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偉大是熬出來(lái)的
從溫州中梁到上海中梁的華麗轉變
甚至在去年提到中梁，都會(huì )加一句，是梁山的梁，不是糧食的糧，一家起步于溫州的企業(yè)。到今年提起中梁，恐怕沒(méi)有幾個(gè)地產(chǎn)人會(huì )再對這家企業(yè)陌生了。13年突破百億，經(jīng)過(guò)14年短暫調整，15年銷(xiāo)售額達到168億，16年實(shí)現337億銷(xiāo)售額，17年上半年銷(xiāo)售354.7億元，完成去年全年業(yè)績(jì)，位居百強榜第26位，在半年度經(jīng)營(yíng)工作會(huì )議上提出全年沖刺668億！
中梁地產(chǎn)，93年成立于溫州，經(jīng)歷了從11年到15年，溫州房地產(chǎn)市場(chǎng)泡沫的破裂，整個(gè)房地產(chǎn)市場(chǎng)總降幅達43%。熬不過(guò)來(lái)的已經(jīng)死去，能熬下來(lái)的企業(yè)都是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)洗禮的翹楚。16年總部從溫州搬到上海，開(kāi)啟了深耕長(cháng)三角、面向華東、輻射全國，沖刺規模，劍指千億的新征程。
從93年到17年，這家經(jīng)歷過(guò)溫州房地產(chǎn)市場(chǎng)泡沫，經(jīng)歷過(guò)房地產(chǎn)市場(chǎng)短中長(cháng)周期波動(dòng)的企業(yè)，更懂得中國房地產(chǎn)市場(chǎng)，更驗證了那句“偉大是熬出來(lái)的”。
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正確的戰略
“戰略規劃是一切經(jīng)營(yíng)的前提“
“做正確的事，遠比正確的做事更重要?！爸辛航衲臧l(fā)布了五年發(fā)展戰略，提出“全結構布局、全結構模板、輪動(dòng)彈鋼琴、倒逼練內功”的發(fā)展方針。正確的戰略不僅僅來(lái)源于中梁對中國房地產(chǎn)市場(chǎng)深刻的理解，更在于對戰略本身的認識。在中梁，戰略規劃是一切經(jīng)營(yíng)的前提，集團不僅有制定戰略的方法論，更有一套完整的體系和工具。
高效的戰略執行力。集團負責戰略規劃，同時(shí)也為集團各業(yè)務(wù)子戰略的制定提供了操作指引，區域公司按照集團制定的模式、模型、模塊、模版的標準化體系開(kāi)展各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
中梁在集團單獨成立了戰略管理部，從市場(chǎng)面、政策面、資金面、行業(yè)面對中國房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行了深度的思考，基于對房地產(chǎn)短中長(cháng)期的波動(dòng)判斷，中梁認為在短周期內，從市場(chǎng)面上來(lái)看，房地產(chǎn)市場(chǎng)處于見(jiàn)頂回落，高位振蕩；從政策面上來(lái)看，未來(lái)1-2年“穩”字當頭，重在以時(shí)間換空間；從資金面上來(lái)看，存量地產(chǎn)債將進(jìn)入償還高峰，或將帶動(dòng)行業(yè)走向周期底部；從行業(yè)面上來(lái)看，寡頭壟斷格局極具形成，未來(lái)80%房企將消失。
基于對房地產(chǎn)行業(yè)的基本判斷，結合中梁的自身優(yōu)勢，在戰略布局上，中梁選擇逆勢拿地，避開(kāi)競爭激烈的一二線(xiàn)城市，深耕三四線(xiàn)機會(huì )型城市，不拿大地塊，不拿高價(jià)地。從16年中梁便開(kāi)始加大拿地力度，今年以來(lái)，更是利用調控政策密集出臺、土地市場(chǎng)逐漸回歸正常這一拿地窗口期迅速布局。在運營(yíng)模式上，采取“456“實(shí)現快速周轉，即4個(gè)月開(kāi)盤(pán)，5個(gè)月現金流回正，6個(gè)月再投資。以規模求發(fā)展，以速度求效益，堅持“快進(jìn)快出”、“小步快跑”、“低開(kāi)高走”的高周轉開(kāi)發(fā)模式。
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高效的組織
“企業(yè)變革的核心是組織的變革“
在董事長(cháng)楊劍“分享、共創(chuàng )”的哲學(xué)理念下，中梁在“稻盛阿米巴”的基礎上，結合中國國情、房地產(chǎn)行業(yè)和自身企業(yè)特色，以“精總部，強一線(xiàn)，小組織”為原則，切斷重力，提升競爭，實(shí)現浮力；管頭管尾；過(guò)問(wèn)不攬權，支持不包辦，通過(guò)組織“倒逼”，充分發(fā)揮各級經(jīng)營(yíng)主體的自主性和創(chuàng )造性，想干事、能干事、敢干事、干成事，確立了自身的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。并在隨后一年多的時(shí)間里，培植繁育了30多個(gè)區域公司，在充分授權的基礎上，激活了各個(gè)組織的經(jīng)營(yíng)活力。
阿米巴機制，把企業(yè)分成不同的經(jīng)營(yíng)組織，經(jīng)營(yíng)組織可以是一個(gè)項目也可以是一個(gè)職能。每個(gè)經(jīng)營(yíng)組織都有不同的機制，因此會(huì )形成若干個(gè)獨立核算小組，小組可以是一個(gè)人、兩三個(gè)人，也可以是二三十個(gè)人，每個(gè)小組都有一個(gè)明確的經(jīng)營(yíng)目標。每個(gè)小組自食其力，自負盈虧。有利于激發(fā)員工潛力，讓隱形機會(huì )變?yōu)楝F實(shí)，實(shí)現銷(xiāo)售額最大化、費用最小化，大幅提升利潤。
在整個(gè)組織規劃上，中梁要求總部要有“鷹”的眼界，對宏觀(guān)市場(chǎng)，對整個(gè)布局的研究，包括模版，要求戰略清晰、投資精準、人員精干、制度精細；要求區域要有“狐”的策略，經(jīng)營(yíng)者要會(huì )算賬，能做“強”區域，在規模、人員、執行以及競爭力上都要強；要求在項目上有“狼”性執行力，緊盯目標，執行要到位，把自己的事做好。
為了組織更好的運行，建立了充分授權的閉合機制，以市場(chǎng)化、商業(yè)化、契約化為原則，加大對組織的經(jīng)營(yíng)管理授權。給予區域和下屬經(jīng)營(yíng)充分的自主性和創(chuàng )造性，并推動(dòng)內部實(shí)現契約化，加大業(yè)務(wù)授權，嚴格管理授權，另外，在關(guān)鍵點(diǎn)上的關(guān)鍵數據盡量做到固化、量化、自動(dòng)化，建立閉合的監控系統。比如跟投軟件系統，每個(gè)員工輸入ID后就能看到每個(gè)項目的進(jìn)展情況。
2017年以來(lái)，關(guān)于宇宙級房企的座次排名愈演愈烈，甚至對未來(lái)更多進(jìn)入到千億行列的房企座次排名也提供了依據，即目前房企的土地儲備排名，就是后續幾年房地產(chǎn)銷(xiāo)售額的排名，而中梁平均5天1塊地的拿地速度，不僅反映了中梁未來(lái)的發(fā)展高度，更能從投資拓展一個(gè)部門(mén)來(lái)管窺一斑整個(gè)組織的高效運行。
城市布局上，中梁聚焦地級市與百強縣級市。中梁每進(jìn)入一個(gè)區域，就會(huì )提前半年派駐拓展人員在當地生活、調研，包括對政府關(guān)系、區域競品、客戶(hù)分析等，從而保證了一旦拿到項目后，可以快速實(shí)現項目定位與目標客群進(jìn)行方案設計，實(shí)現快速報批報建進(jìn)入施工。
項目選擇上，不拿大地塊，不拿高價(jià)地?；趯Ψ康禺a(chǎn)市場(chǎng)波動(dòng)周期與宏觀(guān)調控政策的判斷，中梁選擇小地塊，二三十萬(wàn)方的最合適，可以快速開(kāi)發(fā)快速去化實(shí)現快周轉，基本上都是在一年內可以清盤(pán)的小地塊；不拿高價(jià)地，基于投資布局選擇，挖掘三四線(xiàn)城市的價(jià)值洼地，比如在對縣級市的要求上，一是全國百強縣，二是當地樓盤(pán)均價(jià)在7000元以上。
中梁目前分為30多個(gè)區域，每個(gè)區域團隊都有拓展人員，此外，中梁還有4個(gè)脫離出來(lái)的投拓團隊組成的并購公司，有幾十號人。中梁負責在公開(kāi)市場(chǎng)拿地的投拓團隊已經(jīng)超300人。董事長(cháng)楊劍卻說(shuō)還可以再加點(diǎn)，因為這些人一年可能花掉兩三個(gè)億，但只要能拿到2塊合適的地，帶來(lái)的利潤就可以覆蓋。經(jīng)過(guò)區域初篩之后，中梁平均每周上報到集團土地決策會(huì )的地達50塊左右。2017年上半年，中梁已獲取超60幅地塊，拿地成交總價(jià)201億，總規劃面積達584萬(wàn)平方米，有20%~30%的地屬于二手地，地塊大小平均在8萬(wàn)方左右。成交規劃建筑面積排名全國前十，拿地總額卻在TOP10之外，拿地均價(jià)僅3000元/平方米左右。
拓展人員按照集團的標準和模版進(jìn)行項目拓展，而在集團有四五十個(gè)人專(zhuān)門(mén)負責評審。區域按照流程、模板、標準執行，集團有復審，既保證了快速決策，又一定程度上控制了風(fēng)險。
當然，中梁的拿地速度，不僅得益于其投資拓展中心組織演變后的高效運行，與其激勵機制也是分不開(kāi)的。
▲中梁——投資拓展中心架構
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靈活的機制
“錢(qián)是可以放在臺面上來(lái)講與獎”
俗話(huà)說(shuō)，談錢(qián)傷感情，在中梁，錢(qián)是可以放在臺面上來(lái)談的，而且是可以討價(jià)還價(jià)的。在組織阿米巴的基礎上，中梁還形成了自己獨特的激勵體系，提出“事業(yè)合伙”、“成就共享”、“項目跟投”、“專(zhuān)項激勵”和“費用包干”等多層級激勵體系。
在中梁的多級激勵體系下，區域公司對自己區域的所有項目經(jīng)營(yíng)實(shí)行“費用包干”，超出費用部分，由區域公司全體承擔，結余部分由區域公司全體進(jìn)行分享。中梁集團與區域公司簽署協(xié)議，管理費、營(yíng)銷(xiāo)費區域要包掉，管理費是銷(xiāo)售額的1.5個(gè)點(diǎn)左右，營(yíng)銷(xiāo)費用是銷(xiāo)售額的2個(gè)點(diǎn)左右。阿米巴推行前，有時(shí)管理費4個(gè)點(diǎn)都不夠，營(yíng)銷(xiāo)費用也是。實(shí)行包干制之后，大家都不敢亂花了，因為省下的都是區域的（管理費省下了全部歸區域，營(yíng)銷(xiāo)費30%歸區域），超出部分就要從區域自身的獎金池里面扣。
區域公司可進(jìn)行最高不超8%的項目跟投，要求核心管理層強制跟投，其他人員自愿跟投。同時(shí)企業(yè)提供內部杠桿，既滿(mǎn)足公司的強制跟投要求，又能保證股東利益，更激發(fā)所有員工的“老板意識”，共同參與經(jīng)營(yíng)，共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。
2016年，中梁的多名區域公司董事長(cháng)成就共享、跟投收益過(guò)千萬(wàn)，事業(yè)部總年收入數百萬(wàn)。中梁的一個(gè)銷(xiāo)售30億的區域團隊能夠拿走五六千萬(wàn)的獎金。
而這一組織和激勵機制的成功運行，得益于是老板對員工的一種讓利，也是中梁“開(kāi)放、開(kāi)拓、開(kāi)創(chuàng )、共享”的企業(yè)價(jià)值觀(guān)的有益實(shí)踐。
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大道中梁
“噫唏噓，危呼高哉”
任何一家企業(yè)的發(fā)展，都難免會(huì )打上老板個(gè)人深深的烙印。楊劍董事長(cháng)對企業(yè)算賬特別快，經(jīng)歷過(guò)溫州房地產(chǎn)市場(chǎng)后更加重視戰略。在中梁，戰略規劃是一切經(jīng)營(yíng)的前提；在戰略的牽頭指引下，從溫州到上海，核心是組織的變革，實(shí)現組織阿米巴化，精總部、強一線(xiàn)、小組織，對組織充分授權，經(jīng)營(yíng)即算賬，算賬即定價(jià)；同時(shí)以對應的激勵機制作為基礎，培育為命運而戰的經(jīng)營(yíng)人才。正確的戰略、高效的組織、靈活的機制是實(shí)現企業(yè)健康、永續、快速發(fā)展的根本保障。
每次提及楊劍董事長(cháng)，都會(huì )讓人聯(lián)想起孫宏斌，這個(gè)經(jīng)歷過(guò)國家宏觀(guān)政策調控、企業(yè)現金流斷裂的男人。如今，孫宏斌正在兼并收購的道路上，向著(zhù)自己的地產(chǎn)龍頭夢(mèng)一步步挺進(jìn)。而誰(shuí)又能想象在楊劍董事長(cháng)的帶領(lǐng)下，中梁的明天會(huì )走向怎樣的高度呢？可以想象的是絕不會(huì )僅僅是劍指千億。危乎高哉，大道中梁！
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