文／華彩咨詢(xún) 白萬(wàn)綱
集團的內部融資難以滿(mǎn)足發(fā)展需要時(shí)，需要從外部籌集資金，如發(fā)行股票、債券、對外借款等，外部融資具有一定的風(fēng)險，尤其是當企業(yè)本身的管理尚不成熟，制度流程體系尚未建立完善，外部資金又具有較多的約束性條款時(shí)，集團對外融資的風(fēng)險會(huì )進(jìn)一步加大。
集團必須合理運用財務(wù)管控，首先應搭好制度框架，使職業(yè)經(jīng)理人帶著(zhù)鐐銬跳舞，而不是無(wú)限度地對職業(yè)經(jīng)理人授權，這樣極易導致集團陷入經(jīng)營(yíng)困境。一旦管理層一心為自己謀福利，小到撈各種好處，大到拿著(zhù)大把資金到處并購……這樣不受約束的職業(yè)經(jīng)理人對集團發(fā)展的威脅是不可控的。
集團需要制定詳細完整的融資計劃，對現有資源及需求資源進(jìn)行匹配，對融資方案進(jìn)行論證，對融資事后進(jìn)行監督，融資必須承接集團的戰略、管控，與股東長(cháng)期增長(cháng)的目標相一致，戰術(shù)上的成功無(wú)法彌補戰略上的失誤。而集團監督機制及專(zhuān)業(yè)人員的缺失，往往是融資失敗的另一個(gè)原因。一旦缺乏對經(jīng)營(yíng)的有效管控和監督，又或原有人員勝任能力不足，又或集團缺乏足夠的危機意識與應變，就難免導致融資失敗，甚至令集團的經(jīng)營(yíng)出現問(wèn)題。
成功的融資，不僅能救集團于危境，還能讓集團及時(shí)把握機遇，獲得發(fā)展的機會(huì )，從而在激烈的市場(chǎng)競爭中勝出。本期從集團融資管理概述、融資管理流程、融資控制體系、融資管理水平提升建議、融資管理工具等五個(gè)方面，揭示集團融資管理的奧秘。
一、融資管理的定義與原則
融資是指企業(yè)為保障正常發(fā)展和運營(yíng)需要籌措資金，以其自有資產(chǎn)的增值潛力或增值能力的價(jià)值為擔保，參與資本市場(chǎng)的金融交易，獲取資金的資本經(jīng)營(yíng)行為。集團融資管理的原則為：統一的融資計劃、集中授信、融資組合。
二、集團融資管理五步法
1、制定集團融資政策和決策制度：集團融資政策是集團總部基于集團整體戰略發(fā)展的總體規劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實(shí)現，而確定的集團融資活動(dòng)的基本規范與取向標準，是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分。主要包括融資規劃、融資質(zhì)量標準與融資決策制度安排等；
2、集團資本結構規劃：資本結構全稱(chēng)為運用資本(股權資本+長(cháng)期負債)結構，即股權資本與長(cháng)期負債二者的構成關(guān)系；
3、選擇融資渠道和方式；
4、監控融資過(guò)程，并提供必要的幫助；
5、考察融資及運用效果，并合理安排還款計劃。
三、融資結構控制
1、合理確定資金需要量，科學(xué)安排權益資金，和負債資金的構成及比例關(guān)系；
2、確定適度的負債額，保持合理的負債比率；
3、合理的確定長(cháng)期負債短期負債的比例和期限，防止還款期過(guò)分集中；
4、確定最佳的融資結構，使得綜合資金成本最低，公司價(jià)值最大化，融資風(fēng)險最小化；
5、制定還款計劃，保證按期償還債務(wù)提高信譽(yù)，降低再融資的風(fēng)險；
6、認真對待外匯風(fēng)險，制定外匯風(fēng)險管理戰略，在融資戰略，和其它具體融資過(guò)程中，做出防范風(fēng)險的安排。
四、融資內部控制
1、不相容崗位的分離控制；
2、授權批準制度；
3、融資方案的集體決策制度；
4、融資決策責任的追究制度。
五、集團提升融資管理水平的三點(diǎn)建議
1、長(cháng)期地進(jìn)行融資或然性建設；
2、做好融資的整體規劃；
3、時(shí)刻對外表達出非常好的盈利性和成長(cháng)性。
六、集團財務(wù)公司建設
財務(wù)公司的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式、利潤來(lái)源等。
一、融資的定義
融資是指企業(yè)為保障正常發(fā)展和運營(yíng)需要融資，以其自有資產(chǎn)的增值潛力或增值能力的價(jià)值為擔保，參與資本市場(chǎng)的金融交易，獲取資金的資本經(jīng)營(yíng)行為。目前對融資的認識主要分為傳統融資和現代融資兩種：
(一) 傳統融資：傳統融資是指增量方式籌措股權資本與債務(wù)資金，最終表內資金的總量增加。
(二) 現代融資：現代融資是指集團可運用的“活性”資金增加。表現在四個(gè)方面：
1、表內可運用的資金來(lái)源總量增加；
2、存在相當數量的表外融資來(lái)源；
3、即使資金來(lái)源總量不變，但通過(guò)資產(chǎn)形式的轉換，如應收賬款讓售、票據貼現等，可實(shí)現更多的購買(mǎi)力或支付能力；
4、在財務(wù)資源有限的情況下，通過(guò)對機會(huì )成本的開(kāi)發(fā)，創(chuàng )造出新的資金來(lái)源。
二、融資管理的原則
整個(gè)集團層面的融資管理，就融資管理而言，我們認為有幾點(diǎn)非常重要。
(一) 統一的融資計劃
統一融資計劃是指，各個(gè)子公司必須在每月、每季、每年的末期，將它的下一期的融資計劃，報送給集團，由集團進(jìn)行內部平衡和統籌。哪些融資計劃，在集團層面上滿(mǎn)足，哪些由子公司層面上滿(mǎn)足，哪些是用股權去融資，哪些是債務(wù)融資，哪些可能是把一些資產(chǎn)變現了以后，滿(mǎn)足集團內部資金平衡之所需，這其實(shí)是計劃、統籌、平衡的結果。其次，集團統一管理和決策對外的融資，子公司的外部融資必須報集團統一決策和審批。
(二) 集中授信
集團財務(wù)部門(mén)統一管理整個(gè)集團的綜合授信額度，一方面把所有的資金集中在同一個(gè)銀行，加大對該銀行工作的力度，所有的往來(lái)反應在該銀行里面，綜合的信息在同一銀行會(huì )相對更透明更綜合，從而使銀行愿意（也能夠）加大它的綜合授信額度。集團要對綜合授信額度的使用進(jìn)行統一管理，哪家銀行綜合授信額度較大，綜合授信下來(lái)后怎么把這個(gè)授信用好，怎么一直保持集團的信用額度。另外，如果集團持續需要資金的強有力支持，如何做通銀行的工作，包括內部營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)工作的優(yōu)化，使得財務(wù)表現更為卓越，使得銀行有膽量、有能力給集團加大授信的支持。
(三) 融資組合
第一個(gè)導向，對整個(gè)集團來(lái)講，首先子公司的融資應該優(yōu)先選擇集團內部來(lái)統籌。因為在任何集團里面都會(huì )出現肥瘦不均勻的情況，有些子公司資金多，有些子公司資金少，這些資金如果能統籌調度，是個(gè)非常美妙的境界。
第二個(gè)導向，如果集團內部不能滿(mǎn)足，才考慮外部通道的滿(mǎn)足。外部通道的滿(mǎn)足，應以資金風(fēng)險最小和成本最低為原則。一方面要考慮各種融資手段，帶來(lái)的成本和費用問(wèn)題；另外一方面，還要考慮資金風(fēng)險的最低。的確有些資金成本不高，但是背后有可能帶來(lái)一些風(fēng)險，比如是不是改變股權結構等。綜合考慮這些因素以后，我們才能夠通過(guò)銀行借貸、發(fā)債、股票上市或增發(fā)、私募等多種手段來(lái)進(jìn)行組合融資。這是一個(gè)集團最基本的融資管理手段。
三、集團融資管理的目標
發(fā)揮集團的聚合能力，不斷拓展或創(chuàng )造更多的融資渠道，并借助集團復合優(yōu)勢，在有效控制財務(wù)風(fēng)險的同時(shí)，為母公司及下屬企業(yè)的投資或生產(chǎn)運營(yíng)，提供強有力的融資支持。
一、制定集團融資政策和決策制度
集團融資政策是集團總部基于集團整體戰略發(fā)展的總體規劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實(shí)現而確定的集團融資活動(dòng)的基本規范與取向標準，是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分。集團融資政策主要包括融資規劃、融資質(zhì)量標準與融資決策制度安排等。
(一) 融資規劃
1、在集團整體發(fā)展戰略的總體框架下，根據集團的核心能力、主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標準與財務(wù)標準的基本規范，通過(guò)計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規模、配置結構、融資方式及時(shí)間進(jìn)度等實(shí)現做出統籌規劃與協(xié)調安排，從而在政策上保障融資與投資的協(xié)調相配；
2、除了滿(mǎn)足投資需要外，集團還可能基于資本結構調整的需要而進(jìn)行各種必要的融資活動(dòng)，其中包括資本重組、債務(wù)重組以及債務(wù)與資本的轉換等；
3、一旦各項重大的、戰略性的融資規劃確定了下來(lái)，各成員企業(yè)，特別是那些與總部存在資本紐帶關(guān)系的重要的成員企業(yè)必須嚴格執行，不得擅自更改。
(二) 融資質(zhì)量標準
融資質(zhì)量標準主要包括：融資的成本、風(fēng)險、期限、取得的便利性、穩定性、轉換彈性以及各種附加的約束性條款等。
(三) 融資決策制度安排
集團融資決策制度主要涉及兩個(gè)方面：一是總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分；二是融資執行主體的規定。
1、總部融資決策權：融資政策的制定、解釋與調整變更權；對整體發(fā)展戰略及投資政策的貫徹實(shí)施產(chǎn)生直接或間接重大影響的融資事宜的審批與決策權；涉及股權控制結構及對集團財務(wù)安全產(chǎn)生較大或重大影響的融資事宜或資本與債務(wù)重組的審批與決策權；一些非常的、例外融資事項的決策與處置權。
2、成員企業(yè)融資決策權：對涉及自身利益的融資事項，提出設想，并對擬融資事項以書(shū)面的形式對其必要性與可行性提出論證說(shuō)明，以此作為向總部的立項說(shuō)明；對一般性融資事項，可依據融資項目年度內累計金額的大小，分別采用成員企業(yè)決策后報總部備案或完全自主決策并無(wú)需上報總部的處理方式。
3、融資執行主體：融資執行主體可分為集團總部、子公司或集團的財務(wù)公司；規模較小的企業(yè)集團，一般由集團總部統一融資；規模龐大或成員企業(yè)數量較多的企業(yè)集團，對于區域集中的成員企業(yè)，集團總部為執行主體；而個(gè)別分散的成員企業(yè)，如海外企業(yè)，則一般由子公司自行融資；具備財務(wù)公司的集團企業(yè)，一般由財務(wù)公司作為融資執行主體。
二、集團資本結構規劃
資本結構全稱(chēng)為運用資本(股權資本+長(cháng)期負債)結構，即股權資本與長(cháng)期負債二者的構成關(guān)系。
(一) 集團資本結構規劃從資本結構自身的角度考慮，主要是以下幾方面：
1、資本結構本身而言，在成本、風(fēng)險、約束、彈性等方面是否具有一些良好的特質(zhì)，即成本節約、風(fēng)險得當、約束較小、彈性適度；
2、對資本結構與投資結構的協(xié)調匹配程度作出進(jìn)一步的判斷，亦即在數量及其結構、期限及其結構等方面是否協(xié)調對稱(chēng)，投資風(fēng)險與融資風(fēng)險是否具有互補關(guān)系；
3、聯(lián)系未來(lái)環(huán)境的變動(dòng)預期，考察資本結構與投資結構是否具有以變制變的能力。
(二) 集團資本結構規劃從集團的角度考慮，主要是以下幾個(gè)方面：
1、母公司現有的或目標資本結構是否足以保持對子公司及其其他重要成員企業(yè)的控制能力，即是否具有相當的資本優(yōu)勢，以發(fā)揮強大的資本杠桿效應；
2、子公司的資本結構是否具有良好的成本性、安全性及效率性特征，且不會(huì )對母公司的資本結構產(chǎn)生不良的連鎖反應；
3、母公司在子公司，特別是非全資子公司中的股權份額與比例是否足以抵御或防范潛在投資者的介入與收購威脅；
4、母公司是否有效地借助子公司的股權，通過(guò)子公司對外控制權力的延伸，進(jìn)一步擴展資本的杠桿效應；
5、母公司為了集中財務(wù)資源強化核心主業(yè)，需要考慮是否有必要將某一或部分子公司剝離或分拆上市，或者通過(guò)債務(wù)重組，實(shí)現資本結構的改善或優(yōu)化。
三、選擇融資渠道和方式
(一) 集團融資常用類(lèi)型
1、按時(shí)間劃分：長(cháng)期籌資和短期籌資。
(1) 長(cháng)期籌資：期限在一年以上的資本，包括長(cháng)期負債(長(cháng)期債券、長(cháng)期銀行借款、融資租賃)、權益資本(吸收直接投資、發(fā)行股票、內部留存)，其特點(diǎn)是高成本、低風(fēng)險；
(2) 短期籌資：期限在一年以?xún)鹊馁Y本，包括短期銀行借款、應付票據、應付賬款，其余應付項目等短期債務(wù)，其特點(diǎn)是低成本、高風(fēng)險。
2、按來(lái)源劃分：內部籌資和外部籌資。
(1) 內部籌資：企業(yè)在內部通過(guò)留用利潤而形成的資金來(lái)源，一般無(wú)需花費籌資費用，通過(guò)可分配利潤的規模和分配政策決定；
(2) 外部籌資：企業(yè)在內部籌資不能滿(mǎn)足需要時(shí)，向企業(yè)外部籌資而形成的資本來(lái)源，外部籌資大多需要花費籌資費用，如發(fā)行股票、債券需要花費發(fā)行成本，取得借款時(shí)可能會(huì )支付手續費。
3、按產(chǎn)權性質(zhì)劃分：權益籌資和債務(wù)籌資。
(1) 權益籌資：又稱(chēng)股權資本或自有資本，是指企業(yè)依法籌集并長(cháng)期擁有，自主支配的資金來(lái)源，包括實(shí)收資本、資本公積、盈余公積、未分配利潤等，其特點(diǎn)是屬于企業(yè)所有者所有，是所有者投資獲利的本源；是法人財產(chǎn)權和企業(yè)負債的載體，是“永久資本”；企業(yè)無(wú)需還本付息，是一種高成本、低風(fēng)險的資本來(lái)源；
(2) 債務(wù)籌資：又稱(chēng)負債或借入資本，是指企業(yè)依法籌集并依約使用，按期償還的資本來(lái)源；主要包括銀行和非銀行金融機構的各種借款、應付債券、應付票據；其特點(diǎn)是體現企業(yè)與債權人之間的債權債務(wù)關(guān)系，到期必須還本付息，是一種低成本高風(fēng)險的資本來(lái)源，是財務(wù)風(fēng)險的主要來(lái)源。
4、按方式劃分：直接籌資和間接籌資。
(1) 直接籌資：直接面對資本供應者借貸或發(fā)行股票，債券等方式進(jìn)行的籌資活動(dòng)；其特點(diǎn)是受金融市場(chǎng)和法律的限制較大，必須依附一定的載體，籌資范圍廣，籌資方式多；
(2) 間接籌資：通過(guò)金融機構間接進(jìn)行，主要為借款與融資租賃；其特點(diǎn)是籌資效率高，是我國企業(yè)傳統的融資方式。
(二) 集團融資渠道和融資方式
四、監控融資過(guò)程
(一) 對于重要的融資事項，總部的監控方法：
1、審查子公司等成員企業(yè)的融資項目是否已納入融資的預算范疇，融資的規模、結構、期限以及具體的進(jìn)度安排等是否符合預算規定；
2、無(wú)論是由誰(shuí)具體執行融資事宜，總部都應當有專(zhuān)門(mén)的機構與人員共同介入，以隨時(shí)掌握融資的進(jìn)度、到位情況及可能發(fā)生的問(wèn)題，即遵循實(shí)時(shí)控制的原則；
3、在融資過(guò)程中，融資執行主體必須將融資的具體情況，會(huì )同總部專(zhuān)門(mén)機構與人員所掌握的情況，報告給管理總部；
4、資金一旦到位，必須及時(shí)交由用資單位投入既定的項目，并按總部要求，定期或不定期地將所籌資金的使用情況報告給管理總部，任何企業(yè)未經(jīng)總部批準，不得擅自改變融資用途；
5、對未納入預算的例外或追增融資項目，用資單位必須連同申請支持性理由與可行性報告以書(shū)面形式呈報總部審批。在未得到總部批復之前，任何子公司或其他重要成員企業(yè)不得自作主張。
(二) 融資幫助：
集團對成員企業(yè)的融資幫助主要有三種形式：相互抵押擔保融資，債務(wù)轉移，債務(wù)重組。
五、融資效果評價(jià)
融資完成后，集團需要對融資效果進(jìn)行評價(jià)。融資效果評價(jià)的內容主要包括：
1、融資的總規模、資本負債的比例是否符合融資預算的要求；
2、融資進(jìn)度是否按照融資預算的時(shí)間安排舉行的；
3、融資成本是否符合經(jīng)濟原則，成本確定的依據是什么，這一成本是否有助于融資效率的提高，是否發(fā)生了相對的浪費，可以降低的幅度是多少；
4、融資的期限結構是否符合融資預算的要求，如果發(fā)生了變更，原因何在，是否會(huì )對未來(lái)的投資活動(dòng)產(chǎn)生不利的影響，可能的影響有多大；
5、融資來(lái)源有哪些附加約束條款，這些約束條款是否對企業(yè)集團未來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生不良的影響，或可能會(huì )帶來(lái)哪些隱含成本或潛在的風(fēng)險損失，程度有多大；
6、在融資過(guò)程中，執行主體是否嚴格咨詢(xún)了法定的程序，有無(wú)非法的籌措費用開(kāi)支；
7、籌措到位的資金是否由用資單位及時(shí)投入了約定的項目，是否由于融資效率低下、時(shí)間進(jìn)度不相符而影響了投資的需要，程度多大。
六、還款計劃
還款計劃的執行主體是用款單位。各用款單位應按借款契約的償還要求，確定各時(shí)間段本息的到期額度，結合其他方面現金流出的需要，通過(guò)現金流入量的相應安排，保障本金與利息的如期償付。如果營(yíng)業(yè)現金流不能滿(mǎn)足，則可以考慮票據貼現、應收賬款讓售或出售部分短期投資的方式加以彌補，如還有缺口，可向總部申請新的融資，或直接向總部提出融資幫助。
一、融資結構控制
對融資來(lái)講，結構控制非常重要，要分別做好以下六項工作。
(一) 合理確定資金需要量，科學(xué)安排權益資金，和負債資金的構成及比例關(guān)系。
集團的資金需要各個(gè)子公司報上來(lái)，也包括母公司——有些并購有些孵化，母公司本身需要一筆資金，把所有的資金口徑合在一起后來(lái)統籌，哪些資金用股權來(lái)融，哪些用負債的方式來(lái)融。就企業(yè)而言，股權益一旦融出去了，就永遠回不來(lái)。剛開(kāi)始軟銀給阿里巴巴一大筆錢(qián)的時(shí)候，阿里巴巴堅決不要；又比如王志東，在離開(kāi)新浪重新開(kāi)公司的時(shí)候，有人一口氣要給他很大一筆資金，王志東堅決只要其中的一部分。這些的根本原因是：如果要來(lái)資金太多，使得自己的股權被削弱了以后，保證不了長(cháng)期控制力，等到公司盈利點(diǎn)最好的時(shí)候可能就悔之晚矣。
如果剛開(kāi)始背上的是負債融資，雖然要付出利息，甚至利息有可能比較高，甚至有可能淪為給銀行打工，但只要公司長(cháng)期存在，只要公司財務(wù)狀況越來(lái)越好，那時(shí)候再用股權來(lái)進(jìn)行融資，這一部分股權所得的資金，以及控制權的保留狀況，都是更好的。就企業(yè)而言，這個(gè)比例關(guān)系是要長(cháng)期追求的。
(二) 確定適度的負債額，保持合理的負債比率。
一方面要參考產(chǎn)業(yè)環(huán)境。負債比率沒(méi)有高低的合理性，只有相對的合理性。有時(shí)候負債比率高，能夠杠桿式撬動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，而有時(shí)候負債比率低，能夠使得企業(yè)的發(fā)展非常安全。
另一方面，任何企業(yè)都有不同的把握，如果資金突然出現問(wèn)題，有沒(méi)有額外融資能力、續航能力，如果沒(méi)有續航能力，那么高負債率就帶來(lái)非常大的問(wèn)題。雖然它能夠杠桿式撬動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，但風(fēng)險也足夠大。反之，如果企業(yè)有足夠的續航能力，每當資金鏈出現問(wèn)題時(shí)還能夠想辦法獲得資金的話(huà)，那么負債率相對高一點(diǎn)，反而能使企業(yè)發(fā)展得更為強勁。
這是發(fā)展中國家與發(fā)達國家最大的不同。發(fā)達國家里，負債率相對高風(fēng)險就大，但在發(fā)展中國家里，很多企業(yè)都在走所謂的小概率事件，而很多小概率事件又走得通，從這個(gè)意義上考慮，負債率就不能一概而論。
(三) 合理的確定長(cháng)期負債短期負債的比例和期限，防止還款期過(guò)分集中。
雖然很多還款期集中了以后，我們可以展期，可以把它往后拖，但事實(shí)上，屢次展期、屢次拖了后，最終還是要還，結果可能把企業(yè)的信用破壞掉，使之持續融資能力下降，這恐怕對企業(yè)是更大的打擊。
任何企業(yè)都知道，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)越到后面利潤率越好，活得越長(cháng)最后的回報越高。所有前面的都是成本，后面的都是收益。如果活不下去生命很短，這對企業(yè)是最大的懲罰。很多企業(yè)在長(cháng)短債結合上有非常多的考慮，這其實(shí)是非常合理的。在長(cháng)短債結合上，最大的經(jīng)驗教訓就是中國普遍流行的短融長(cháng)投。很多公司做短融長(cháng)投時(shí)，并非沒(méi)考慮到風(fēng)險，只是把經(jīng)營(yíng)想得過(guò)于美妙，總覺(jué)得短融后，長(cháng)投的那個(gè)部分經(jīng)過(guò)幾年開(kāi)始回報，而且往往把投的那個(gè)部分利潤的回報時(shí)間想得過(guò)快，回報上想得過(guò)于強勁。最后這一口氣如果沒(méi)上來(lái)，如果你沒(méi)有第二個(gè)融資做保障的話(huà)，這個(gè)長(cháng)短債的結構非常容易崩盤(pán)，它可以說(shuō)是高概率事件。
(四) 確定最佳的融資結構，使得綜合資金成本最低，公司價(jià)值最大化，融資風(fēng)險最小化。
(五) 制定還款計劃，保證按期償還債務(wù)提高信譽(yù)，降低再融資的風(fēng)險。
就企業(yè)而言，融資只是它的第一步。只要企業(yè)的投資形成了一定的資產(chǎn)，除非所在的行當整個(gè)份額非常小，否則份額大了就必須持續投資產(chǎn)，持續占領(lǐng)市場(chǎng)，直到企業(yè)能左右該行業(yè)的定價(jià)權，或者對該產(chǎn)業(yè)有一定的控制力——企業(yè)走到這一步，才等于是爬出泥潭了。而更多的企業(yè)一直在泥潭里爬著(zhù)，利潤沒(méi)有保障。
所以，融資對企業(yè)而言只是開(kāi)始，再融資才是根本。很多企業(yè)甚至不惜犧牲很多東西，來(lái)保證它的再融資能力，包括犧牲當期部分利潤來(lái)保證再融資能力，都是明知故犯的行為。當然，如果企業(yè)僅僅為了保證再融資，導致企業(yè)必須犧牲利潤的話(huà)，恐怕也會(huì )有一定的問(wèn)題。所以，我們還必須強調，既要保證企業(yè)的再融資能力，又要盡可能通過(guò)第二條路、第三條路保證企業(yè)的利潤，能夠相對比較合理，這個(gè)中間的關(guān)鍵是平衡。
(六) 認真對待外匯風(fēng)險，制定外匯風(fēng)險管理戰略，在融資戰略，和其它具體融資過(guò)程中，做出防范風(fēng)險的安排。
舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，這兩年人民幣持續在升值，我們在進(jìn)口原材料時(shí)會(huì )占到一定便宜，但我們在出口的時(shí)候就非常吃虧。其中的風(fēng)險我們一直擺不平。所有外貿相關(guān)的企業(yè)都感到非常痛苦，山東某一家企業(yè)曾把整個(gè)公司的流動(dòng)資金都換成美元，結果幾年測算下來(lái)，整個(gè)公司的財務(wù)成本事實(shí)上是負的。換言之，每年光是使用資金這一塊，它是一個(gè)負數，這企業(yè)就領(lǐng)導得非常好。很多企業(yè)一方面對外匯風(fēng)險感到非常棘手，另一方面又想不出如何有效的對沖。如果企業(yè)要持續經(jīng)營(yíng)，持續面臨這一類(lèi)風(fēng)險，對這個(gè)問(wèn)題就不能回避，必須去想辦法。
以上，就是集團型企業(yè)對融資結構的控制。
二、融資內部控制
當然在做融資結構控制的時(shí)候，就企業(yè)而言，有一些內部控制必須做到位。
(一) 不相容崗位的分離控制。
最起碼整個(gè)企業(yè)融資方案的擬定與決策應該是分開(kāi)的。如果融資方案的擬定與決策是同一個(gè)人，這里面就有可能帶來(lái)很多交易，有可能因個(gè)人因素給整個(gè)企業(yè)背上沉重的包袱。
另外，整個(gè)企業(yè)融資合同的訂立與融資合同的審核，必須做到有效地分離。因為合同本身有很多風(fēng)險，如果不把風(fēng)險審出來(lái)，恐怕會(huì )對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展帶來(lái)非常大的麻煩。所以，很多企業(yè)不得已跟基金進(jìn)行對賭的時(shí)候，一方面對賭協(xié)議本身有很多問(wèn)題，另一方面由做投資的部門(mén)既負責訂閱合同，又負責審核合同，就可能存在非常大的問(wèn)題，會(huì )有很多法務(wù)風(fēng)險、執行危險沒(méi)被充分考慮到，甚至不排除個(gè)人因素在其中起到不該有的作用。
(二) 授權批準制度。
這里講的是，與融資相關(guān)的各種款項償付的審批與執行。企業(yè)融資了以后，要把融到的資金進(jìn)行各種償付，償付的進(jìn)行是否獨立，和融資過(guò)程是否分離，和融資的執行者是否分離，以及融資業(yè)務(wù)的執行和相關(guān)的會(huì )計記錄是否分離——只有做好了這幾項分離，才可以說(shuō)，該融資既想辦好事，又不至于好心辦壞事。
融資內部控制必須加強對融資授權批準的控制，明確授權批準的方式、程序和相關(guān)控制措施，規定審批人的權限、責任，以及經(jīng)辦人的職責范圍和工作要求。審批人不得超越審批權限，嚴禁未經(jīng)授權的機構或人員辦理融資業(yè)務(wù)。
(三) 融資方案的集體決策制度。
融資方案固然是個(gè)別談的，固然可能利用了很多人際的關(guān)系，通過(guò)人脈口碑的介紹，但最終融資方案必須經(jīng)過(guò)集體的審批，只有通過(guò)集體決策，不同的人從不同角度提出各種看法和意見(jiàn)，才有可能把某些潛在的，甚至是有意隱藏了商務(wù)陷阱的條款給找出來(lái)，這是很多公司已經(jīng)覺(jué)察到或使用過(guò)的方法。
在融資過(guò)程中參與的人畢竟是少數，融資為什么要進(jìn)行集體決策呢？就是因為融資不可能頻繁發(fā)生，所以一旦經(jīng)歷過(guò)融資這道程序后，這個(gè)人的經(jīng)驗就非常寶貴?；剡^(guò)頭來(lái)把企業(yè)里各個(gè)部門(mén)做過(guò)融資的人集合到一起，在決策過(guò)程中做一些集體決1872策，既是利用了大家的智慧，又有效地防范了一個(gè)人從單一緯度上去思考而發(fā)現不了的缺陷，進(jìn)行這樣的集體決策，既是風(fēng)險的一次再檢核，又能保證把所有相關(guān)的經(jīng)驗知識進(jìn)行一次有效的管理。
(四) 融資決策責任的追究制度。
這個(gè)融資是由誰(shuí)來(lái)決策，決策后的效果如何，決策的責任要不要追究？如果只管融，不追究責任的話(huà)，就有可能出現很多很可怕的現象。有人曾說(shuō)中國房地產(chǎn)行業(yè)前100大中，至少有一半以上跟外資簽署了對賭協(xié)議，這個(gè)對賭協(xié)議中又有一半以上會(huì )真的被人家對賭，被迫執行一些不平等的條款。在影視行業(yè)，這種情況更加普遍。
如果這些對賭條款真的被執行的話(huà)，往往會(huì )導致企業(yè)“辛辛苦苦五十年，一夜回到解放前”，整個(gè)企業(yè)若干年的積累一夜之間被對方接管。如果這個(gè)情況發(fā)生了，那么必須說(shuō)，是融資責任人因為當時(shí)的壓力使然，做了一意孤行的決策。如果整個(gè)企業(yè)是他的，他會(huì )自食苦果，但是如果這個(gè)人只是職業(yè)經(jīng)理人，或只是股東之一，那就會(huì )給所有出資者帶來(lái)的巨大的損失和風(fēng)險。而這必須得到有效地糾正和追究。
單體公司的融資管理比較簡(jiǎn)單，企業(yè)需要哪些資金，這些資金如何獲取，圍繞這些資金的獲取加強各方面管理——有些要跟銀行打交道；有些是跟供應商、經(jīng)銷(xiāo)商打交道；有些要求企業(yè)該大修的推遲一下，該購置設備的再艱苦奮斗一下；關(guān)鍵是保證公司的資金夠用。所以，它基本上是單向的，就好比是一元一次方程，還比較好籌劃。
而集團的融資管理，就變成了多元多次方程，既要考慮各下屬公司不同時(shí)間、不同經(jīng)營(yíng)狀況下的資金使用，要能配合各下屬公司資金的需求把資金融過(guò)來(lái)，使得各下屬公司不至于涸澤而漁，不至于巧婦難為無(wú)米之炊，又能將整個(gè)集團融資成本最小化，為融資背上的包袱最小。這之中的統籌就變得相對復雜。
一、長(cháng)期進(jìn)行融資或然性建設
所謂的多元多次方程，根本上來(lái)說(shuō)，融資管理體現了集團對未來(lái)的判斷，以及集團發(fā)展的高度。
上海某綜合性集團，在2002-2003年房地產(chǎn)市場(chǎng)最火紅的時(shí)候，居然拿出很多項目的股份給摩根士坦利、高盛、鼎輝，讓它們也來(lái)賺一把，因為房地產(chǎn)太火了，銀行追著(zhù)給你錢(qián)，理論上拿出部分的項目股權讓外資投行、私募基金進(jìn)來(lái)并沒(méi)有太大的意義。這種方式簡(jiǎn)直就是白送給別人錢(qián)，很多人都在看這家公司的笑話(huà)。
但等到銀根緊縮時(shí)，很多企業(yè)驟然脊背發(fā)涼，發(fā)現公司的持續成長(cháng)遇到了阻礙，因為2002-2003年期間拼命拿地擴張太快，突然銀根一緊縮，整個(gè)公司的資金鏈就發(fā)生危機，甚至有可能破產(chǎn)。惟有這家上海綜合性集團，它在最全盛的時(shí)候交了不少朋友，在全國性銀根緊縮的時(shí)候，它居然仍能長(cháng)袖善舞，很多大的機構愿意把錢(qián)融給它。因為這些大機構看到中央銀根緊縮，正好它們入市賺錢(qián)的時(shí)候，當它們決定入市時(shí)又發(fā)現整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)看不清楚，惟有這家上海公司因為之前合作過(guò)，了解公司的基本風(fēng)格，財務(wù)相對透明，所以它們就敢把錢(qián)給這家公司，它們還慫恿這家公司作為平臺，由這家公司去找好的項目，利用這家公司的判斷能力、行業(yè)認識，去為它們尋找更好的下家。而上海這家公司，在這樣一個(gè)角色過(guò)程中兩面占盡了便宜，獲得了非常好的發(fā)展，到今天在中國房地產(chǎn)行業(yè)中都屬于佼佼者。
這樣的融資管理，才是集團層面應該進(jìn)行的融資管理，不是很小氣地在某一時(shí)、某一點(diǎn)上去獲取利潤最大化，而是圍繞著(zhù)集團未來(lái)可能面臨的行業(yè)環(huán)境，“交朋友”打通融資渠道，盡可能地讓自己的行為被人理解，盡可能為未來(lái)可能的融資埋下一個(gè)可能的通道。
集團層面進(jìn)行融資統一管理，首先是整個(gè)集團來(lái)規劃未來(lái)的融資環(huán)境，盡可能多渠道融資，不僅對銀行、資本市場(chǎng)，還包括對私募機構，要長(cháng)期進(jìn)行融資或然性建設——集團未必現在就要去融資，但至少要做到一旦集團想融資，就能從這些渠道方面融到資。所謂融資或然性建設，是集團融資管理根本中的根本。
二、做好融資的整體規劃
對整個(gè)集團來(lái)講，發(fā)展過(guò)程中肯定會(huì )需要大筆資金，尤其是發(fā)展過(guò)程中風(fēng)險性資金的獲取和機遇性資金的滿(mǎn)足。
所謂風(fēng)險性資金的獲取指的是，當某個(gè)政策、市場(chǎng)突然發(fā)生變化，集團急需資金或資金鏈快要斷掉了，怎么辦？這時(shí)就需要獲取風(fēng)險性資金。而所謂機遇性資金的滿(mǎn)足指的是，當一個(gè)很大的機遇出現在眼前，如果集團能迅速地融到資金，這個(gè)機遇就能把握??；如果這時(shí)融不到資金，這個(gè)機遇恐怕就會(huì )錯失。集團在產(chǎn)業(yè)上積累這么多年，好不容易獲得的一次翻身做主人的機會(huì )，不可能就這樣眼睜睜地錯失，這對集團將是一次最大的考驗。
全球所有的集團很少有只做產(chǎn)業(yè)，線(xiàn)性發(fā)展成為企業(yè)帝國的，非常非常少?；旧隙际瞧狡椒€穩增長(cháng)，突然遇到一個(gè)大的躍遷，躍到波峰上面，然后在波峰上面的平臺往前順滑一段時(shí)間，又跳到一個(gè)新的波峰上面，都是這樣波浪型成長(cháng)。這是非常典型的發(fā)展方式，這種方式就是集團對機遇性資金渴求的滿(mǎn)足。
無(wú)論是風(fēng)險性資金的獲取，還是機遇性資金渴求的滿(mǎn)足，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：融資數量大，融資公關(guān)周期短，融資時(shí)間節點(diǎn)要控制得非常好，要能夠在集團最需要的時(shí)候，在一個(gè)計劃期內把這筆錢(qián)拿到。也因此，集團要做到未雨綢繆，提前做好融資的整體規劃。
三、時(shí)刻對外表達良好的盈利性和成長(cháng)性
整個(gè)集團無(wú)論如何時(shí)刻都要對外表達出非常好的盈利性和成長(cháng)性，使得外界對保持對集團的信心，不管是用產(chǎn)業(yè)包裝的手法，還是用其它手法，持續成長(cháng)性的表達是集團能最終說(shuō)服別人內心決策陰影的決定性因素。融資不僅僅是融資活動(dòng)本身，不光內部要做很多文章，還要在外部做很多文章，要在行為處事等諸多方面做很多文章，這樣才能成功完成一次融資。管理原則。
總之，融資的集中管理，既是集團整個(gè)資金血液的來(lái)源，把它管好才能夠開(kāi)源。集團永遠不可能僅靠自己的內生式發(fā)展，有效地呼吸吐納——利用社會(huì )資源推動(dòng)自我發(fā)展，顯然是根本。而其中，集團的融資能力、融資視野、對融資判斷的技能，以及融資成功后對融資的后續管理，顯然是集團融資管理能力真正的核心。
一、財務(wù)公司的發(fā)展階段
階段一，司庫型：通過(guò)集團的影響力及規模優(yōu)勢獲得低成本的資金滿(mǎn)足客戶(hù)的借貸需求，并建立良好的信任關(guān)系。
階段二，信用型：通過(guò)縱向連接上下游產(chǎn)業(yè)、橫向整合能源對供應鏈實(shí)行全流程控制，從而攝取多區域利潤，并建立內部的“需求拉力”和“調節器”，最終形成伙伴關(guān)系。
階段三，全能型：通過(guò)外部環(huán)境驅動(dòng)、利潤驅動(dòng)、創(chuàng )新驅動(dòng)，努力成為加強企業(yè)集團資金集中管理和提高集團資金使用效率的管理機構，努力發(fā)展成為企業(yè)集團成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機構，為集團提供全方位服務(wù)，對集團產(chǎn)生較高的戰略影響力。
二、財務(wù)公司的業(yè)務(wù)模式
對大型企業(yè)集團而言，需要建立健全完善的內部金融服務(wù)體系進(jìn)行集中管理。財務(wù)公司的定位和業(yè)務(wù)的發(fā)展必須依托于集團主業(yè)，并為集團服務(wù)，以相對獨立的二級公司負責具體的操作，有利于隔離風(fēng)險、降低融資成本，提高資金運作效率。
集團資金管理部門(mén)與財務(wù)公司需要形成“雙向促進(jìn)”的機制：一方面，集團集中資金管理，以企業(yè)內部的財務(wù)資源為財務(wù)公司的金融平臺提供低成本的運營(yíng)資本，另一方面，財務(wù)公司以買(mǎi)方信貸支持集團產(chǎn)品的銷(xiāo)售，以金融工具提高集團的現金管理水平，還可以通過(guò)集中負債降低集團的債務(wù)成本，利用金融工具匹配資產(chǎn)負債結構，集中管理市場(chǎng)風(fēng)險。
財務(wù)公司籌集資金的方式包括：銀行授信、成員企業(yè)存款、自由資金、同業(yè)拆借、資產(chǎn)證券化、發(fā)行債券等。
財務(wù)公司將資金通過(guò)項目貸款、項目投資的方式為成員企業(yè)提供產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)、企業(yè)基礎設施(財務(wù)、計劃、信息技術(shù)等)支持，從而產(chǎn)生價(jià)值；通過(guò)賣(mài)方信貸、庫存資產(chǎn)抵押融資、結算業(yè)務(wù)辦理等為成員企業(yè)提供采購及庫存管理服務(wù)；通過(guò)直接貸款、項目貸款、擔保貸款為生產(chǎn)制造提供資金支持；通過(guò)融資租賃、結算貸款、票據融資、結算業(yè)務(wù)為集團銷(xiāo)售業(yè)務(wù)服務(wù)；通過(guò)貨運保險為公司物流提供保障；通過(guò)產(chǎn)品回收、財產(chǎn)及責任保險銷(xiāo)售為成員企業(yè)提供售后服務(wù)；通過(guò)上述各項途徑為成員公司運營(yíng)及融資提供方便。
三、財務(wù)公司的利潤來(lái)源
(一) 2006年12月28日中國銀行業(yè)監督管理委員會(huì )第55次主席會(huì )議通過(guò)的《中國銀行業(yè)監督管理委員會(huì )關(guān)于修改<企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法>的決定》，財務(wù)公司可以經(jīng)營(yíng)下列部分或者全部業(yè)務(wù)：
1、對成員單位辦理財務(wù)和融資顧問(wèn)、信用鑒證及相關(guān)的咨詢(xún)、代理業(yè)務(wù)；
2、協(xié)助成員單位實(shí)現交易款項的收付；
3、經(jīng)批準的保險代理業(yè)務(wù)；
4、對成員單位提供擔保；
5、辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；
6、對成員單位辦理票據承兌與貼現；
7、辦理成員單位之間的內部轉賬結算及相應的結算、清算方案設計；
8、吸收成員單位的存款；
9、對成員單位辦理貸款及融資租賃；
10、從事同業(yè)拆借；
11、中國銀行業(yè)監督管理委員會(huì )批準的其他業(yè)務(wù)。
(二) 符合條件的財務(wù)公司，可以向中國銀行業(yè)監督管理委員會(huì )申請從事下列業(yè)務(wù)：
1、經(jīng)批準發(fā)行財務(wù)公司債券；
2、承銷(xiāo)成員單位的企業(yè)債券；
3、對金融機構的股權投資；
4、有價(jià)證券投資；
5、成員單位產(chǎn)品的消費信貸、買(mǎi)方信貸及融資租賃。
財務(wù)公司可以從事的業(yè)務(wù)中，保險代理與融資租賃所帶來(lái)的收益最低，但可以成為未來(lái)利潤的增長(cháng)點(diǎn)；代客辦理類(lèi)業(yè)務(wù)、結算業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)屬于非營(yíng)利業(yè)務(wù)；票據業(yè)務(wù)、委托貸款、結售匯及債券發(fā)行業(yè)務(wù)屬于財務(wù)公司的次要利潤來(lái)源；存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)所構成的存貸差是目前財務(wù)公司最主要的利潤來(lái)源。
四、案例：海爾集團財務(wù)公司
2001年，海爾揮師金融產(chǎn)業(yè)，拿到了信托、保險、證券、銀行幾乎所有金融牌照。2002年9月16日，海爾集團財務(wù)公司成立。
(一) 海爾財務(wù)公司的運作
新成立的海爾財務(wù)公司為非銀行金融機構，由央行負責監管。注冊資本5億元，由海爾集團公司、青島海爾空調器有限總公司、青島海爾電子有限公司、青島海爾空調電子有限公司等四家集團成員單位共同出資組建，其中海爾集團公司控股40％。
公司下設會(huì )計結算部、信貸業(yè)務(wù)部、計劃財務(wù)部、稽核審計部、綜合管理部、國際業(yè)務(wù)部、風(fēng)險管理部、投資銀行部等八個(gè)部門(mén)。
財務(wù)公司是海爾集團業(yè)務(wù)流程再造的助推器，也是資金流整合的金融載體，是提高資金利用效率，降低財務(wù)成本的金融工具，它的出現實(shí)現了資金與資產(chǎn)的雙向增值。
海爾集團給財務(wù)公司的近期定位是集團流程整合的資金集約化管理中心；而長(cháng)期定位是海爾國際化經(jīng)營(yíng)的全球金融運作中心。
海爾財務(wù)公司立足企業(yè)內部做好金融服務(wù)，追求資金零庫存。海爾進(jìn)入金融業(yè)的最大意義是讓海爾可觀(guān)的現金流有地方運轉。據海爾提供的數字顯示，成立財務(wù)公司后集團流動(dòng)資產(chǎn)的周轉速度明顯加快，從118天縮短為79天，一年的資金吞吐量高達千億，日均相互結算3億元。海爾旗下有幾十家分公司，在成立財務(wù)公司前，每家公司都在銀行開(kāi)戶(hù)，連集團都不知道到底在銀行有多少個(gè)賬戶(hù)?，F在，為了保證集團資金的統一調配，各分公司的賬戶(hù)全部取消，只保留一個(gè)少量現金的賬戶(hù)。每個(gè)賬戶(hù)現金的多少，會(huì )根據情況增減，少則十幾萬(wàn)，多則上千萬(wàn)。
(二) 海爾財務(wù)公司案例帶給我們的啟示
國際經(jīng)驗表明，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合是企業(yè)集團加快國際化發(fā)展的最佳途徑。全球500強企業(yè)中，有2／3以上均有自己的財務(wù)公司。GE Capital是世界上最大的財務(wù)公司，通用、福特、摩托羅拉、西門(mén)子、英特爾、豐田等都是通過(guò)財務(wù)公司實(shí)現了產(chǎn)融結合與共同發(fā)展。這些企業(yè)集團設立的財務(wù)公司業(yè)務(wù)廣泛，涉及集團內部資金管理、消費信貸、買(mǎi)方信貸、賣(mài)方信貸、設備融資租賃、保險、證券發(fā)行及投資等等，并且盈利能力都很強，成為集團業(yè)務(wù)的重要組成部分。
建立為集團內部成員服務(wù)的(準)金融機構(財務(wù)公司)，能夠通過(guò)降低融資成本、提高資金使用效率、支持企業(yè)并購、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
【未完待續】（本文圖源：Pixabay）
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