國內外標桿企業(yè)培養人才的主要策略和辦法
陳洪浪
筆者每次在和企業(yè)最高負責人進(jìn)行溝通的時(shí)候，發(fā)現他們有一個(gè)共同的苦惱――缺乏優(yōu)秀的中高級人才。外面招不來(lái)，企業(yè)自己又培養不出來(lái)，或者培養速度太慢。
出現這個(gè)問(wèn)題是很正常的，因為絕大多數企業(yè)家并沒(méi)有在現代組織中擔任中高層管理者的經(jīng)驗，他們對如何培養現代化的職業(yè)化的人才毫無(wú)經(jīng)驗。
相反，國內外管理優(yōu)秀的企業(yè)這方面的問(wèn)題解決得比較好，他們在人才培養方面做得非常杰出。通過(guò)特定的策略和方法，每年都能“批量”培養出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門(mén)子、IBM、華為等國內外優(yōu)秀企業(yè)人才培養經(jīng)驗的基礎上，我們總結出了一些人才培養的具體做法，供管理者們參考。
樹(shù)立正確的人才理念和培養理念
管理講究“明道、優(yōu)術(shù)”，道不明，則術(shù)不優(yōu)。人才培養工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。
百事的人才培養工作做得非常優(yōu)秀，被《財富》雜志評為美國兩家最優(yōu)秀的公司學(xué)院之一，他的人才理念很先進(jìn)，“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源。”“有所成就也就意味著(zhù)我們要擁有卓越的領(lǐng)導人和一個(gè)堅實(shí)的團隊，能夠確保百事公司的未來(lái)發(fā)展。”“領(lǐng)導人培養領(lǐng)導人”。
萬(wàn)科的理念也是很先進(jìn)的，例如：“學(xué)習是一種生活方式”。“給員工一個(gè)有挑戰性的工作是最好的培訓方式”。
正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養重要性的充分認識，企業(yè)的人才培養和培訓工作才有了基礎。
確定明確的人才培養標準和目標
人才培養或培訓工作要做好，前提條件是要有明確的標準，只有這樣才能事半功倍。培養才有明確的目標。
百事領(lǐng)導人培養工作做得非常優(yōu)秀，連韋爾奇都承認他培養GE領(lǐng)導力的做法就是直接借鑒于百事的做法。百事領(lǐng)導人的標準是非常明確的，主要有：“干練的業(yè)務(wù)能力；能夠確定業(yè)務(wù)方向；善于帶動(dòng)下屬和員工；為人正派，言行一致；必須注重有利于公司長(cháng)遠利益的結果”
華為的人才培養標準問(wèn)題是通過(guò)任職資格標準來(lái)解決的。華為為了解決人才的職業(yè)化問(wèn)題，花了幾年的時(shí)間建設了一個(gè)完整的任職資格體系。包括十二個(gè)職位族類(lèi)的詳細的行為標準和知識、技能標準。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門(mén)負責人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標準非常具體，這樣就為人才培養工作提供了明確的標準和依據。
例如：管理初級的第一個(gè)行為模塊是制定工作計劃，具體標準是：
制定工作計劃：依據上級目標及本部門(mén)工作現狀制定本團隊工作計劃，體現對上級目標的分解與對本團隊工作的牽引；工作計劃符合SMART原則并設有監控點(diǎn)。
關(guān)鍵行為：（1）根據上級部門(mén)的規劃或部署，與相關(guān)人員共同制定團隊工作計劃，明確各項工作任務(wù)要求和改進(jìn)方向；（2）根據工作的優(yōu)先順序有效利用資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本；（3）與相關(guān)人員商討，面向目標，在公司規定范圍內確定執行計劃的具體工作方法和活動(dòng)；（4）根據工作任務(wù)的具體要求和特點(diǎn)，深入分析工作中易出現失誤或問(wèn)題的環(huán)節，并設計相應的監控點(diǎn)及防范措施。
人才培養是管理者的職責
人才培養工作是企業(yè)所有成員的共同責任，當然，首先是最高領(lǐng)導的責任。德魯克指出管理者的三大職責：出業(yè)績(jì)、培養人以及宣傳企業(yè)文化。
優(yōu)秀企業(yè)通常把人才培養看成“一把手工程”，第一負責人親自帶頭培養他人，參加培訓，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂(lè )的董事長(cháng)都是經(jīng)常親自擔任高層管理者培訓的教員，甚至親自擬定教學(xué)大綱。
在一個(gè)管理完善的企業(yè)中，培養工作的參與角色很多，通常包括：企業(yè)最高領(lǐng)導、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門(mén)、內部講師、員工。他們各自的培養角色是非常清楚的。某優(yōu)秀企業(yè)就將各部門(mén)經(jīng)理的培養責任定位為：批準部門(mén)的年度培訓計劃；培養重要的管理和技術(shù)人才；為本單位的人才培養和培訓工作提供各種必須的資源支持；擔任內部講師
為了將培養工作落到實(shí)處，很多優(yōu)秀企業(yè)將人才培養作為上司的重要職責和重要考核指標。寶潔每年的經(jīng)理人員考核中都包括人才培養一項指標，如果這項評價(jià)不合格，那整個(gè)年度考核必將是不合格的。華為和IBM則干脆規定，沒(méi)有培養出接班人的經(jīng)理人員不能晉升。
只培養那些具備特定潛質(zhì)的可以培養的人
國內很多企業(yè)培養人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業(yè)投入的資源不少，但是就是大家不滿(mǎn)意。分析后，我們發(fā)現，一個(gè)重要的原因是企業(yè)選拔的培養對象不對，或者根本沒(méi)有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質(zhì)的，不是所有的員工都適合當成管理者或者高級專(zhuān)家來(lái)培養。優(yōu)秀企業(yè)一般在培養管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。
某國內優(yōu)秀企業(yè)將管理人才培養對象定義為符合如下條件所員工：（1）大專(zhuān)以上學(xué)歷，身體健康，在公司工作半年以上；（2）符合公司的價(jià)值觀(guān)，認同公司文化；（3）業(yè)務(wù)熟練，能指導別的員工；（4）較強的事業(yè)心和上進(jìn)心，工作踏實(shí)；（5）有一定的影響力；（6）工作上不斷追求達到甚至超越優(yōu)秀標準；（7）做事積極、主動(dòng)；（8）有較好的邏輯思維能力；（9）能較好地處理人際關(guān)系。
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