“跳蚤滿(mǎn)天飛”。中國的勞動(dòng)力市場(chǎng)異?；钴S，有HR評價(jià)說(shuō)：“跳槽遠比歐美市場(chǎng)厲害，更不用說(shuō)日本了。”HR面對員工離職是不是已經(jīng)有點(diǎn)麻木了?反正找工作的人多的是，沒(méi)有誰(shuí)真的不可替代。其實(shí)，過(guò)高的員工離職率不但加大了企業(yè)的招聘成本，還帶來(lái)很大的隱性損失，任何一個(gè)HR都不愿意看見(jiàn)這種結果。
員工流失，企業(yè)多支出150%
“外面的人才招不到，里面的人才卻跳槽，干部能力不達標，一不留神又要跑……”一首打油詩(shī)淋漓盡致地寫(xiě)出了人才高流動(dòng)率下老板和HR經(jīng)理們的無(wú)奈。人才不夠是每個(gè)高速發(fā)展企業(yè)最害怕的局面。一方面是行業(yè)的超速擴張，一方面是人才培養的滯后。如果不能擁有足夠的人才，就喪失了競爭的先機。
很多企業(yè)為了獲得激烈競爭中的優(yōu)勢，花費了大量的精力和財力去培養人才。結果卻沒(méi)有跟上配套的其他留人政策，造成人才流失，反倒成了別人的培訓基地，空為人作嫁衣裳。對于還在成長(cháng)中的中國企業(yè)，又有幾個(gè)是真正有實(shí)力像GE那樣可以成為“黃埔軍校”，而不害怕高級人才流失?過(guò)高的流動(dòng)率不可避免地還帶來(lái)招聘成本的提高。據統計，因為員工流動(dòng)導致對新員工的成本支出將是原支出的150%。
怎樣留住人才？
第一招：努力營(yíng)造群體凝聚力
“八分人才，九分使用，十分待遇。”這是力帆集團董事長(cháng)尹明善概括的留人之道。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說(shuō)的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規劃。“十分待遇”說(shuō)的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇?而領(lǐng)導的關(guān)心和激勵、良好的企業(yè)文化等等都能吸引人才，有助于留人。
但是很多時(shí)候，老板往往會(huì )忽略一個(gè)不用花錢(qián)的留人手段(也是HR應該努力的方向)——營(yíng)造良好的工作氛圍，用凝聚力留人。所謂的群體凝聚力其實(shí)就是指群體對成員的吸引力和群體成員之間的相互吸引力。影響群體凝聚力的因素很多，如人際因素、群體活動(dòng)、群體目標、群體滿(mǎn)足成員需求的狀況。假如企業(yè)的發(fā)展目標和個(gè)人的奮斗目標方向一致，或說(shuō)企業(yè)目標的實(shí)現有助于員工個(gè)人目標，如實(shí)現自我價(jià)值，提升能力等，那么群體吸引力就大。
同事相處其樂(lè )融融，公司集體給員工“家”的感覺(jué)，那么當員工離開(kāi)的時(shí)候，他就會(huì )有舍不得的情緒。舍不得這么好的團隊，舍不得離開(kāi)這些親如家人的同事。同時(shí)他也會(huì )對未來(lái)團隊產(chǎn)生顧慮，擔心新的環(huán)境氣氛是否融洽，能否與新團隊成員建立親密的關(guān)系。做生不如做熟，良好的群體凝聚力能幫助他最大化地利用資源，更順利地完成任務(wù)。
第二招：領(lǐng)導拿捏要到位
而滿(mǎn)足群體成員的需求在實(shí)際工作中顯得很復雜。例如，領(lǐng)導對員工的態(tài)度很大程度上決定了群體對員工需求的滿(mǎn)足是否到位。而員工在這方面有兩種沖突的態(tài)度：其一是“你不能管我”，領(lǐng)導需要放手讓員工做事，不要總是指手畫(huà)腳，他們有實(shí)現自我的需要;其二是“你不能不理我”，領(lǐng)導要時(shí)刻關(guān)注員工的工作，否則他會(huì )覺(jué)得自己被群體忽略了。
員工要擺脫管制又不愿意完全脫離，使得領(lǐng)導很難辦。“我管他，他說(shuō)我不信任他，不給他放手鍛煉的機會(huì );我少問(wèn)幾句工程進(jìn)展，他又背地里說(shuō)我不重視他。”但是，領(lǐng)導的藝術(shù)恰恰體現在“平衡”兩個(gè)字上。既要適當放手讓員工獨立做事，又要適時(shí)關(guān)心員工是否遇到困難，需要什么樣的支持。
第三招：提前儲備失之不慌
盡管員工流失對企業(yè)來(lái)說(shuō)不是利好消息，但事實(shí)是殘酷的。員工流失不可避免。當然，完全不流動(dòng)也未必是好事。
對于普通員工，鑒于人才市場(chǎng)上人才濟濟，HR不擔心找不到替代的人，也很坦然面對離開(kāi)。而對于精英員工，很多時(shí)候，哪怕HR再努力，花80%的精力和財力在這些20%的少數人身上，未必有結果，要走的還是走。這時(shí)候，HR可以做的其實(shí)是以最快的速度找到后備人才，才能失之不慌。這就需要HR有前瞻性的招聘，包括招聘時(shí)有戰略規劃，進(jìn)行人才儲備和備份。
例如，招募一些有潛力的人才，建立人才梯隊，上一層面有人走了，下一層的人立刻能補上?，F在很多企業(yè)都有儲備干部制度，既滿(mǎn)足高速擴張的人才需要，也不擔心員工流失會(huì )造成空缺。再比如，一些IT公司在招聘技術(shù)人員時(shí)，選擇一些復合型技術(shù)有交叉的人才。這樣，A項目的骨干跑路，B項目的骨干可以應急。還有備份人才的極端例子，如海爾公司。它會(huì )在美國和中國本土各招募組建一支研發(fā)隊伍，任何一邊跑人，都有另一邊做備份。當然，花費很大，對企業(yè)的資金要求很高。
所以，“總有人要走”是一種客觀(guān)存在，作為HR，我們不妨認清事實(shí)，然后從招聘開(kāi)始發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔。
第四招：透明化管理：留之心切
盡管走是不可避免的問(wèn)題，但HR還是要竭盡所能去留住人才。積極行動(dòng)而不是被動(dòng)地看著(zhù)他們走，要留人就得從走人的原因著(zhù)手。根據著(zhù)名咨詢(xún)公司蓋洛普的統計，員工的真正離職原因，最主要的是管理者能力欠缺。這比薪資缺乏吸引力或者天花板阻礙發(fā)展占更XX例。而造成員工“管理者能力欠缺”這個(gè)認知的，往往是溝通的問(wèn)題，而不是管理者能力欠缺，或者說(shuō)是他們在員工關(guān)系管理上有欠缺。一種透明化的員工關(guān)系管理則有助于改善這種緊張的上下屬關(guān)系，消除誤解。透明化員工關(guān)系包含兩方面：再三懇談、言無(wú)不盡。員工和領(lǐng)導的溝通主要分為被動(dòng)和主動(dòng)溝通。被動(dòng)溝通如試用期反饋、績(jì)效考核反饋、隨機反饋。隨機反饋特別能發(fā)揮作用。
第五招： 招人不如留人
中國有句古話(huà)叫做外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)。同樣是和尚，為什么外來(lái)的會(huì )念經(jīng)呢?這反映出許多管理者舍近求遠的思想：總覺(jué)得沒(méi)有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現在的許多網(wǎng)絡(luò )企業(yè)：企業(yè)前門(mén)大量招聘，后門(mén)人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢(xún)公司(HaniganConsulting Group)的創(chuàng )始人莫里·哈尼根(Maury Hanigan)說(shuō)：公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點(diǎn)很可笑。這些公司不斷招聘人，其結果卻見(jiàn)不到比上一個(gè)季度有什么改善。人力資源經(jīng)理們估計，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開(kāi)公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習階段的低效率，以及同事指導他們所花費的時(shí)間──替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時(shí)候，首先留住人才。
第六招： 招聘合適的員工
留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著(zhù)重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來(lái)，而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司(HomeDepot)的首席行政執行官米爾納(Milner)發(fā)現最好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應聘者是否可能留下來(lái)。改變我們的招聘政策是關(guān)鍵。當米爾納說(shuō)起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時(shí)說(shuō)，從前，我們沒(méi)有做出好的雇傭決定。過(guò)去，家庭存儲公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強調他們要長(cháng)時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應公司文化，結果導致團隊精神和團結的緊張?，F在家庭存儲公司做許多面試和測驗來(lái)甄選求職者。我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，米爾納說(shuō)。
第一細胞公司(CellularOne)也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應聘者的技術(shù)才能，還重視應聘者適應公司架構和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來(lái)可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現有的公司員工組成的團隊。
第七招：讓每一個(gè)人都有事可干
在某種程度上，一個(gè)公司就象一支足球隊，員工就象足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒(méi)有上過(guò)場(chǎng)，他肯定會(huì )離開(kāi)這支球隊。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無(wú)事可干。過(guò)不了多久，他們也都會(huì )走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個(gè)員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標，并以此作為對員工進(jìn)行考核的標準。目標的制定要特別考慮兩點(diǎn)：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰性。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會(huì )感到自己在公司是有用的人，是有奔頭的，才愿意在公司長(cháng)期地干下去。同傳統企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò )企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們創(chuàng )造欲望高，喜歡挑戰權威和傳統，而且創(chuàng )造能力也強。因此，他們最崇拜的是做自己的老板，而這也正是很多員工辭職的原因。適應這一點(diǎn)，給他們做自己老板的機會(huì )就成為網(wǎng)絡(luò )企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現這一點(diǎn)的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標組成一個(gè)工作團隊(最大的工作團隊一般也不超過(guò)二、三十人)。這個(gè)團隊擁有廣泛的權力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預算，自己購買(mǎi)原材料等。也正是因為他們有著(zhù)廣泛的自主權利，因而也就有著(zhù)更大的責任心，更大的成就感，更小的離職意愿。公司原來(lái)更象是獨裁政體，聯(lián)邦默高公司(Federal-Mogul)的首席行政執行官丹尼斯·考姆勒(DennisGormley)說(shuō)，現在，領(lǐng)導人更象一臺發(fā)動(dòng)機。我們公司的權力層級結構要比原來(lái)簡(jiǎn)化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來(lái)的一個(gè)原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分--事實(shí)也正是如此。
第九招： 培養員工對業(yè)務(wù)的興趣
興趣是一個(gè)人努力工作的最持久、最強勁的動(dòng)力。當一個(gè)人對某項工作感興趣的時(shí)候，他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺(jué)得累;而當他對工作厭煩的時(shí)候，即使干一個(gè)小時(shí)，也覺(jué)得身心疲憊。而一個(gè)人是否對一項工作感興趣，很大程度上取決于他認為工作是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，是值得的，他就會(huì )非常投入。比如，一個(gè)專(zhuān)門(mén)為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會(huì )覺(jué)得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺(jué)得自己的工作是有意義的，他們就會(huì )工作起來(lái)有興趣，就會(huì )感到愉快，就可以使員工長(cháng)期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門(mén)爭奪人才的時(shí)候，政府部門(mén)往往處于劣勢，因為他們不可能提供過(guò)高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來(lái)到政府部門(mén)工作。在這里工作的人們取得了成就，他們的工作對社會(huì )是有意義的。得克薩斯州首席技術(shù)主管普西爾(Purcell)說(shuō)，這里洋溢著(zhù)一種雇員滿(mǎn)足的氣氛。
第十招： 培訓--最好的禮物
從1997年開(kāi)始，美國《財富》雜志每年都要確定美國本年度年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999年度美國最適宜工作的100家企中，流動(dòng)率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當中，幾乎每一家企業(yè)都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。這一百家公司當年平均為每一個(gè)員工提供了43小時(shí)的培訓--幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓項目。在愛(ài)德華·瓊斯(EdwardJones)公司，新的經(jīng)紀人都要參加一個(gè)人均花費5萬(wàn)至7萬(wàn)美元的為期17周的課程和討論。(費用完全由公司承擔)我們認為培訓是非常值得的一種投資，圣路易斯市分公司的負責人丹·惕姆(DanTimm)說(shuō)。如果我們沒(méi)有將員工裝備好，我們就沒(méi)有為公司服務(wù)好。在許多公司，雇員都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為，他們知道教育和培訓是提升--無(wú)論是在本公司還是在其他公司--的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專(zhuān)門(mén)向政府雇員提供從Java語(yǔ)言到大型機技術(shù)培訓的機構。在一年的時(shí)間里，已經(jīng)有50個(gè)班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說(shuō)：培訓是高于金錢(qián)的留住員工的激勵措施。
第十一招： 靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)
現在的年輕人更加重視享受生活，他們再也不愿意象他們的父輩那樣為了工作而犧牲一切了。我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法：我很喜歡這份工作。但是，我認為照顧我才2個(gè)月的小寶寶更重要。而網(wǎng)絡(luò )企業(yè)的工作又大多是高強度的，所以許多人不能適應而離開(kāi)了。因而，適應年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時(shí)間和地點(diǎn)，就成為留住人才的法寶。
在《財富》雜志所評出的1998年度美國100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時(shí)間的福利;有18家提供了工作分擔的福利;有18家提供了通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利;有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說(shuō)：位于前列的公司說(shuō)，如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。第十二招：防止關(guān)鍵性人才叛逃
對一個(gè)公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競爭對手的陣營(yíng)里去。而如果這個(gè)(或這些)員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機密的話(huà)，那后果簡(jiǎn)直就是災難了。特別對于網(wǎng)絡(luò )企業(yè)而言，最有價(jià)值的就是知識，而最可怕的就是有人將這些知識帶到了對手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢?
首先，要及時(shí)地了解員工的思想動(dòng)態(tài)?，F在網(wǎng)絡(luò )技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規模的網(wǎng)絡(luò )公司在宣布一項具有關(guān)鍵意義的提升時(shí)，冒名一家很有威望的咨詢(xún)公司向每一位網(wǎng)絡(luò )公司的員工發(fā)了e-mail。信件看起來(lái)沒(méi)什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個(gè)人簡(jiǎn)歷。而且，至少有兩個(gè)人這樣做了。這說(shuō)明了什么呢?大家當然都明白了。而公司一旦發(fā)現某人不那么忠誠，就應該一方面幫助他轉變思想、解決問(wèn)題，另一方面加強有關(guān)防范工作。
其次，要有明確的規章制度，比如規定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期內不得為同公司有著(zhù)利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這既對有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對方的糖衣炮彈而叛逃的時(shí)候，公司也可以在訴訟中得到賠償。
第十三招：用優(yōu)先購股權證明我愛(ài)你
現在，越來(lái)越多的公司用向員工提供優(yōu)先購股權的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點(diǎn)是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對公司更加忠心，特別對于網(wǎng)絡(luò )企業(yè)更是如此。缺點(diǎn)是受證券市場(chǎng)的影響大，而且還可能因為公司員工過(guò)于關(guān)注自己的股票而影響其工作。
根據威廉·默塞爾(William M. Mercer)開(kāi)展的一項研究，到去年為止，在美國 350 家大公司中，有 18%的公司在廣泛的基礎上為公司雇員提供優(yōu)先購股權，是 1993 年實(shí)施這種政策的公司數量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約 15%的工程師跳槽到競爭對手的公司工作。為尋求對策，公司賦予經(jīng)理人員權力，對各自部門(mén)業(yè)績(jì)優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購股權。到去年為止，主動(dòng)離職的工程師的比例下降到7%。其中，今年 36 歲的哈利戴(TimHalliday)就是得到優(yōu)先購股權的若干員工中的一位。他是一名開(kāi)發(fā)計算機輔助設計軟件的工程師，14年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設在達拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會(huì )一直留在該公司。他說(shuō)：對我來(lái)說(shuō)，在這個(gè)時(shí)候離開(kāi)德州儀器公司困難要大得多，沒(méi)有任何一家其他公司能夠彌補我從優(yōu)先購股權上獲得的尚未兌現的收益。德州儀器公司副總裁、負責全球數字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克·黑姆斯(MikeHames)說(shuō)，對于德州儀器公司經(jīng)理級人員來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)喜訊。過(guò)去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗的雇員馬上就要真正創(chuàng )出成績(jì)時(shí)痛失人才。給這些人優(yōu)先購股權不僅僅可以使公司的力量得以穩固，而且，這也是表示你愛(ài)他們的一種方式。
第十四招：建立職業(yè)年金計劃
職業(yè)年金計劃又稱(chēng)為企業(yè)補充養老保險計劃，指的是由企業(yè)自己建立起來(lái)的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養老保險計劃。實(shí)行職業(yè)年金計劃最大的優(yōu)點(diǎn)在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)取;而且它一般對工齡長(cháng)的員工特別照顧，而那些工作沒(méi)幾年就離開(kāi)公司的人則無(wú)權領(lǐng)取這一養老金。同優(yōu)先認股權相比，它要真實(shí)得多：因為這一項資金是獨立于公司業(yè)務(wù)的--即使公司破產(chǎn)了，員工仍然可以領(lǐng)到養老金。所以，職業(yè)年金計劃對留住員工具有不可替代的作用。美國A.G愛(ài)德華茲[Edwards (A.G.) & Sons /A.G.]公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀人公司。公司參加了401(k)計劃(美國主要的一項職業(yè)年金計劃)，每年從利潤中額外拿出相當于工資3%的資金投保。這個(gè)一共有15000名員工左右的公司，至少有3500名員工的養老金帳戶(hù)中有著(zhù)10萬(wàn)多美元的存款，接近200人超過(guò)了100萬(wàn)美元。這給公司帶來(lái)了很好的回報：在《財富》雜志所確定的1998年度美國最適宜工作的100家公司中，A.G愛(ài)德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。不管是工資、養老金、優(yōu)先認股權，還是靈活的工作安排，實(shí)際上都表現為勞動(dòng)力價(jià)格，都要遵循價(jià)值規律。當市場(chǎng)上勞動(dòng)力供大于求的時(shí)候，即使較低的工資，雇員也能接受;即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當勞動(dòng)力供不應求的時(shí)候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對待雇員?，F在，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，網(wǎng)絡(luò )人才嚴重供不應求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是，許多企業(yè)還沒(méi)有認識到這一點(diǎn)，他們仍然對雇員十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當然，這并不意味著(zhù)在勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求的時(shí)候，公司可以苛刻地對待員工。因為，員工即使忍受了一時(shí)之氣，他們在條件一旦成熟的時(shí)候就會(huì )溜走的。事實(shí)上，有遠見(jiàn)的公司都不會(huì )這樣做。但是，在勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應求的時(shí)候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來(lái)留住人才。
第十六招：忠誠靠時(shí)間來(lái)培養
杰克因·庫本(Jackie Coburn)是聯(lián)邦默高公司的勞動(dòng)部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說(shuō)：工資對我來(lái)說(shuō)當然很重要，但不是我在這里呆這么長(cháng)的時(shí)間的主要原因。
我感覺(jué)我因為自己所做的工作而得到了很好的酬賞，庫本說(shuō)，但是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時(shí)間里，我已經(jīng)樹(shù)立了自己的威信，而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地方去從頭做起。我感覺(jué)我已經(jīng)在很多情況下對組織做出了影響并且我也得到了認可。對我來(lái)說(shuō)，這些事情是比金錢(qián)更重要的事情。
一旦人們的基本需要得到了滿(mǎn)足，錢(qián)就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵作用。當然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當的報酬。但是在現實(shí)生活中，將金錢(qián)作為主要工作動(dòng)機的人沒(méi)有幾個(gè)。對大多數人而言，象尊嚴以及你所做的事情是值得的這樣的感覺(jué)要遠比金錢(qián)重要。因此，忠誠不是你能用錢(qián)所能買(mǎi)到的。一個(gè)公司不能說(shuō)：我們在一兩天的時(shí)間里就可以培養出忠誠的員工?；蛘哒f(shuō)：如果我們向他們支付更高的工資，他們將對我們忠誠。要知道，忠誠是靠時(shí)間來(lái)培養的。
第十七招：建立合理化建議制度
在瓦拉西斯傳播公司(ValassisCommunications)，每一個(gè)員工都感覺(jué)是公司的一部分，生產(chǎn)主管羅賓·馬克特(RobynMarcotte)說(shuō)。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開(kāi)放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵。使人們留在這里的是我們有著(zhù)從上到下每一個(gè)人的投入都是有價(jià)值的這樣一種氣氛，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說(shuō),實(shí)現這一點(diǎn)的關(guān)鍵是每一個(gè)人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對幫助公司成長(cháng)是很有幫助的。
1996年，馬克特因為提出了一項以更加成本節約的方式應對印刷質(zhì)量問(wèn)題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬(wàn)美元思想獎。而這項建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬(wàn)美元的額外收入。我感覺(jué)真的好極了，公司對我有著(zhù)足夠的信心，他們聽(tīng)取我的建議并將它付諸實(shí)施。馬克特說(shuō)。
第十八招：沒(méi)有許諾的終生雇傭
忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱(chēng)作沒(méi)有保證書(shū)的終身雇傭的政策的緣故。
以豐田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話(huà)中不斷地提到終身雇傭。比如團隊成員手冊中就寫(xiě)到：終身雇傭是我們的目標--你和公司共同努力以確保豐田成功的結果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關(guān)鍵。但在事實(shí)上，雙方并沒(méi)有簽定什么保證書(shū)。例如，在團隊成員手冊中同時(shí)清楚地表明了現在實(shí)際上在所有的公司都可以發(fā)現的就業(yè)自愿的條款。手冊中寫(xiě)到：所有員工同豐田的勞動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著(zhù)無(wú)論是豐田還是公司雇員，在任何時(shí)候，因為任何理由都可以炒對方的魷魚(yú)。但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個(gè)雇員所說(shuō)的：他們總是說(shuō)永遠不會(huì )將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候，我們也將被留在這里，和公司一起度過(guò)難關(guān)。
這種自信也許不是盲目的。費用高昂的以?xún)r(jià)值為基礎的雇傭和強化訓練、授權以及對雇員社會(huì )化本身就表明公司有意將他們長(cháng)期地留在公司內。另外，美國豐田公司的總裁還公開(kāi)表示，在公司困難的時(shí)候，公司不會(huì )裁員，而是將勞動(dòng)力重新配置。豐田還沒(méi)有到非調整不可的時(shí)候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個(gè)機會(huì )來(lái)進(jìn)一步培訓我們的團隊成員--我們這樣稱(chēng)呼我們的員工。團隊成員將利用這個(gè)機會(huì )來(lái)繼續提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。
第十九招：建立獨特的企業(yè)文化
適宜工作的公司有很多咨詢(xún)專(zhuān)家包儒客(RayBaumruk)說(shuō)，但是最好的公司是別具一格的組織。就象在市場(chǎng)上的商標一樣，它傳達給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒(méi)有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。來(lái)自硅谷的咨詢(xún)專(zhuān)家喬治·貝利(GeorgeBailey)進(jìn)一步補充說(shuō)：這些人并不想象零件一樣被插入某一臺機器。他們希望有機會(huì )在他們的位置上創(chuàng )新，希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作。
為了提升士氣，,批評和表?yè)P都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表?yè)P。在這些公司中，有一種慶祝的氛圍。參與這100家公司評定工作的默斯科唯茨(Moskowitz)說(shuō)。例如，大平原公司(GreatPlains)每年舉行一次表彰會(huì )來(lái)表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司(SynovusFinancial)是如此盛行，以致于公司要將它耗費上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當一個(gè)小組副總裁貝克爾·魯姆(BeckyRume)回憶起當年她教區的一位教友介紹她加入公司的時(shí)候仍然感慨萬(wàn)千。當她進(jìn)來(lái)的時(shí)候，其他副總裁們跑上前來(lái)和她握手，并說(shuō)：歡迎你來(lái)到家里。如果員工把公司當作他的家，誰(shuí)會(huì )輕易離去呢?
第二十招：為離去的人系黃手帕
記得有一部電影中描寫(xiě)女主人公每天在樹(shù)上系一條黃手帕，等待著(zhù)男主人公回來(lái)。結果，男主人公就真的回來(lái)了。網(wǎng)絡(luò )企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習。因為即使最好的辦法有時(shí)也會(huì )失敗，關(guān)鍵人物仍會(huì )離開(kāi)公司。但挽留人才的努力卻不應該到此結束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊澤-布希公司(Anheuser-Busch)等準備在雇員跳槽六個(gè)月以后打電話(huà)給他們，請他們回答你離開(kāi)公司的真正原因是什么等問(wèn)題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口(嗨，新工作怎么樣?)，盡力爭取跳了槽的人回到公司。對很多人來(lái)說(shuō)，公司在第一次雇用他們時(shí)也許沒(méi)有發(fā)現他們真正的價(jià)值所在，也沒(méi)能達到挽留的目的，但在第二次，你就可能發(fā)現金礦聯(lián)系客服
