財務(wù)BP（fBP）業(yè)務(wù)探討——財務(wù)BP之從管控業(yè)務(wù)到推動(dòng)業(yè)務(wù)
財務(wù)BP只有推動(dòng)業(yè)務(wù)，才能創(chuàng )造價(jià)值。
財務(wù)的傳統職能監督與管控當然不能丟，也就是以上的業(yè)務(wù)管控內容對于企業(yè)至關(guān)重要。且隨著(zhù)ERP系統、業(yè)務(wù)財務(wù)信息化系統、企業(yè)中臺系統等，具體管控措施更加清晰化可視化。
不管未來(lái)是數字化時(shí)代，還是不少企業(yè)在實(shí)行“企業(yè)數智轉型”，工具只是執行人的設計理念。正如同第一臺收銀機一樣，如果你只是賦予其管控的目的，那么自然無(wú)法實(shí)現推動(dòng)業(yè)務(wù)的目的。
所以要實(shí)現財務(wù)推動(dòng)業(yè)務(wù)，要實(shí)現高階財務(wù)BP的價(jià)值，光靠技術(shù)升級帶來(lái)的系統升級，數字化升級，就認為可以實(shí)現系統推動(dòng)業(yè)務(wù)，這是不現實(shí)的。這和很多企業(yè)妄想通過(guò)ERP來(lái)推動(dòng)企業(yè)管理標準化一樣，如果企業(yè)本身管理不規范，ERP自然就是一套擺設。
而老板嘴里說(shuō)的“財務(wù)推動(dòng)業(yè)務(wù)”、“業(yè)務(wù)財務(wù)融合”自然也無(wú)法實(shí)現。當然老板們也是道聽(tīng)途說(shuō)或者參加了什么管理課程，知道了這些很時(shí)髦的名詞。于是老板認為別人家的財務(wù)都可以推動(dòng)業(yè)務(wù)，為什么我們家的財務(wù)啥也推動(dòng)不了。
這不是財務(wù)水平的不行，因為要實(shí)行財務(wù)推動(dòng)業(yè)務(wù)，首先要有產(chǎn)生FBP的土壤，從企業(yè)組織運作模式上進(jìn)行革新，然后能夠建立可落地的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化管控手段，最后是財務(wù)推動(dòng)業(yè)務(wù)改善，并能形成良性績(jì)效循環(huán)，形成雪球效應。
如果財務(wù)管理的理念，只是管控，那么加強內部控制建設，加強業(yè)務(wù)財務(wù)一體化系統上線(xiàn)，是可以做好管控這項工作的。但是這種財務(wù)管理，其角色也不過(guò)是FBI而已，充當的“警察”的角色。
此時(shí)FBI就需要進(jìn)階到FBP這個(gè)階段了，在文章《怎樣搭建財務(wù)BP體系》中，提到構建FBP體系才能推動(dòng)業(yè)務(wù)。
有熱心的讀者在后臺和我溝通到：
您提到的財務(wù)bp要做的事情，其實(shí)都是我們業(yè)務(wù)部門(mén)自己在做的。至于財務(wù)做的那些分析，我們都覺(jué)得太簡(jiǎn)單了。就每周的銷(xiāo)售例會(huì )來(lái)說(shuō)，我們S&OP部門(mén)，既要提供本月已經(jīng)達成的銷(xiāo)售，又要提供還能達成的銷(xiāo)售，而財務(wù)僅僅是分析已經(jīng)達成了多少銷(xiāo)售。就預算來(lái)說(shuō)，我們做需求預測后，匹配單價(jià)就可以算出銷(xiāo)售額的預算，這些財務(wù)根本不參與，也不跟我們溝通。很多事情，最了解的是業(yè)務(wù)，其實(shí)是我們，如果財務(wù)要去做，得要提供價(jià)值，不能只是向我們索要數據，所以感覺(jué)財務(wù)bp要參與業(yè)務(wù)不容易，因為他那些事情，不是只有他能做，很多我們已經(jīng)在做了。
這個(gè)讀者說(shuō)的確實(shí)是現實(shí)中FBP普遍存在的問(wèn)題，初級財務(wù)BP就是向銷(xiāo)售部門(mén)要各種數據，然后根據財務(wù)指標，算出一些數據，最后做出精美的PPT財務(wù)報告。中級財務(wù)BP就是參與到銷(xiāo)售例會(huì )和銷(xiāo)售預算之中，但是也僅限于基于財務(wù)歷史數據，得出一些預測，沒(méi)有業(yè)務(wù)預期的數據。
因此我們很多公司的財務(wù)BP，最后做成了管控2.0/3.0，做成了財務(wù)分析升級版。并不能為業(yè)務(wù)部門(mén)提供有用的價(jià)值，同時(shí)也創(chuàng )造不了財務(wù)價(jià)值。如那位讀者所說(shuō)“財務(wù)BP那些事情，不是只有他能做，很多我們已經(jīng)在做了”，如果財務(wù)BP只是業(yè)務(wù)分析和業(yè)務(wù)預算，有的企業(yè)的銷(xiāo)售部確實(shí)有專(zhuān)人專(zhuān)崗在做了，那么財務(wù)BP的價(jià)值在哪里呢？還需要財務(wù)BP嗎？
要解決財務(wù)BP現實(shí)中存在的這些問(wèn)題，首先是要構建一套成體系的業(yè)務(wù)財務(wù)融合點(diǎn)，也就是財務(wù)BP崗位以什么方式，在什么環(huán)節，切入什么點(diǎn)，然后起到什么作用。
那么財務(wù)BP如何嵌入業(yè)務(wù)呢？根據業(yè)務(wù)部的常見(jiàn)業(yè)務(wù)環(huán)節，財務(wù)需要建立嵌入點(diǎn)。用財務(wù)分析來(lái)舉例，如果我們作分析只是關(guān)注銷(xiāo)售部門(mén)的KPI，根據KPI指標數據的結果，利用同比、環(huán)比、對標比來(lái)分析異常，最后得出業(yè)務(wù)是否存在問(wèn)題。這種模式下，一是根據指標去歸因業(yè)務(wù)，很可能這種歸因存在問(wèn)題，根本找不到業(yè)務(wù)改善點(diǎn)，二是如果只是關(guān)注KPI指標，業(yè)務(wù)部門(mén)為了部門(mén)利益考慮，有很多辦法去造假，從而達到績(jì)效考核的指標，導致財務(wù)壓根發(fā)現不了業(yè)務(wù)真實(shí)的問(wèn)題。所以財務(wù)BP需要對接業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節，嵌入業(yè)務(wù)之中。
環(huán)節 | 財務(wù)BP嵌入業(yè)務(wù)點(diǎn) |
一、需求分析-找到痛點(diǎn) | 市場(chǎng)需求：找到市場(chǎng)的需求，痛點(diǎn)，發(fā)展趨勢，市場(chǎng)競爭分析 |
渠道需求：渠道的需求、經(jīng)銷(xiāo)商，需求，分析總結 | |
用戶(hù)需求：用戶(hù)的需求分析，痛點(diǎn)分析，購買(mǎi)理由分析。 | |
門(mén)店需求：門(mén)店的需求，消費場(chǎng)景分析，消費痛點(diǎn)分析 | |
二、數據分析-找準目標 | 銷(xiāo)售數據分析：同比環(huán)比營(yíng)銷(xiāo)數據分析，找到規律和趨勢，問(wèn)題及不足 |
利潤情況分析：利潤數據分析，增長(cháng)的空間，是追求銷(xiāo)售額還是滿(mǎn)足利潤，方向分析 | |
費用投入分析：費用整體投入情況分析，費用預算情況 | |
增長(cháng)率數據分析：行業(yè)增長(cháng)率，平均增長(cháng)率，淡旺季增長(cháng)率分析 | |
三、制定目標-量化分解 | 市場(chǎng)目標：市場(chǎng)占有率提升多少，市場(chǎng)整體表現如何，制定市場(chǎng)目標 |
活動(dòng)目標：活動(dòng)的具體目標，完成多少銷(xiāo)售額，增長(cháng)率，渠道覆蓋率等 | |
市場(chǎng)活動(dòng)目標用戶(hù)：目標用戶(hù)是誰(shuí)？如何提高用戶(hù)粘性，用戶(hù)數量提升目標 | |
競爭對手：競爭對手是誰(shuí)，通過(guò)活動(dòng)達到什么目的？ | |
活動(dòng)投入產(chǎn)出比：整體投入多少，增收多少，投入產(chǎn)出比例目標 | |
費用預算目標：整體活動(dòng)投入預算 | |
四、活動(dòng)策劃-形成方案 | 活動(dòng)主題：制定活動(dòng)主題，比如金九銀十返利月，新品品鑒會(huì )等 |
活動(dòng)形式：根據活動(dòng)目的和渠道特性確定活動(dòng)形式 | |
活動(dòng)內容：渠道政策，消費者活動(dòng)形式，促銷(xiāo)方法，確定活動(dòng)內容 | |
活動(dòng)目標：活動(dòng)達到什么效果，取得什么效果 | |
活動(dòng)渠道：確定活動(dòng)渠道，主渠道 | |
活動(dòng)費用：活動(dòng)總共投入多少，活動(dòng)費用明細表，詳細的預算表 | |
形成市場(chǎng)活動(dòng)策劃方案：綜合以上內容形成活動(dòng)方案以及審批、申請文件 | |
五、制定計劃-有效執行 | 成立活動(dòng)項目組：成立市場(chǎng)，銷(xiāo)售，渠道，財務(wù)等組成的活動(dòng)小組 |
活動(dòng)負責人：確定項目具體的負責人，根據目的選定負責人 | |
項目活動(dòng)進(jìn)度表：根據會(huì )議制定項目進(jìn)度表，按照進(jìn)度推進(jìn)活動(dòng)項目 | |
活動(dòng)流程：梳理制定活動(dòng)流程，簡(jiǎn)單有效，提高效率 | |
活動(dòng)跟蹤表：定期跟蹤項目執行情況，關(guān)鍵的時(shí)間節點(diǎn)跟蹤 | |
六、活動(dòng)項目評估體系 | 活動(dòng)評估表：活動(dòng)效果評估，分析，總結表 |
項目總結PPT：形成項目總結匯報PPT，總結會(huì )現場(chǎng)匯報 | |
費用投入回報情況分析：總結整體投入產(chǎn)出情況 | |
團隊執行力分析：團隊執行分析，執行力，關(guān)鍵節點(diǎn)完成情況 | |
市場(chǎng)效果分析：市場(chǎng)有沒(méi)有取得預期，市場(chǎng)效果調研分析總結 |
在以上1-5環(huán)節中，財務(wù)BP嵌入業(yè)務(wù)的點(diǎn)，其實(shí)是需要全程參與的，雖然有的企業(yè)銷(xiāo)售部可以單獨做這些內容。但是銷(xiāo)售部的視角是部門(mén)利益和個(gè)人利益考慮，而財務(wù)部則是需要站在公司整體利益來(lái)考慮。而且財務(wù)的視角并不是監控業(yè)務(wù)部這些活動(dòng)，而是能夠基于數據的角度，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供支持。
在以上各環(huán)節，財務(wù)BP能夠嵌入業(yè)務(wù)之中，并且保持對業(yè)務(wù)的持續關(guān)注，并從量化的數據角度，提供財務(wù)支持，才有可能推動(dòng)業(yè)務(wù)。
但是所謂財務(wù)推動(dòng)業(yè)務(wù)，如果只是以上表格內容的層面，會(huì )有局限在銷(xiāo)售部門(mén)，因為如果只是針對銷(xiāo)售需求分析到銷(xiāo)售活動(dòng)項目評估，此時(shí)的財務(wù)BP如果能真實(shí)的參與到業(yè)務(wù)之中，是可以帶來(lái)改善，但是財務(wù)BP不是銷(xiāo)售部門(mén)的BP，也不是銷(xiāo)售分析崗，所以財務(wù)BP必須站在全局通盤(pán)考慮這個(gè)事情。
所以需要基于企業(yè)戰略，制定戰略地圖，形成戰略計劃，最后量化為具體目標。然后再目標的指引下，參與到具體的業(yè)務(wù)之中。其實(shí)這種邏輯和OKR有相似之處，在目標O的指引下，形成具體行動(dòng)計劃KR，然后才能真正的形成有結果的行動(dòng)。（OKR：Objectives and Key Results，O:結果 KR：過(guò)程）
如果沒(méi)有建立成體系的財務(wù)BP，那么要么財務(wù)被業(yè)務(wù)牽著(zhù)鼻子走，而且還要被業(yè)務(wù)說(shuō)你啥都不懂，亂指揮。要么財務(wù)不能實(shí)現真正的推動(dòng)業(yè)務(wù)，也即是各種高大上的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化軟件，各種管控工具和指標體系，最終都如同隔靴搔癢，總給人感覺(jué)差點(diǎn)意思。
因此必須基于企業(yè)戰略下，構建對應的財務(wù)BP體系，有人會(huì )說(shuō)了，企業(yè)壓根就沒(méi)有戰略，那么此時(shí)的財務(wù)BP就是財務(wù)管控2.0而已，大家都是玩玩概念，他人不當真，你也不用太當真。
因此財務(wù)BP體系的搭建，以及財務(wù)嵌入業(yè)務(wù)的點(diǎn)，需要如下表格一樣，進(jìn)行落地的思考。
1：根據梳理分析，全面評估，制定年度經(jīng)營(yíng)指標 | ||
核心目標 | 銷(xiāo)售目標 | 年度銷(xiāo)售目標，完成多少銷(xiāo)售額 |
利潤指標 | 完成多少的利潤指標 | |
經(jīng)營(yíng)預算 | 完成業(yè)績(jì)匹配的年度預算 | |
經(jīng)營(yíng)目標 | 毛利率 | 公司整體毛利率目標 |
回款率 | 回款周期目標，回款率目標 | |
人均產(chǎn)出 | 公司整體人均產(chǎn)出目標，銷(xiāo)售團隊人均貢獻目標 | |
2：為了完成年度經(jīng)營(yíng)目標需要 | ||
匹配經(jīng)營(yíng)目標的細分目標 | 渠道目標 | 現有客戶(hù)數量 |
新增客戶(hù)數量 | ||
現在渠道覆蓋率（線(xiàn)上、線(xiàn)下） | ||
新增渠道覆蓋率（線(xiàn)上、線(xiàn)下） | ||
原有門(mén)店數量 | ||
新增門(mén)店數量 | ||
各渠道整體業(yè)績(jì)目標 | ||
市場(chǎng)目標 | 市場(chǎng)占有率目標 | |
市場(chǎng)增長(cháng)率目標 | ||
市場(chǎng)影響力目標 | ||
市場(chǎng)覆蓋率目標 | ||
各區域市場(chǎng)目標 | ||
產(chǎn)品目標 | 產(chǎn)品整體目標 | |
爆款完成目標 | ||
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標 | ||
產(chǎn)品利潤目標 | ||
團隊目標 | 團隊整體完成目標及銷(xiāo)售人員目標 | |
團隊組織架構目標 | ||
團隊執行進(jìn)度控制體系 | ||
團隊發(fā)展目標 | ||
用戶(hù)目標 | 新用戶(hù)增長(cháng)數量 | |
用戶(hù)粘性活動(dòng)目標 | ||
用戶(hù)經(jīng)營(yíng)目標 | ||
用戶(hù)推薦目標 | ||
老用戶(hù)激活目標 | ||
用戶(hù)管理體系目標 | ||
活動(dòng)推廣目標 | 年度推廣目標-引流多少？業(yè)績(jì)提升多少？ | |
推廣預算目標 | ||
3：具體的目標細化表格（銷(xiāo)售目標和預算） | ||
銷(xiāo)售目標分解表 | 銷(xiāo)售渠道目標分解表 | 清晰了解明確各銷(xiāo)售渠道指標及占比及產(chǎn)品指標占比。 |
銷(xiāo)售渠道產(chǎn)品比例分解表 | 清晰了解各產(chǎn)品的指標總額及整體銷(xiāo)售的占比 | |
各產(chǎn)品目標數量分解表 | 每個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售數量總數及每日完成目標 | |
銷(xiāo)售目標每個(gè)人分解表 | 每個(gè)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售目標分解 | |
銷(xiāo)售目標每個(gè)人月度分解表 | 銷(xiāo)售目標分解到每一個(gè)人，每一個(gè)月 | |
銷(xiāo)售額目標月度分解表 | 每月的銷(xiāo)售目標分解（清晰了解每個(gè)部門(mén)每個(gè)月的指標） | |
各產(chǎn)品每月銷(xiāo)售目標分解表 | 各個(gè)產(chǎn)品每個(gè)月的銷(xiāo)售目標分解（清晰了解每個(gè)月每個(gè)產(chǎn)品的目標 | |
各產(chǎn)品銷(xiāo)售數量每月分解表 | 各個(gè)產(chǎn)品每個(gè)月的銷(xiāo)售數量目標分解（清晰了解每個(gè)月每個(gè)產(chǎn)品的目標銷(xiāo)售數量 | |
銷(xiāo)售目標渠道合作分解表 | 渠道合作分解到每個(gè)月每個(gè)產(chǎn)品每個(gè)人的指標 | |
重要客戶(hù)月度目標分解 | 重要客戶(hù)渠道月度指標分解表 | |
重要渠道月度指標分解表 | 重要渠道的銷(xiāo)售目標分解（月度） | |
產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道分解表 | 銷(xiāo)售目標分解到每個(gè)產(chǎn)品，再分解到每個(gè)渠道，每個(gè)人，每個(gè)月 | |
預算分解 | 經(jīng)營(yíng)目標 | 明確公司的經(jīng)營(yíng)目標（銷(xiāo)售目標、利潤指標 |
預算分配及各模塊預算占比 | 各個(gè)大的模塊費用占比（清晰看出預算大模塊的占比） | |
銷(xiāo)售目標分解表 | 清晰了解公司的毛利構成和各產(chǎn)品的毛利貢獻 | |
各部門(mén)預算（薪資） | 各部門(mén)的人員編制，薪資預算 | |
獎金分配明細 | 獎金分配明細 | |
各部門(mén)詳細預算匯總表 | 按部門(mén)按照項目費用預算總表 | |
各項費用占比排名表 | 清晰了解各費用預算的比例排名 | |
推廣費用明細表 | 推廣費用分解到每一個(gè)產(chǎn)品，每一個(gè)項目 | |
固定費用及浮動(dòng)預算明細 | 按照固定預算和浮動(dòng)預算，清晰了解每月的固定費用 | |
各部門(mén)費用占比及每月費用占比 | 了解各部門(mén)費用占比及每月的費用支出占比 | |
各部門(mén)預算月度明細表 | ||
公司每月支出總表 | 各部門(mén)費用每月支出詳細表 | |
部門(mén)月度明細表 | ||
人力行政部月度明細表 | ||
各產(chǎn)品投入產(chǎn)出分析 | 各產(chǎn)品投入產(chǎn)出分析 | |
資金流量表 | 每月現金需求表 | |
以上表格只是從企業(yè)戰略目標，細分到銷(xiāo)售部門(mén)目標，然后落實(shí)到分渠道、分客戶(hù)、分產(chǎn)品目標，同時(shí)制定對應預算。財務(wù)BP當然不僅僅是參與這些事項，涉及到每一項業(yè)務(wù)活動(dòng)，則需要按照本文第一張表格中1-6項內容，按照財務(wù)BP內容推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。
當然以上表格，只是一個(gè)參考，作為一個(gè)大方向，具體企業(yè)業(yè)務(wù)模式不同，組織模式不同，可以進(jìn)行具體設置。而且推動(dòng)業(yè)務(wù)除了需要建立如上理念、執行框架之外，更多的是如何在所在企業(yè)里面，根據組織行為模式，破除重重阻礙，與各部門(mén)協(xié)同合作，一起推動(dòng)業(yè)務(wù)。這就不僅僅是專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題了，更多的是非專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題。要解決這個(gè)問(wèn)題，除了看管理學(xué)書(shū)籍，比如《第五項修煉》，如何通過(guò)采用學(xué)習型組織的戰略和行動(dòng)對策，來(lái)排除威脅組織效率和事業(yè)成功的'學(xué)習障礙'。更多的是需要根據所在企業(yè)，自己去悟去感受。
聯(lián)系客服
