凡事預則立，不預則廢。制定切實(shí)可行的預算并嚴格執行，是企業(yè)邁向成功之路的重要保障。
由于預算管理一頭連著(zhù)市場(chǎng)，一頭連著(zhù)企業(yè)內部，而不同的市場(chǎng)環(huán)境與不同的企業(yè)規模與組織，其預算管理的模式又是不同的。因此，企業(yè)要根據自身發(fā)展階段，選擇適合自身需要的預算管理模式。
開(kāi)發(fā)投產(chǎn)期：以資本預算為核心
在開(kāi)發(fā)投產(chǎn)期，企業(yè)面臨著(zhù)極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，這種較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險來(lái)自?xún)煞矫妫阂环矫媸谴罅康默F金流出，凈現金流量為絕對負數，這一時(shí)期的現金投入包括研究與開(kāi)發(fā)費用、市場(chǎng)研究費用和固定資產(chǎn)投入，在此期間進(jìn)行市場(chǎng)研究，可以為產(chǎn)品研制成功后的戰略決策提供依據、減少市場(chǎng)增長(cháng)和成熟期的不確定性，而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功并決定投產(chǎn)后，企業(yè)即面臨著(zhù)大量的固定資產(chǎn)投資。
另一方面是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成敗及未來(lái)現金流量的大小具有較大的不確定性、較大的投資及較大的風(fēng)險。
因此，開(kāi)發(fā)投產(chǎn)期的不確定性，企業(yè)需要從資本預算開(kāi)始介入管理全過(guò)程，以資本投入為中心的資本預算也就成為該階段主要的預算管理模式。
市場(chǎng)增長(cháng)期：以銷(xiāo)售為起點(diǎn)
隨著(zhù)產(chǎn)品逐漸為市場(chǎng)所接受，市場(chǎng)需求總量直線(xiàn)上升，這時(shí)產(chǎn)品發(fā)展進(jìn)入市場(chǎng)增長(cháng)期。盡管對產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的把握程度都較為確定，但這一時(shí)期企業(yè)仍然面臨較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，這主要是由于這一時(shí)期需要大量的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用投入，而市場(chǎng)成熟期的現金流入大小仍然不確定，凈現金流量為負數或處于較低水平。
這一時(shí)期管理的重心是通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率。
這一時(shí)期的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用的投入仍然屬于針對整個(gè)壽命期的長(cháng)期投資，而從其作用來(lái)說(shuō)，包括了兩個(gè)部分：有助于整體市場(chǎng)迅速擴大的市場(chǎng)投入和有助于本企業(yè)市場(chǎng)占有率提高的競爭投入。
前者一般是以行業(yè)或產(chǎn)品的先驅者為主，例如，國內新近興起的果汁飲料市場(chǎng)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)包括兩個(gè)方面：一方面是關(guān)于果汁飲料本身的優(yōu)勢宣傳，以使大眾對這一種新興飲料感興趣和認同；另一方面則是關(guān)于特定品牌的宣傳，以使本企業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售能在市場(chǎng)中有較快的增長(cháng)。
盡管新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目效益主要取決于成熟期的凈現金流量，但在成熟期產(chǎn)生效益的競爭優(yōu)勢往往是在增長(cháng)期形成的，所以，這一時(shí)期戰略成功的關(guān)鍵是在達到成熟期前形成自身的可持續的競爭優(yōu)勢，獲取較高的市場(chǎng)占有率。
因此，在市場(chǎng)增長(cháng)期，以銷(xiāo)售為起點(diǎn)編制銷(xiāo)售預算，以銷(xiāo)定產(chǎn)，編制生產(chǎn)及費用預算，進(jìn)而編制財務(wù)預算，是幫助企業(yè)提高市場(chǎng)應變能力、提高競爭優(yōu)勢的主要策略之一。
市場(chǎng)成熟期：以成本控制為起點(diǎn)
在這一階段，市場(chǎng)增長(cháng)速度減緩，由于有較高且較為穩定的銷(xiāo)售份額，現金凈流量也為正數，且較為穩定，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險相對較低。
企業(yè)面臨的市場(chǎng)風(fēng)險有兩個(gè)：一是成熟期長(cháng)短變化所導致的風(fēng)險；二是成本降低風(fēng)險。前者是不可控風(fēng)險，而后者是可控風(fēng)險，也就是說(shuō)，在既定產(chǎn)品價(jià)格的前提下，企業(yè)收益大小完全取決于成本這一相對可控因素。
成本降低風(fēng)險是指當其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢全部來(lái)自于總成本領(lǐng)先戰略時(shí)，成本對企業(yè)收益的威脅。因此，成本控制至關(guān)重要，以成本為控制點(diǎn)，以成本為預算起點(diǎn)的成本管理模式也就應運而生，其內在的邏輯為：成本預期——現實(shí)售價(jià)——期望利潤。
對于成熟期產(chǎn)品而言，期望利潤的高低以及能否實(shí)現的程度完全不取決于定價(jià)策略，而是相反，取決于成本管理策略，邯鋼經(jīng)驗正是基于這一邏輯而展開(kāi)的。
可見(jiàn)，以市場(chǎng)為導向、以企業(yè)成本預算為起點(diǎn)的預算管理模式，對于大多數產(chǎn)品處于成熟狀態(tài)的企業(yè)，具有重要的指導意義。
衰退期：以現金流量為起點(diǎn)
衰退期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特征在于，原有產(chǎn)品已經(jīng)被市場(chǎng)所拋棄，或者被其他替代產(chǎn)品所替代，市場(chǎng)趨于。這一時(shí)期的財務(wù)特征主要是大量應收賬款收回，而潛在的投資項目并未確定，因此有大量的現金流量（正值）產(chǎn)生。如何針對其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，做到監控現金有效收回、收回現金的有效利用等，均應成為管理的重點(diǎn)。
以現金流量為起點(diǎn)的預算管理，以現金流入流出控制為核心，是這一階段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特征所決定的，具有必然性。
