國內零售渠道發(fā)展至今，無(wú)論是線(xiàn)下零售的動(dòng)蕩與洗牌，還是線(xiàn)下電商平臺憑借數據優(yōu)勢和性?xún)r(jià)比優(yōu)勢的反攻與加速滲透，在更加激烈的渠道競爭中，自有品牌作為重要護城河，已經(jīng)成為各家不可忽視的核心業(yè)務(wù)。
作者 | 肖超
編輯 | 邵樂(lè )樂(lè )
這是「新商業(yè)情報NBT」報道的第675家創(chuàng )公司
元初食品是研究自有品牌與社區零售的一個(gè)樣本。
作為一個(gè)區域性社區零售超市，元初的自有品牌銷(xiāo)售占比為60%，擁有近千個(gè)SKU、超過(guò)2千家合作供應商和全球范圍內的3個(gè)產(chǎn)品研發(fā)中心。而與之相比，2019年百強超市自有品牌平均占比僅為4.1%，行業(yè)平均值不足3%。
缺乏對產(chǎn)品的深度研究和對供應鏈品質(zhì)管理的經(jīng)驗，是國內絕大部分零售商難以發(fā)力自有品牌建設的重要原因。在為自有品牌商品開(kāi)發(fā)支付高額前期成本后，后端的動(dòng)銷(xiāo)保障與庫存風(fēng)險解決，也為零售渠道商提出了現實(shí)難題。
但元初先天的國際貿易基因將這些難點(diǎn)轉變?yōu)樽陨韮?yōu)勢。元初的前身是2001年成立的廈門(mén)天酬進(jìn)出口有限公司，通過(guò)與眾多國際國內的優(yōu)質(zhì)食品生產(chǎn)廠(chǎng)商合作，將上千種產(chǎn)品出口到北美、歐洲、澳洲及日本等國家和地區。
而由于要在進(jìn)出口貿易中保證貨品滿(mǎn)足不同國家的不同食品安全標準，天酬早早的參與了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節，并有意識地植入自有品牌以提升自身議價(jià)能力。對于自有品牌商品，也能夠通過(guò)杠桿國際供應鏈的方式保證銷(xiāo)售規模。
決定自建國內零售渠道后，元初在2011年于廈門(mén)開(kāi)出第一家門(mén)店。受先天基因和布局區位的影響，元初將自身視為“健康三餐提供者”，定位社區精選超市，所售商品“堅持最大程度原生態(tài)、少處理、少添加”。截至2021年4月，元初的社區門(mén)店數量已達140家，并另有27家便利店和6處前置倉，每日客流超過(guò)6萬(wàn)人。
在廈門(mén)大本營(yíng)之外，元初的區域布局也已延伸至深圳、大連、泉州及加拿大溫哥華四地，并以提供親人式的顧客服務(wù)作為建立渠道信任的主要方式之一。
由于堅持不收供應商的渠道費和進(jìn)場(chǎng)費，元初經(jīng)過(guò)艱難的草創(chuàng )初期才實(shí)現盈虧平衡。據元初在新三板摘牌前的最后一份2017年年報數據顯示，彼時(shí)擁有33家廈門(mén)門(mén)店的元初營(yíng)收規模為5.5億元，銷(xiāo)售毛利率28.32%。這一毛利率數字低于國內其他優(yōu)秀的零售商，但這也是高自有品牌比例超市的突出特點(diǎn)：追求高毛利額而非高毛利率。
2019年末，元初獲得麥星投資的億元股權融資，并計劃將資金投入至自有品牌開(kāi)發(fā)、供應鏈深化、零售系統技術(shù)開(kāi)發(fā)、海外市場(chǎng)拓展及開(kāi)店以及探索前置倉等新業(yè)態(tài)整合等多個(gè)方面。
自建科技公司也是元初在零售數字化轉型中做出的重要決定，并已實(shí)現了線(xiàn)上總銷(xiāo)售額占比超過(guò)20%、日均1萬(wàn)單的銷(xiāo)售成績(jì)。在將科技公司獨立運營(yíng)后，元初也聯(lián)合騰訊向其他零售商輸出與訂單相關(guān)的技術(shù)解決方案。
雖然在各項試驗中走在前列，但元初作為一家深耕區域的社區零售商，始終保持著(zhù)低調和務(wù)實(shí)，既不見(jiàn)參加國內各大喧鬧的自有品牌評選，也難以從商業(yè)報道中窺得全貌。而國內零售渠道發(fā)展至今，無(wú)論是線(xiàn)下零售的動(dòng)蕩與洗牌，還是線(xiàn)下電商平臺憑借數據優(yōu)勢和性?xún)r(jià)比優(yōu)勢的反攻與加速滲透，在更加激烈的渠道競爭中，自有品牌作為重要護城河，已經(jīng)成為各家不可忽視的核心業(yè)務(wù)。
如盒馬在自有品牌開(kāi)發(fā)和會(huì )員店打造方面不斷加碼，美國倉儲會(huì )員店的代表山姆和Costco在國內也加速布局。為了探究元初食品的自有品牌方法論，我們于日前專(zhuān)訪(fǎng)了元初食品副總裁金星、商品中心總監溫志強，嘗試系統性地復盤(pán)元初的零售邏輯。
從貿易到零售
作為元初食品的前身，天酬留下的烙印依然明顯。
天酬是一家進(jìn)出口貿易公司，定位為“亞洲食品采購專(zhuān)家”。一邊，天酬需要尋找亞洲各地優(yōu)秀的食品供應商，代理品牌、采購產(chǎn)品，另一邊，天酬將采購來(lái)的貨品交由海外市場(chǎng)的大型進(jìn)口商、批發(fā)商，由它們進(jìn)一步輸送到當地的零售終端（如華人超市和其他大型連鎖超市），完成銷(xiāo)售。
進(jìn)出口貿易的特殊性，要求天酬對商品及商品品質(zhì)的理解更加深入。一方面，由于進(jìn)出口商品需要滿(mǎn)足出口地的質(zhì)量安全標準、食品衛生標準、食品質(zhì)量標準，海外發(fā)達市場(chǎng)的這些要求往往更加嚴苛，生產(chǎn)過(guò)程、工藝、品質(zhì)里有非常多的細節把關(guān)，符合條件的優(yōu)質(zhì)供應商本就有限；另一方面，天酬采購的商品需要適應國外市場(chǎng)消費習慣和消費環(huán)境的變化，往往需要經(jīng)由天酬這層中間商的反饋，由供應商配合進(jìn)行不斷的研發(fā)和調整。
也因此，相對于單邊市場(chǎng)的一般貿易商，在嚴把質(zhì)量關(guān)的大前提下，天酬對供應商的倚仗關(guān)系更加明顯。在金星的表述中，供應商被稱(chēng)作“像靠山一樣”，“只有供應商和我們一起、并且愿意支持我們，我們才有可能應對不斷變化的市場(chǎng)”。
這日后反映在元初食品對于供應商的態(tài)度上：準時(shí)結算賬款和不收進(jìn)場(chǎng)雜費。雖然不收進(jìn)場(chǎng)雜費這一打破傳統渠道商經(jīng)營(yíng)模式的做法，也直接導致了元初在成立初期的盈利困難，甚至“有很多知名品牌來(lái)找到我們，說(shuō)你只需要讓我的商品進(jìn)去就行，每年給你多少的返利”，但元初還是堅持了下來(lái)。
此外在貿易過(guò)程中，天酬除代理國內的知名品牌（如安井、古龍）外，也會(huì )委托定牌（OEM）生產(chǎn)一些商品，并有意識地植入自有品牌，以增加自身話(huà)語(yǔ)權和渠道區分度，例如“元初 Sungiven”品牌下均為基礎食材和五谷雜糧，“元和 Yuho”代表日式及海產(chǎn)類(lèi)食品，“元喜薈 Sunfreesia”對應的則是海外直采的葡萄酒、水和其他飲品。
從貿易走向零售的想法最初誕生于2008年。蘇丹紅事件和三聚氰胺事件驚動(dòng)國人，食品安全問(wèn)題引發(fā)廣泛關(guān)注，伴隨著(zhù)國內的消費升級，不乏有消費者認為在國內無(wú)法獲得安全放心的商品，轉而求助海外代購。
對于天酬來(lái)說(shuō)，一邊是手握諸多國內國外的優(yōu)質(zhì)食品供應商和優(yōu)質(zhì)貨源，但中國食品在國際上負面新聞較多，導致在國外尤其是發(fā)達國家市場(chǎng)的競爭力不足；一邊是國內的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化、對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的需求上升，帶領(lǐng)這部分優(yōu)質(zhì)食品供應商和優(yōu)質(zhì)貨源 “出口轉內銷(xiāo)”成為選擇。
到2011年9月，元初食品的第一家門(mén)店終于在廈門(mén)開(kāi)業(yè)，承諾所售商品均品質(zhì)可控、過(guò)程可追溯，以提供最大程度原生態(tài)、少處理、少添加的三餐食材為經(jīng)營(yíng)特色，提供出口食品和國際知名品牌食品。
元初食品最初的打算是開(kāi)家零售門(mén)店，讓朋友、家人和周邊市民能夠買(mǎi)到放心食品。但在實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中元初發(fā)現，若沒(méi)有規?；芜\營(yíng)成本的降低，零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢無(wú)從談起；而如果將自己的商品通過(guò)其他渠道銷(xiāo)售，與其他品牌的商品混在一起，元初想要表達的商品內涵就無(wú)法伸張。
于是，元初最終決定走向規?；越ㄇ赖牡缆?。
由于起步在廈門(mén)這樣一個(gè)人口居住密集、相對來(lái)說(shuō)地方不大且生活安逸的二線(xiàn)城市，元初在有限的門(mén)店空間里秉承精選邏輯，并逐漸摸索明確了精品社區超市的定位，門(mén)店兩三百平，超過(guò)2000個(gè)SKU，商品結構主要滿(mǎn)足一日三餐的需要，既包括生鮮食材、米面糧油和酒水飲料等，也包括一些現場(chǎng)現制的熟食制品。
在廈門(mén)重要社區完成門(mén)店布局后，元初也在嘗試便利店、前置倉等多種業(yè)態(tài)，以滿(mǎn)足不同時(shí)段不同人群的購物需要。
廈門(mén)之外，元初的版圖也已經(jīng)擴張至大連（2013年起）、泉州（2018年起）、深圳（2019年起）和加拿大（2019年起）。
深圳是一個(gè)更加年輕化、對商品的豐富度與接納度更高、競爭也更激烈的市場(chǎng)，走出廈門(mén)舒適區的元初，需要有這樣一處落腳點(diǎn)，來(lái)檢驗自己的商品結構和供應鏈效率。海外門(mén)店的設立，在讓當地華人接觸到元初產(chǎn)品的同時(shí)，也可使元初自身更加嚴格的做到國際標準全球同步，并倒逼供應鏈和服務(wù)品質(zhì)的提升。
總體來(lái)說(shuō)，元初仍然是一個(gè)小而美的區域性精選社區超市，對外企業(yè)宣傳也難言積極和高調。因此，相比于其他知名渠道零售商，起初，元初食品在消費者心智中的先天渠道信任感并不強烈。除持續的提升自有品牌比例、提供優(yōu)質(zhì)商品外，在異地擴張過(guò)程中要建立和補足這種信任感，親人式的服務(wù)也是必要環(huán)節。
例如，元初的門(mén)店店員會(huì )盡量記住顧客一家人的名字和基本情況以拉近距離，也必須要接受產(chǎn)品的培訓、了解每個(gè)商品的特色，以便在顧客詢(xún)問(wèn)時(shí)給出專(zhuān)業(yè)回復。
家中養育孩子的媽媽是元初消費者畫(huà)像中的一類(lèi)典型人群。從備孕期、懷孕期開(kāi)始到小孩子出生和長(cháng)大，這類(lèi)人群會(huì )特別關(guān)注食品安全問(wèn)題，并對專(zhuān)業(yè)與細節格外挑剔。這也正是元初憑借自身優(yōu)勢、建立長(cháng)期信任的好時(shí)機。
自有品牌開(kāi)發(fā)：質(zhì)優(yōu)與價(jià)實(shí)
基于對進(jìn)出口貿易國際供應鏈的背景和對產(chǎn)品定位的堅持，發(fā)展自有品牌商品始終是元初的核心戰略，并已成為其重要的差異化競爭力。
截至目前，元初自有品牌擁有近千個(gè)SKU和超過(guò)2千家合作供應商，整體銷(xiāo)售占比從2015年的40%已增長(cháng)至約60%。來(lái)源于元初的社區精選超市定位，這些自有品牌商品仍圍繞三餐布局、家庭消費場(chǎng)景開(kāi)發(fā)，以生鮮、米、油、蛋、奶類(lèi)制品為主。
品質(zhì)高、價(jià)格低是所有自有品牌商品的基礎要素，這套在元初的話(huà)語(yǔ)體系中被稱(chēng)為“質(zhì)優(yōu)價(jià)實(shí)”的商品定位，也在指導著(zhù)元初的自有品牌戰略。
質(zhì)優(yōu)又分為兩個(gè)層面，被消費者所感知到的質(zhì)優(yōu)、以及實(shí)際產(chǎn)品品質(zhì)的質(zhì)優(yōu)。消費者心智中的商品質(zhì)優(yōu)在早期階段通常由渠道信任轉化而來(lái)，如背靠沃爾瑪的山姆超市、出身阿里系的新零售平臺盒馬。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，草創(chuàng )時(shí)期的元初在C端市場(chǎng)并不自帶這種信任基因，而為了建立這種信任感，親人式的服務(wù)是外在表現，把在國內消費市場(chǎng)具有一定差異性的“原生態(tài)、少處理、少添加”的健康理念準確的傳遞給消費者，也是元初渠道信任的重要組成部分。
以椰子水為例，其產(chǎn)品甜度的波動(dòng)在全年產(chǎn)期、每天生產(chǎn)的周期當中屬于正?，F象。一般做法是，為了追求甜度平衡，很多生產(chǎn)方會(huì )人為添加蔗糖，但元初則會(huì )在自有品牌的產(chǎn)品說(shuō)明中明白的告訴消費者，每瓶甜度可能存在差異，但零添加蔗糖。
產(chǎn)品品質(zhì)的質(zhì)優(yōu)則是阻礙諸多大型零售商發(fā)力自有品牌建設的根本原因。由于缺乏對產(chǎn)品的深度研究和對供應鏈品質(zhì)管理的經(jīng)驗，很多自有品牌商品僅是工廠(chǎng)貼牌產(chǎn)品的變體，即便一開(kāi)始有渠道信任背書(shū)，最終也將會(huì )在與其他產(chǎn)品品牌的競爭中敗下陣來(lái)。
而這正是元初的優(yōu)勢所在。其經(jīng)由天酬在國際貿易及與供應商共建過(guò)程中積累下的深厚經(jīng)驗，使其更加深度地參與到自有品牌商品從市場(chǎng)調查、選品、選擇生產(chǎn)商、樣品檢測、消費者試吃、包裝設計、成品再檢測等各個(gè)環(huán)節。
實(shí)際上，元初也在2020年底通過(guò)了由英國零售商聯(lián)盟制定的BRCGS（A級）全球標準代理商及經(jīng)紀商認證，是國內第一家獲此認證的線(xiàn)下生鮮社區零售商。這一標準是歐盟食品安全體系最高標準之一，并充當進(jìn)入多國零售市場(chǎng)通行證的作用，對申請企業(yè)相關(guān)從業(yè)人員、企業(yè)食品供應商的品質(zhì)與安全衛生保證能力、食品銷(xiāo)售和庫存的安全保障能力、產(chǎn)品質(zhì)量等都有非常高的要求。
“我們自有品牌的定位就是全球標準、國際同步，從天酬開(kāi)始，我們已經(jīng)在各個(gè)方面打了近20年的基礎，才能夠在去年拿到這個(gè)認證?！睖刂緩姺Q(chēng)。
這些標準反應到自有品牌開(kāi)發(fā)過(guò)程中，以生鮮中的葉菜生產(chǎn)基地為例，除了要檢測土壤的各項指標是否合格，元初也需要與基地負責人親身溝通，負責人的種植經(jīng)驗有多久、是否只是為了賺快錢(qián)、基地的采收期與間隔期是否符合標準，也都歸類(lèi)于供應商的一整套考量因素。
同時(shí)，元初的每款自有品牌商品也都必備其十幾頁(yè)的產(chǎn)品手冊，詳細記載了對應哪些國際國內標準及法律法規、這些標準的版本和最新升級等信息。
產(chǎn)品手冊是保障產(chǎn)品品質(zhì)的生命線(xiàn)，也是元初產(chǎn)品開(kāi)發(fā)核心準則的沉淀，其作用在于幫助元初自控供應鏈而非自建。在元初的供應鏈體系中，自建只占很小的比例，絕大部分仍采用與工廠(chǎng)合作的模式。
質(zhì)優(yōu)是基礎，價(jià)實(shí)則是消費者在面臨自有品牌與產(chǎn)品品牌的比較時(shí)，還能選擇前者的根本原因。通常，零售商的自有品牌價(jià)格由其后端的銷(xiāo)售規模保障，反饋到對前端上游供應鏈的議價(jià)掌控和成本控制，會(huì )員店的設立還能夠通過(guò)精準的用戶(hù)畫(huà)像和需求滿(mǎn)足，以會(huì )員費的形式覆蓋部分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本。
但以元初來(lái)說(shuō)，自身的渠道體量難以支撐上千種自有品牌SKU的銷(xiāo)售規模。且由于深度介入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，其所付出的研發(fā)成本不容小覷——元初目前設有3個(gè)產(chǎn)品研發(fā)中心，分別位于廈門(mén)、加拿大溫哥華和德國漢堡，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊超過(guò)百人。為了追求最優(yōu)產(chǎn)地和最優(yōu)供應鏈，元初在全球近30個(gè)國家展開(kāi)直采業(yè)務(wù)，如為了找到一款合適的椰子水，研發(fā)團隊就要深入走訪(fǎng)越南、泰國、馬來(lái)西亞等多個(gè)國家的多個(gè)產(chǎn)地。
即便如此，元初仍能保證1元一瓶山泉水、5.9元一瓶椰子水、7.9元一袋紅薯粉此類(lèi)低廉自有品牌價(jià)格，來(lái)源于其對國際供應鏈的杠桿和多級采購優(yōu)勢的利用。
除國內的元初門(mén)店銷(xiāo)售外，元初所開(kāi)發(fā)的自有品牌商品由于符合國際國內雙重標準，也會(huì )供應至歐美和其他地區的主流超市，而這些市場(chǎng)的需求可能是元初自有渠道需求的幾十倍。同時(shí)，面向不同市場(chǎng)的銷(xiāo)售，意味著(zhù)元初也可以采用綜合采購的方式，通過(guò)一次性收購不同級別或不同規格的原材料，來(lái)獲得優(yōu)惠的價(jià)格。
以香菇干為例，產(chǎn)品等級為4到5級的茶花菇好看、肉厚、個(gè)頭大，可供應歐美；2到3級、3到4級的普通菇不要求形狀和大小，可銷(xiāo)售至東南亞市場(chǎng)。在這種收購方式下，生產(chǎn)方的利用率和毛利率提高、分揀成本降低，相對只有單一需求的采購商，生產(chǎn)方也更愿意給到元初更低的價(jià)格。
此外，由于深度介入供應鏈，元初也能以更加精細化的方式縮減商品成本。如進(jìn)口原料可由元初自主采購和囤貨、然后交給國內的廠(chǎng)家加工，國際國內的物流運輸也能統一安排、找到最優(yōu)解。
在實(shí)際案例中，元初曾經(jīng)開(kāi)發(fā)過(guò)一款混合堅果產(chǎn)品，主要原料均是元初自主采購并直接提供給加工工廠(chǎng)的。在口味上，這類(lèi)產(chǎn)品通常存在豆腥味殘留的麻煩，經(jīng)元初研究發(fā)現，主要是由于烘焙時(shí)間較長(cháng)導致的，而在元初的指導下，加工工廠(chǎng)縮短烘焙時(shí)間后，既改善了產(chǎn)品風(fēng)味，也降低了用電成本。
當然，在元初的自有品牌開(kāi)發(fā)中，此類(lèi)加工工藝的調整與改善，經(jīng)常需要來(lái)自工廠(chǎng)或供應商的大力配合，在實(shí)際溝通過(guò)程中可能也會(huì )面臨各項難題?！澳莻€(gè)混合堅果的加工工廠(chǎng)，是他們的董事長(cháng)自己去炒的第一鍋樣品料，他說(shuō)他已經(jīng)十幾年沒(méi)有親自參與到一線(xiàn)生產(chǎn)，一定要試一下按照我們的方法來(lái)制作?！苯鹦欠Q(chēng)。
也因此，在自控供應鏈的過(guò)程之中，元初也特別注意供應商利益的維護。不收渠道費、進(jìn)場(chǎng)費是具體形式之一，對廠(chǎng)家加工工藝的優(yōu)化、帶動(dòng)廠(chǎng)家進(jìn)步、同時(shí)注重自有品牌開(kāi)發(fā)的成功率以帶來(lái)銷(xiāo)量的保障，也是實(shí)在的幫助。
自有品牌銷(xiāo)售：高頻與精選
在將質(zhì)優(yōu)與價(jià)實(shí)的基礎要素跑通之后，開(kāi)發(fā)何種類(lèi)型的商品、如何定價(jià)、如何保障商品的銷(xiāo)量等此類(lèi)選擇，仍是影響自有品牌成功率的重要因素。
在元初對于健康這一基本理念的高標準要求下，哪些品類(lèi)仍有市面上現有產(chǎn)品未能解決的痛點(diǎn)（如添加劑等成分問(wèn)題）、同時(shí)又足夠剛需和高頻，將成為元初自有品牌開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)關(guān)注對象。例如從去年開(kāi)始，氣泡水市場(chǎng)銷(xiāo)售火爆，但產(chǎn)品通常添加代糖，元初也曾因此產(chǎn)生開(kāi)發(fā)純果汁氣泡飲的想法。
而如果產(chǎn)品的品質(zhì)沒(méi)有更好、價(jià)格沒(méi)有更實(shí)惠、也沒(méi)有給供應商帶來(lái)額外價(jià)值，對于元初來(lái)說(shuō)便沒(méi)有開(kāi)發(fā)意義。深度介入供應鏈的元初能夠做出這種是非判斷，同時(shí)這也是元初作為社區超市精選邏輯的一種體現：在有限的店面面積內，在保證SKU豐富的前提下，一種SKU在元初門(mén)店內通常只存在一個(gè)品牌。既是對消費者和供應商負責，也規避了自有品牌商品與其他產(chǎn)品品牌商品的同場(chǎng)競爭。
在定價(jià)邏輯上，元初看重自有品牌商品的毛利額而非毛利率。先關(guān)注消費者愿意以怎樣的價(jià)格、買(mǎi)到何種品質(zhì)的商品，再以此倒逼整個(gè)供應鏈的成本優(yōu)化和效率提升。這種摒棄依賴(lài)后臺毛利提升自身經(jīng)營(yíng)效率的思路類(lèi)似于Costco，據2018年的數據顯示，Costco的平均毛利率為13%-14%，傳統渠道商沃爾瑪的毛利率為25%左右，但從資產(chǎn)周轉率和費用率、坪效等指標來(lái)測算，Costco的綜合數據明顯優(yōu)于沃爾瑪。
由質(zhì)優(yōu)價(jià)實(shí)產(chǎn)品保證每個(gè)SKU的大量銷(xiāo)售，撬動(dòng)供應商資金杠桿，帶來(lái)低銷(xiāo)貨成本，反饋至產(chǎn)品零售價(jià)格，形成閉環(huán)的同時(shí)，也為自己積累起高客戶(hù)忠誠度，是來(lái)自Costco的經(jīng)營(yíng)方法論。元初借鑒類(lèi)似模型適配至國內的門(mén)店渠道，在不另設會(huì )員費的基礎上，以低毛利率換取高毛利額。
以元初的自有品牌紅酒為例，在去掉中間商并帶動(dòng)市場(chǎng)價(jià)格的理性回歸之后，常見(jiàn)200元左右的進(jìn)口紅酒，在元初內僅售39、59和79元，這一品類(lèi)也于幾年前就已經(jīng)實(shí)現了千萬(wàn)級銷(xiāo)售。
1元一瓶的元初自有品牌山泉水則更加突破了貢獻毛利額的作用，更多承擔引流品的功能。此前這一價(jià)位處于純凈水的價(jià)格帶，但由于福建本身具有優(yōu)質(zhì)水源優(yōu)勢，元初能夠將其的毛利空間拉到極低，甚至由于無(wú)法覆蓋運輸到大連的物流成本，這款產(chǎn)品在元初大連門(mén)店并不銷(xiāo)售。
低廉的價(jià)格帶來(lái)了大額的采購，包括元初本身員工在內的很多消費者，均是整箱購買(mǎi)，而這原本在即買(mǎi)即走的社區超市中并不多見(jiàn)。同時(shí)這款山泉水的開(kāi)發(fā)也包含地域特征，因為福建人愛(ài)喝茶而泡茶的用水量往往更大，元初有做大桶的4L包裝。
預制菜是元初認為下一個(gè)自有品牌的競爭高地。疫情加速了消費者在家快速成菜的需求，元初也感受到了緊迫感。以元初的優(yōu)勢、客群特征為出發(fā)點(diǎn)，在好吃的基礎上、植入自己的生鮮供應鏈、推出地域性特色產(chǎn)品，是元初在預制菜領(lǐng)域的打法思路。
福建特色菜姜母鴨是元初在這套實(shí)踐中的爆款單品，初上市即貢獻了預制品類(lèi)20%的銷(xiāo)量。其主要原料番鴨就來(lái)自于元初原本的生鮮供應鏈、小磨香油來(lái)自于自有品牌產(chǎn)品、生姜基地按元初標準篩選，由生產(chǎn)商將原料混合后放入砂鍋熬制足夠久的時(shí)間，最終成品。出乎元初意料的是，這款姜母鴨在引入大連門(mén)店后仍然保持不錯的銷(xiāo)量，體現出了不同地域間的口味融合。
除預制菜外，另一元初正在嘗試發(fā)力的自有品牌品類(lèi)是白酒。實(shí)際上，像酒類(lèi)這種透明度不高、品牌集中度也不高的品類(lèi)，是自有品牌開(kāi)發(fā)邏輯里非常重要的組成部分。在這樣的品類(lèi)中，自有品牌具有的渠道信任優(yōu)勢、規模優(yōu)勢和價(jià)格優(yōu)勢得到了充分發(fā)揮。就紅酒和啤酒而言，元初都已經(jīng)能以回歸合理價(jià)格區間的思路銷(xiāo)售自有品牌，但白酒仍有較大的努力空間。
數字化升級
技術(shù)+經(jīng)驗的賦能也是自有品牌開(kāi)發(fā)邏輯的重要一環(huán)。以京東為例，自2018年起，其已孵化出京東京造、惠尋、佳佰、LATIT等四個(gè)自有品牌，累計打造出8000+SKU。通過(guò)京東后臺數據看到大量品類(lèi)機會(huì )、通過(guò)用戶(hù)評價(jià)體系提煉未被滿(mǎn)足的用戶(hù)需求，從而對產(chǎn)品做更精準的定義、提高新產(chǎn)品的成功率，是京東投身自有品牌打造的重要倚仗。
充分數字化帶來(lái)的數據優(yōu)勢為自有品牌開(kāi)發(fā)提供指導意義是理想狀態(tài)，雖然這種路徑更加適用于擁有海量行業(yè)數據的平臺型公司，如京東、阿里及盒馬。而對于目前還不具備這種數據體量的元初來(lái)說(shuō)，以數字化服務(wù)線(xiàn)上用戶(hù)運營(yíng)，為他們提供更精準的推薦、更實(shí)惠的福利、更完備的服務(wù)，是更加實(shí)際的賦能方式。
例如，生鮮的線(xiàn)上化或是生鮮到家已經(jīng)是個(gè)能更便捷滿(mǎn)足消費者需求的確定趨勢，但對于將差異化的商品內涵與價(jià)值、對消費者的親人式服務(wù)看作自身核心競爭力的元初來(lái)說(shuō)，任何第三方的到家平臺，都難以體現元初的這兩項特質(zhì)。于是，自2018年開(kāi)始，元初決定自建技術(shù)團隊，借助當時(shí)面世不久的小程序，搭建獨立平臺。
“生鮮退差價(jià)”功能也是元初到家小程序前期打開(kāi)消費者心智的突破口。此前，生鮮的線(xiàn)上銷(xiāo)售有兩種主流形式：標品化售賣(mài)，或先付款后稱(chēng)重、由騎手送貨上門(mén)時(shí)完成找零。
生鮮標品化意味著(zhù)要進(jìn)行切頭去尾的預處理，并把多余的損耗價(jià)格轉移到消費者身上而產(chǎn)生加價(jià)，并不符合元初服務(wù)消費者的價(jià)值觀(guān)，因此未被采納；騎手找零的方式則太過(guò)于麻煩和笨拙，高峰時(shí)期也易出錯。
幾經(jīng)討論之下，元初給出了自己的解決方案：消費者可自主選擇按斤購買(mǎi)或散稱(chēng)購買(mǎi)，選擇散稱(chēng)購買(mǎi)時(shí)，先按平均價(jià)付款，稱(chēng)重后多退少不補，退款將直接返回消費者的微信賬戶(hù)。這種便捷的方式很快幫助元初到家小程序完成了前期啟動(dòng)，最高峰時(shí)期，有70%的線(xiàn)上訂單包含生鮮。
在線(xiàn)上訂單的業(yè)務(wù)量逐漸增加之后，元初也很快發(fā)現了門(mén)店配送的一個(gè)突出痛點(diǎn)：在線(xiàn)下存在逛店消費者的前提下，線(xiàn)上呈現的庫存準確性難以保障。這樣一來(lái)，就很容易出現消費者在線(xiàn)上下單，而后接到門(mén)店店員致電告知缺貨的情形出現，嚴重影響購物體驗。
為了解決此類(lèi)問(wèn)題，元初自2019年起在門(mén)店密集的商圈增設前置倉，匯聚周邊門(mén)店的線(xiàn)上訂單、且只處理線(xiàn)上訂單，不對線(xiàn)下消費者開(kāi)放，租金成本由接入的門(mén)店共同承擔。在庫存保證準確的同時(shí)，前置倉也使得訂單履約的效率得到提升，并可承擔部分大宗貨物物流中轉的作用，幫助實(shí)現門(mén)店貨架的快速周轉。
生鮮到家、前置倉到家之外，產(chǎn)地到家也是元初同步發(fā)力的領(lǐng)域。親人式的服務(wù)能夠使得元初建立大量的微信群，既可開(kāi)展社區團購業(yè)務(wù)，也能提供一些客單價(jià)較高、在門(mén)店難以?xún)Υ婕颁N(xiāo)售的商品的小批量預定服務(wù)，如澳洲的巴士鮮奶、加拿大的珍寶蟹等。
以珍寶蟹為例，這類(lèi)活鮮在門(mén)店銷(xiāo)售會(huì )面臨暫養和損耗等問(wèn)題，在其他高端超市售價(jià)280元一只，而在通過(guò)預定和直采使其快速到達消費者手中的元初，同等規格的售價(jià)只要199元。
在實(shí)現所有這些到家線(xiàn)上訂單履約的背后，是人貨場(chǎng)的全面數字化。線(xiàn)上線(xiàn)下打通，消費者是數字化的；給每個(gè)店員配一臺PDA，門(mén)店的揀貨和庫存管理是數字化的；從接單到揀貨配送，訂單流程被數字化；PDA的工作記錄及訂單的履約效率如果可追溯并與績(jì)效掛鉤，門(mén)店的組織管理也實(shí)現數字化。
這其中任何一個(gè)環(huán)節的數字化改造，都會(huì )帶來(lái)實(shí)際效率的提升，而效率提升帶來(lái)的降本增效空間，正是零售企業(yè)自身利潤的重要支撐。
以訂貨環(huán)節為例，此前的人工訂貨方式對于店長(cháng)的要求極高，訂少了會(huì )導致缺貨影響顧客滿(mǎn)意度，訂多了又會(huì )造成庫存積壓和損耗。所以元初在設計訂貨系統之初，便把最優(yōu)秀的店長(cháng)找來(lái)，先運行一個(gè)月，學(xué)習他的訂貨邏輯與訂貨習慣，加之計算機的一些輔助功能，從第二個(gè)月開(kāi)始，系統便會(huì )自動(dòng)給出默認的推薦值，以減少對訂貨經(jīng)驗及個(gè)人判斷的依賴(lài)。
發(fā)展至今，元初不斷在數字化升級中加大投入，從最初的5人小程序開(kāi)發(fā)團隊到自建40余人的科技公司，深入到從小程序到管理后臺、從門(mén)店檢貨、門(mén)店管理、PDA、到自助收銀、ERP和WANC的改造，再延伸至訂貨系統、供應商管理的各個(gè)環(huán)節。此外，這一科技公司也已經(jīng)開(kāi)始聯(lián)合騰訊，作為服務(wù)商，向其他零售商輸出與訂單相關(guān)的技術(shù)解決方案。
生鮮傳奇的創(chuàng )始人王衛曾將專(zhuān)業(yè)與效率稱(chēng)之為“零售的終極”。專(zhuān)業(yè)是指當消費者認為你是賣(mài)這個(gè)產(chǎn)品最好的企業(yè)，他就會(huì )選擇你；效率則關(guān)系到對門(mén)店人員、物流和商品的管控，體現在對成本的極致控制。
經(jīng)由自有品牌開(kāi)發(fā)和數字化升級兩條路徑，元初即是這樣一個(gè)長(cháng)期致力于提升專(zhuān)業(yè)程度與經(jīng)營(yíng)效率的企業(yè)。雖然在采訪(fǎng)中，金星仍然保持著(zhù)一貫的謙遜：“對比對標的兩家歷史悠久的國外超市Aldi和Trader Joe's，我們在供應鏈效率和商品開(kāi)發(fā)邏輯上仍有很大的成長(cháng)空間，還有太多需要學(xué)習的地方?！?/p>
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