在電動(dòng)智能汽車(chē)帶來(lái)的跨界沖擊下，汽車(chē)制造這件事更多是產(chǎn)能困境和交付延遲的附屬話(huà)題，如同保值率和質(zhì)量可靠性那樣，不再是車(chē)企和用戶(hù)關(guān)注的首要話(huà)題。
豐田是全球車(chē)企中利潤率最高的車(chē)企，沒(méi)有之一，以高效率、高穩定性和消除浪費為特征的豐田生產(chǎn)方式，每時(shí)每刻都有企業(yè)在學(xué)習和模仿，卻少有能最終完成蛻變的。
豐田的生產(chǎn)體系的確非常復雜，但它真的那么神秘莫測嗎？
一、聚氨酯油石
它用于鋼板和白車(chē)身表面的質(zhì)量檢查，一開(kāi)始接觸這個(gè)名字和圖片，我望文生義地以為就是在一塊膠塊貼上幾塊石頭的組合體。
萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，這一塊塊綠色的石頭原來(lái)就是聚氨酯材料，而且來(lái)頭不小，它是一家創(chuàng )立于1904年，現在名為Noritake則武的公司所研發(fā)和制造，與TOTO同屬于日本森村集團。
從沖壓到焊接車(chē)間，通過(guò)在鋼板表面上下左右游走，一旦表面有凸點(diǎn)或者凹點(diǎn)等品質(zhì)缺陷，整個(gè)打磨面就會(huì )呈現一道道劃痕，這是多么神奇的品質(zhì)檢測方法。
二、段差尺
顧名思義，段差尺就是檢查兩個(gè)零件接觸部位面的段差，它的檢查結果就是各個(gè)零件拼接面的平整度。
這樣的工具市面上有很多，但唯有豐田采用了在標準工具上的非標定制款，盡管售價(jià)更高、貨期更長(cháng)。
當一塊塊鋼板拼接成為白車(chē)身，從零部件工廠(chǎng)生產(chǎn)的成千上萬(wàn)個(gè)零部件組裝為一輛成品汽車(chē)，完成如此巨量零部件的品質(zhì)標準統一，實(shí)在是驚為天人。
如果說(shuō)鋼板和漆面的品質(zhì)我們無(wú)法輕易直接感知，但車(chē)身各個(gè)連接面的高低差，縫隙大小是否均勻就是顯而易見(jiàn)的，我們就此就能看到一家車(chē)企對汽車(chē)制造品質(zhì)的要求高低。
三、手噴槍
從噴涂線(xiàn)出來(lái)的車(chē)身，總有各種原因導致需要修復漆面，我們在豐田涂裝線(xiàn)外返修廠(chǎng)可以看到那些精致而輕巧的手修補噴槍。
我們可以簡(jiǎn)單理解為，大噴槍可以噴更大的維修面，小噴槍就是為了維修小范圍的不良，這不僅僅是成本的考量，也是對整車(chē)漆面品質(zhì)穩定性的一個(gè)衡量標準。
在參觀(guān)汽車(chē)工廠(chǎng)時(shí)，因為涂裝車(chē)間對環(huán)境要求較高，所以一般都無(wú)法安排實(shí)地參觀(guān)。有機會(huì )的話(huà)，希望大家可以去涂裝的維修車(chē)間看看，你的車(chē)是需要大面積的維修，還是用這個(gè)小而美的噴槍在細細“打磨”。
四、打震槍
這是一個(gè)定制化的專(zhuān)屬工具，一個(gè)控制器、一把氣動(dòng)工具和一個(gè)滾邊頭，它所取代的是人手和錘子在安裝行李箱膠條工序的作用。
這真是太內卷了！豐田就連一條膠條的安裝都要用這個(gè)高成本的定制化工具去保障品質(zhì)，真是不說(shuō)不知道，一說(shuō)嚇一跳。
工具通過(guò)固定的振動(dòng)頻率將膠條緊密地安裝在車(chē)身上，比起人手和膠錘，這品質(zhì)穩定性提高了不是一點(diǎn)半點(diǎn)。
五、A3 EXCEL表格
說(shuō)了幾項實(shí)體工具，最后講一講這個(gè)A3 Excel表格。
不管是豐田工廠(chǎng)里的可視化看板，還是各項匯報材料，這一張A3紙也是豐田精益管理的精髓。
在一張A3紙中把事情或者問(wèn)題說(shuō)清楚，看似容易實(shí)際卻非常難，因為這意味著(zhù)每一個(gè)字都必須說(shuō)到點(diǎn)子上，每一個(gè)空格都要用得恰到好處。
豐田講究可視化，從工廠(chǎng)車(chē)間現場(chǎng)隨處可見(jiàn)看板，到4S店維修車(chē)間的透明玻璃，再到如今汽車(chē)終端售價(jià)的線(xiàn)上公開(kāi)化，信息的透明化極大地抑制了各種奇葩問(wèn)題。
雖然這是一張小小的A3紙，想要制作精美還要完成特定任務(wù)，真不是一件簡(jiǎn)單的事情。
在與豐田打交道的這些年里，我最高興的并不是拿下一個(gè)大訂單，而是有越來(lái)越多的車(chē)企陸續采用了豐田專(zhuān)用的產(chǎn)品和管理理念，以提升品質(zhì)和生產(chǎn)效率。
豐田TPS并不僅僅是依靠豐田自身就能完成的，它更多的是一個(gè)完整的生態(tài)：在豐田強有力的管控之下，從研發(fā)、制造到銷(xiāo)售，從零部件到整車(chē)制造，這個(gè)體系少了誰(shuí)都玩不轉。
在學(xué)習豐田管理方式的過(guò)程中，最難的事情就是總有那么一小部分無(wú)法完成轉變，最終導致整個(gè)企業(yè)比變革前還混亂不堪。
因地制宜，從小做起，就像豐田的Kaizen改善活動(dòng)那樣，一天一個(gè)小改善，最終讓整個(gè)體系煥然一新。
總結看來(lái)，豐田的TPS是不是沒(méi)有想象中那么的高深莫測，就像我們在工廠(chǎng)里看到的那樣，一幅井井有條的祥和畫(huà)面。
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