shí)的諾基亞手機，翻蓋的、觸屏的、大屏的等有幾十種。

（5）轉換成本

一個(gè)客戶(hù)從購買(mǎi)蘋(píng)果轉為購買(mǎi)華為，他所需要花費的成本，這就是轉換成本。

在實(shí)際中化妝品的轉換成本高，而化妝工具的轉換成本就低。而當一個(gè)客戶(hù)從一位供應商轉為另一個(gè)供應商的過(guò)程中所需要花費的一性成本包含的內容相當多，包括雇員的培訓成本，新的輔助設備的成本，檢測新產(chǎn)品的成本，不可預測的風(fēng)險成本等等。潛在進(jìn)入者要想讓客戶(hù)接受其產(chǎn)品就必須花費巨資來(lái)完成這種轉換成本。

（6）銷(xiāo)售渠道。

小米進(jìn)入手機領(lǐng)域借助的是互聯(lián)網(wǎng)這一新渠道，即使傳統企業(yè)也在網(wǎng)上銷(xiāo)售，大家都差不多在同一起跑線(xiàn)上。當小米的互聯(lián)網(wǎng)渠道越來(lái)越強，他們開(kāi)始借助自己的品牌和渠道增加其他的電器產(chǎn)品。

格力有自己的線(xiàn)下渠道，但是新進(jìn)入者正在不斷地蠶食他們的渠道。格力認為自己的銷(xiāo)售下降是因為互聯(lián)網(wǎng)的渠道不足，格力曾經(jīng)自己搞了分銷(xiāo)系統，但不了了之。

（7）專(zhuān)有的學(xué)習曲線(xiàn)

即經(jīng)驗，隔行如隔山，傳統的企業(yè)為何在轉型搞電商極少有成功的？因為新的產(chǎn)業(yè)所需要的新的技能是需要很高的學(xué)習代價(jià)，而傳統的生產(chǎn)學(xué)習成本卻很低。

（8）必要的進(jìn)貨渠道。

即壟斷上游供應商的資源，讓對手沒(méi)有必要的資源，如果美國特朗普政府不允許向華為出售芯片，這就斷了華為的進(jìn)貨渠道，而澳大利亞的鐵礦石公司針對中國鋼鐵企業(yè)整體漲價(jià)也是一種競爭行為。

（9）與規模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢

如專(zhuān)利技術(shù)，對手需要付出極高的代價(jià)才能得到；如供應鏈的距離短，產(chǎn)業(yè)配套強，如道路交通發(fā)達，物流成本低等等。

（10）政府政策

政府限制甚至封鎖某些行業(yè)的進(jìn)入。

第二，潛在報復

對潛在進(jìn)入者的報復是有針對性的，潛在進(jìn)入者發(fā)起的進(jìn)攻常會(huì )有兩樣，第一是廣告戰，第二是價(jià)格戰。

而行業(yè)內的公司有效的應對，也是這兩樣。當然還有一些是常見(jiàn)的辦法，

一是借助于渠道的優(yōu)勢，排擠對手；

二是借助于行業(yè)的資源提升供應商的價(jià)格，拉大潛在進(jìn)入者的成本；

三是加大科研的投入，推出新的產(chǎn)品技術(shù)來(lái)壓制對手；

四是動(dòng)用非商業(yè)手段打擊對手。（美國抓華為的高管，逼其他公司不得與華為交易等）

5、現在競爭對手之間的競爭

波特認為，競爭對手之所以挑起競爭者之間的競爭，要么是因為產(chǎn)業(yè)內的競爭對他們造成了一定的影響，要么是因為他們在產(chǎn)業(yè)激烈競爭的縫隙中看到了提升自己的機會(huì )。

（1）競爭對手眾多或實(shí)力相當，當產(chǎn)業(yè)內競爭對手過(guò)多，或者存在實(shí)力相當的競爭對手，就容易在資源和客戶(hù)上發(fā)生較大的沖突，引起激烈的產(chǎn)業(yè)競爭。

（2）產(chǎn)業(yè)增長(cháng)速度較慢，那些極力想擴張的企業(yè)會(huì )因為產(chǎn)業(yè)增長(cháng)緩慢而與其他的企業(yè)發(fā)生激烈競爭。

（3）高固定成本或高庫存成本。使得清庫存的動(dòng)作沖動(dòng)難以克制。

（4）差異化或者轉換成本欠缺，差異化的優(yōu)勢是擁有忠誠粉絲的關(guān)鍵，當無(wú)法提供轉換成本上的承諾，就只能在價(jià)格上發(fā)起沖擊。

（5）產(chǎn)量大幅提升。產(chǎn)量提升，會(huì )破壞整體產(chǎn)業(yè)現有的供需平衡，增加了庫存。

（6）多元化競爭對手。因為多元化的原因，原本作為公司利潤產(chǎn)品的，現在變成了引流產(chǎn)品，他們會(huì )因為不在意這個(gè)產(chǎn)品所產(chǎn)生的利潤，而只在意這個(gè)產(chǎn)品會(huì )不會(huì )為其他的產(chǎn)品帶來(lái)新的客戶(hù)，導致了價(jià)格戰的發(fā)生，京東賣(mài)書(shū)就是一個(gè)案例，當當網(wǎng)在那個(gè)過(guò)程中舉步艱難。

（7）高額戰略利益。當這樣做，有更高的利益，企業(yè)也會(huì )為此進(jìn)行大的戰略競爭，比如滴滴的補貼大戰。拼多多的補貼大戰。

（8）退出壁壘。波特說(shuō)，因為經(jīng)濟上的，策略上的或者感情上的因素的影響，企業(yè)無(wú)法在產(chǎn)業(yè)中安全退出。通過(guò)發(fā)起競爭的形式來(lái)逼同行幫助自己退出。

當然品牌認知度競爭者多樣性，即競爭者本身的性格也會(huì )導致市場(chǎng)出現內部行業(yè)競爭。

常見(jiàn)的競爭方式有兩種：

第一種是價(jià)格戰。價(jià)格戰會(huì )撼動(dòng)產(chǎn)業(yè)，使產(chǎn)業(yè)整體利潤受損；

第二種是廣告戰。反而會(huì )擴大市場(chǎng)或者幫助產(chǎn)品形成差異化，從而提高產(chǎn)業(yè) 的知名度，產(chǎn)業(yè)內的所有企業(yè)都會(huì )從競爭中獲利。

6、創(chuàng )新的升級

邁克·波特的恩師，哈弗大學(xué)的克里斯坦森對熊彼得的創(chuàng )新理論進(jìn)行系統化分類(lèi)，克里斯坦森認為創(chuàng )新分為兩種：

一種是維持性的創(chuàng )新。即在產(chǎn)業(yè)內原產(chǎn)品的基礎上，給產(chǎn)品增加更多的或者更好的功能。

第二種是破壞性的創(chuàng )新。某個(gè)產(chǎn)業(yè)利用新技術(shù)的力量，從產(chǎn)業(yè)的薄弱環(huán)節入手，擾亂市場(chǎng)秩序，之后自己趁亂發(fā)展，從而達到爬到產(chǎn)業(yè) 鏈頂端的目的。

市場(chǎng)本身不會(huì )變化，消費者的需求也不會(huì )變化，是企業(yè)家的創(chuàng )新改變了消費者的需求，也推動(dòng)了市場(chǎng)的變化。

（1）替代品的特征

波特提出替代品的出現是創(chuàng )新的結果，所以其有一個(gè)明顯的特征：即能實(shí)現產(chǎn)業(yè)內產(chǎn)品的相同功能。

替代品還有兩個(gè)輔助特征：

第一是能在性?xún)r(jià)比上排擠原產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。

第二是盈利性很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的。

（2）決定替代品是否會(huì )摧毀一個(gè)行業(yè)的要看三個(gè)因素：

替代品相對價(jià)格水平

轉換成本（客戶(hù)學(xué)習成本是重點(diǎn)）

客戶(hù)對替代品的傾向。

（3）替代品與潛在進(jìn)入者的區別

替代品的出現是其他行業(yè)，不在本行業(yè)內，而潛在進(jìn)入者則是在本行業(yè)進(jìn)行投資。

替代品是從功能上去發(fā)現的。而潛在進(jìn)入者則是做相同的產(chǎn)品。

比如蘋(píng)果手機代替索尼的隨身聽(tīng)，這是替代品，而華為進(jìn)入智能手機領(lǐng)域之前屬于潛在進(jìn)入者。

美國教授巴尼提出一個(gè)互補者的概念，他說(shuō)，當一個(gè)替代品與產(chǎn)業(yè)的上下游產(chǎn)生的互補，代替了現有產(chǎn)業(yè)的功能，也會(huì )導致一個(gè)產(chǎn)業(yè)的沒(méi)落。

讀《競爭戰略》（4）五力模型告訴我們的商業(yè)本質(zhì)

7、客戶(hù)的談判能力

無(wú)論是客戶(hù)還是產(chǎn)業(yè)都需要一定的利潤才能存活，而客戶(hù)爭取到更多的利潤，企業(yè)的利潤就會(huì )降低，反之亦然。

客戶(hù)與產(chǎn)業(yè)是天然對立的關(guān)系，客戶(hù)一定會(huì )利用自己的優(yōu)勢加強與產(chǎn)業(yè)談判的能力，以壓低價(jià)格使自己獲取最大的利潤。美國的三大汽車(chē)制造商之一克萊斯勒就是一個(gè)特別喜歡壓低供應商價(jià)格的汽車(chē)公司，零部件行業(yè)都被克萊斯勒打壓得厲害。所以中國的布置汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，采取了開(kāi)放的態(tài)度，從南到北吸引歐美日韓等國的汽車(chē)廠(chǎng)商，形成了我國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈。

影響客戶(hù)的談判能力的原因有以下幾種：

買(mǎi)方集中度

采購成本

買(mǎi)方信息完整度

買(mǎi)方貨源豐富度

替代產(chǎn)品

客戶(hù)拉動(dòng)

價(jià)格敏感度

成本占總采購額比例

產(chǎn)品差異

品牌認知度

后向整合能力

質(zhì)量和性能的影響

決策者的激勵措施

著(zhù)名的戰略學(xué)家把這么多復雜的因素總結成5條，即：

（1）買(mǎi)方的數量很少

如果一家企業(yè)只有一個(gè)買(mǎi)家，那么這家企業(yè)就只能接受買(mǎi)家對企業(yè)的威脅。當然美國的汽車(chē)零部件行業(yè)的賣(mài)家可選擇的也并不多，他們在面對三大汽車(chē)公司越來(lái)越苛刻的購買(mǎi)條件后，生存極其的困難。

實(shí)際上，當買(mǎi)方成為產(chǎn)業(yè)的重大資源，買(mǎi)方的談判能力會(huì )更具強勢。比如國美電器在向電器品牌商提出各種條件時(shí)，并不在意供應商是否高興，而當年格力果斷退出國美，就是因為買(mǎi)方的苛刻條件不符合格力的利潤目標。

向大型連鎖零售商出售產(chǎn)品的公司同樣也會(huì )發(fā)現，自己面臨著(zhù)一個(gè)巨大的困境。大型零售商對于供應商會(huì )提出復雜的物流和其他要求，并且，如果供應商不能滿(mǎn)足這些需要，買(mǎi)家就會(huì )炒掉這些供應商。天津小護士曾經(jīng)是蘇果超市的供應商，蘇果在不斷對他們提出新的無(wú)法滿(mǎn)足的要求之后，這家企業(yè)最后不得不退出蘇果超市。而業(yè)內最臭名昭著(zhù)的如沃爾瑪，他們?yōu)榱耸棺约旱奶焯炱絻r(jià)這一理念得以持續，不斷地對供應提出要求。

（2）出售給買(mǎi)方的是沒(méi)有差異化的標準產(chǎn)品

如果向買(mǎi)方出售的產(chǎn)品或服務(wù)是標準化的而不是差異化的，買(mǎi)方弄成的威脅會(huì )更大，這就是為什么農民出售糧食比不過(guò)經(jīng)濟作物更能賺錢(qián)，因為小麥、玉米、大米等農作物，極難在大小、外觀(guān)上形成差異化。反而水果類(lèi)的，如禇橙從外觀(guān)到大小都能形成不一樣的沖擊。

所以同樣的，一個(gè)產(chǎn)業(yè)內部如果大家做的東西都一樣，那么就極難形成真正的產(chǎn)品競爭力，買(mǎi)方的選擇成本就會(huì )極大的降低。

（3）出售給買(mǎi)方的產(chǎn)品占買(mǎi)方的成本比例極高

如果買(mǎi)方的購買(mǎi)在其最終產(chǎn)品成本中占很大比重，買(mǎi)可能具有更大的威脅，這會(huì )使買(mǎi)方有沖動(dòng)進(jìn)行向后垂直一體化。當買(mǎi)方自己形成了產(chǎn)業(yè)能力，對于賣(mài)方的威脅就是致命性的，比如華為的芯片橫空出世對于高通的打擊幾乎是毀滅性的，美國特朗普總統動(dòng)用國家信譽(yù)作為犧牲來(lái)打壓華為，才給了高通幾年時(shí)間的喘息機會(huì )。

（4）買(mǎi)方?jīng)]有賺到顯著(zhù)的經(jīng)濟利潤的時(shí)候

買(mǎi)方可能形成更大的威脅。當供應商賺取的利潤遠大于買(mǎi)方的時(shí)候，買(mǎi)方可能對成本非常敏感，并且堅持讓供應商提供最低的成本和最高的質(zhì)量。此時(shí)買(mǎi)具有很強動(dòng)機進(jìn)入供應商的產(chǎn)業(yè)，以求獲得供應商賺取的部分經(jīng)濟利潤。

（5）買(mǎi)方有能力向后垂直一體化

買(mǎi)具有向后垂直一體化，對產(chǎn)業(yè)而言買(mǎi)方更具威脅。此時(shí)買(mǎi)方既是購買(mǎi)者，又是競爭者，而且買(mǎi)方還鎖定了產(chǎn)業(yè) 中一定百分比的銷(xiāo)售額。買(mǎi)方構成垂直一體化威脅的程度又取決于產(chǎn)業(yè)中已有的進(jìn)入壁壘。

這種情況下，客戶(hù)對產(chǎn)品已充分了解，即使客戶(hù)不進(jìn)行向后垂直一體化，他們也能根據產(chǎn)品的情況對價(jià)格進(jìn)行有利于他們的談判。

（6）其他因素

除了上述五個(gè)常見(jiàn)的原因，客戶(hù)的轉換成本低，產(chǎn)品對客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有重大影響，等因素也會(huì )導致客戶(hù)議價(jià)能力增強，客戶(hù)隨時(shí)可以找到替代產(chǎn)品的情況下，產(chǎn)業(yè)提出過(guò)高的利潤要求會(huì )成為一個(gè)笑話(huà)。

8、供應商的談判能力

供應商之于產(chǎn)業(yè)相當于產(chǎn)業(yè)之于客戶(hù)，雙方的利潤是固定的，關(guān)鍵是分配的問(wèn)題，供應商可以通過(guò)提高其出售給企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格或者降低其產(chǎn)品的質(zhì)量威脅企業(yè)的績(jì)效，或者將企業(yè)的利潤轉移到自己的口袋里。這就是為什么高通、微軟、谷歌、英特爾等公司成為聯(lián)想、小米、三星等公司的太上皇的原因。

產(chǎn)業(yè)面對的不同供應商的價(jià)格談判能力不會(huì )相同，是什么左右著(zhù)供應商的價(jià)格談判能力呢？

波特認為有6個(gè)因素決定了供應商的談判能力。實(shí)際上供應商的對市場(chǎng)的左右，沒(méi)有一個(gè)國家有中國更能深刻的理解其中的痛，無(wú)論是鐵礦石公司隨意提價(jià)，還是歐美國不向中國提供芯片產(chǎn)業(yè)的上游設備，如光刻機等，都在中美貿戰的大背景下影響了整個(gè)中國這一代企業(yè)和科學(xué)家。

轉換成本

供應品的差異化程度

供應商的集中度

替代供應品的出現

采購量對供應商的重要性

供應商前/后向整合的威脅

供應品對成本或差異化的沖擊，成本占總采購額比例在行業(yè)中所處的水平

（1）、供應商產(chǎn)業(yè)為少數幾個(gè)企業(yè)所支配

產(chǎn)業(yè)除了從這幾家供應商那里采購，基本上沒(méi)有其他的選擇，因此供應商可以采用索取高價(jià)格、降低供貨質(zhì)量、榨取購買(mǎi)企業(yè)的利潤，微軟的操作系統上的主導地位，對大多數電腦用戶(hù)而言就是行業(yè)的標準，如果一家公司想要出售電腦，至少必須同微軟打交道。

（2）當供應商提供獨一無(wú)二的差異化產(chǎn)品。

我們國內有很多小鮮肉出演一部片子的片酬特別高，但制片公司依然沒(méi)有辦法，因為這些人獨一無(wú)二。高通的芯片對于所有的手機制造商來(lái)說(shuō)就是獨一無(wú)二的產(chǎn)品，同樣的，華為的5G也是獨一無(wú)二的產(chǎn)品。

（3）當供應商沒(méi)有收到替代威脅時(shí)。

供應商對產(chǎn)業(yè)的威脅會(huì )更大，中國的企業(yè)把很多供應問(wèn)題稱(chēng)為卡脖子的技術(shù)，這就是指供應商如果不提供產(chǎn)品就會(huì )對中國整個(gè)行業(yè)的發(fā)展起到抑制作用。特朗普上臺打了幾年貿易戰，我國的卡脖子產(chǎn)業(yè)都被其列在紙上。

（4）當供應商威脅向前一體化時(shí)。

供應商威脅進(jìn)入并開(kāi)始在企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)參與競爭時(shí)，他們對企業(yè)形成的威脅更大，這被稱(chēng)為向前垂直一體化，供應商成了競爭對手，他們在供應的過(guò)程中，一定會(huì )把更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品供應給自己的公司。

（5）當企業(yè)不再是供應商的重要客戶(hù)

鋼鐵公司對失去一個(gè)小型的建筑公司的生意并不會(huì )太在意，他們會(huì )重視大型的冰箱、空調、洗衣機的公司，會(huì )重視汽車(chē)公司等。當供應商認為你不是重要客戶(hù)，他們的服務(wù)相對就會(huì )大打折扣。

9、五力模型告訴我們的商業(yè)規律

（1）潛在進(jìn)入者不可避免

當一個(gè)行業(yè)有著(zhù)巨大的利潤，那么潛在進(jìn)入者就不可避免。

蘋(píng)果的個(gè)人電腦如日中天的時(shí)候，IBM很快就搞了一個(gè)個(gè)人電腦部門(mén)，很快就從蘋(píng)果手里搶走了一大半的市場(chǎng)，其后，個(gè)人電腦公司不斷涌現。

同樣智能手機出現后，三星、小米、華為都是潛在進(jìn)入者，卻慢慢占了極大的市場(chǎng)。

潛在進(jìn)入者不僅出現在外部，更會(huì )出現在內部。內部的高管對行業(yè)的情況比較熟悉，更容易搶走原公司的客戶(hù)和上下游的資源，對原公司內部的人力資源也會(huì )產(chǎn)生巨大的沖擊。如：牛根生創(chuàng )業(yè)時(shí)從伊利挖出來(lái)的都是市場(chǎng)部資深的厲害員工，對伊利造成了巨大的損失。

華為有一個(gè)年輕的員工叫李一男，他在離開(kāi)華為后創(chuàng )業(yè)，不可避免地會(huì )進(jìn)入原來(lái)公司的領(lǐng)域，因為只有這個(gè)領(lǐng)域他最熟悉，任正非非常了解這種事件對于華為這樣公司的危險，專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)新部門(mén)叫“打港辦”，不惜代價(jià)用殺敵1000，自損800的方式硬生生的將這個(gè)公司打沒(méi)。

（2）一種防御機制叫收割型公司

這種類(lèi)型的公司不看長(cháng)遠，只看短期利益，在法律邊緣處盡量獲取最大的利潤，當他們獲得巨大利潤之后，就馬上轉型，將原有公司出售給接盤(pán)俠。

（3）創(chuàng )新是最好的防御機制

如果不做收割型企業(yè)，就必須要時(shí)刻準備創(chuàng )新，如果說(shuō)華為能防止潛在進(jìn)入者是因為他們對進(jìn)入者不惜代價(jià)的攻擊，同時(shí)華為也用新技術(shù)不斷建筑防城河。華為在研發(fā)上的投入達到驚人地步，國內其他企業(yè)甚至眾多的企業(yè)相加才能達到他們的水平。

而且華為在遭遇美國舉國體制打壓的情況下，動(dòng)用了備胎，這個(gè)備胎的出現也是巨大投入給自己建立的防御機制。

（4）廣告不僅是進(jìn)攻的一部分也是一種防御

當潛在進(jìn)入者進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)，首先是打廣告，宣告自己的產(chǎn)品，如美的說(shuō)自己的空調，一晚只需一度電，這一度成為董明珠舉報的話(huà)題。

格力怎么辦？只要在有美的廣告的地方，同樣上一個(gè)格力的廣告，不很完美的在哪里做廣告，格力都會(huì )跟著(zhù)要去做同樣的廣告。

但實(shí)際上，有一些行業(yè)，比如海飛絲、飄柔等產(chǎn)品的東家寶潔，他們從來(lái)就把利潤的20%當成廣告預算，必須要打出去，因為這樣不僅是打市場(chǎng)，更是讓潛在進(jìn)入者望而卻步的手段。

（5）價(jià)格戰是最有效的進(jìn)攻手段。

必須要有相應的創(chuàng )新機制作為后盾，否則你把自己也打死了。德州儀器在發(fā)起計算器的價(jià)格戰時(shí)候，市場(chǎng)上潛在進(jìn)入者并沒(méi)有止步，而他們的供應商也沒(méi)有停止自己生產(chǎn)計算器，德州儀器把計算器的利潤打到負數，市場(chǎng)份額也一度成為一家獨大，并且逼死了大多數的同行，然而計算器的利潤卻再也不能恢復到價(jià)格戰之前，一臺計算器的利潤從原來(lái)的500美元，剩下不到5美元。

（6）不要追求利益最大化：把雙贏(yíng)弄成贏(yíng)兩次是短視的行為。

很多競爭對手都是上下游給逼出來(lái)的，格力是國美給逼著(zhù)自己創(chuàng )立了一套經(jīng)銷(xiāo)商體系。淘寶和天貓肆意對平臺上的賣(mài)家收取各種流量費用，導致拼多多出現馬上得到商家的支持。而更多的上下游無(wú)端的想要利潤最大化，一些大企業(yè)濫用市場(chǎng)地位，對供應商進(jìn)行各種方式的吃拿卡要，不僅想盡辦法拖欠供應商的貨款，還用金融等手段逼著(zhù)供應商向他們借款等，拿著(zhù)供應商自己的錢(qián)放貸給供應商并把這稱(chēng)為是內部金融創(chuàng )新。

供應商轉而支持潛在進(jìn)入者，并向這些老牌的企業(yè)發(fā)起沖擊是必然的。同樣的下游企業(yè)如果一直被打壓，下游企業(yè)則必然要解決自己卡脖子的產(chǎn)品。華為搞芯片就是在這個(gè)背景下出現的，包括華為的手機開(kāi)發(fā)系統鴻蒙。