與一些較早成立的股份制銀行在近幾年才開(kāi)始推進(jìn)零售銀行的轉型不同，2007年由深圳市商業(yè)銀行和原平安銀行合并而來(lái)的新平安銀行從一開(kāi)始就把零售業(yè)務(wù)作為三大主要業(yè)務(wù)線(xiàn)之一。不過(guò)，作為一家新興的跨區域銀行，平安銀行零售銀行的發(fā)展顯然還有很長(cháng)的路要走。
在中國，到底該如何經(jīng)營(yíng)一家零售銀行呢？去年底，剛由浦發(fā)銀行來(lái)到平安銀行擔任副行長(cháng)、主管零售銀行業(yè)務(wù)的張耀麟在平安銀行半年的時(shí)間里，一直在潛心思考平安銀行零售銀行的商業(yè)模式。日前，這位立志要做真正零售銀行的銀行家，在接受CBN記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，暢談了平安銀行的零售銀行戰略。
做零售不能急功近利
CBN記者：從平安銀行2008年年報披露的數據來(lái)看，平安銀行儲蓄存款和個(gè)貸余額僅為150億元及239億元，而對公存款和對公貸款分別為900億元及486億元，零售業(yè)務(wù)的占比仍比較低，你怎么看這種情況？
張耀麟：零售的增長(cháng)要靠客戶(hù)的積累及品牌的創(chuàng )造，因此一定是經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的積累。比如說(shuō)，一個(gè)商場(chǎng)、一個(gè)餐館是典型的零售服務(wù)業(yè)，其實(shí)銀行也一樣，如果說(shuō)一個(gè)商場(chǎng)、一個(gè)餐館的服務(wù)和產(chǎn)品做得比較好，經(jīng)過(guò)客戶(hù)的口碑相傳，你可能會(huì )去，如果你去了覺(jué)得不錯，你可能會(huì )告訴其他人，其他人也會(huì )去。零售銀行也一樣，需要一段時(shí)間去積累客戶(hù)，創(chuàng )造品牌，有了品牌的號召力，大家就會(huì )慕名而來(lái)，但銀行既不是一家商場(chǎng)，也不是一家餐館，銀行的客戶(hù)不像去餐館吃飯，喜歡一直換口味，銀行的客戶(hù)可能幾年都不會(huì )換銀行，在那么多銀行已經(jīng)建立了一定的聲譽(yù)和客戶(hù)基礎的情況下，銀行客戶(hù)的積累和品牌的創(chuàng )立需要花更多時(shí)間。
零售是一個(gè)系統工程，要改善客戶(hù)體驗、創(chuàng )造差異化的服務(wù)，而且讓客戶(hù)把這種體驗津津樂(lè )道地傳播出去，需要大量的基礎工作。真正零售的增長(cháng)，一般時(shí)間周期是3~5年，特別像平安銀行，一直立志于打造成一家服務(wù)領(lǐng)先的零售銀行，要在短的時(shí)間取得業(yè)績(jì)的增長(cháng)是非常困難的。
CBN記者：平安銀行發(fā)展零售銀行的時(shí)間表是怎么樣的，有沒(méi)有計劃在五年的時(shí)間內把零售業(yè)務(wù)的占比提高到怎樣的水平？
張耀麟：我個(gè)人不覺(jué)得一定要把零售業(yè)務(wù)占比提高到多少，我們希望在不同方面都有迅速的增長(cháng)，其實(shí)銀行的公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)是兩種完全不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)，不要看零售業(yè)務(wù)在銀行的占比，而是關(guān)注其在市場(chǎng)的占比，要和同業(yè)比、和市場(chǎng)比、和自己比，而不是把不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)去作比較。從現在來(lái)說(shuō)，我們還沒(méi)有看到我們所希望看到的增長(cháng)，我們希望看到的增長(cháng)，一定是需要時(shí)間的積累，這個(gè)時(shí)間至少是三年，如果沒(méi)有這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)的話(huà)，就是急功近利來(lái)做零售，一定不會(huì )做好零售業(yè)務(wù)。
做零售就像打高爾夫球一樣，非常重要的一點(diǎn)，就是“死不抬頭”，打球的時(shí)候眼睛一定要盯著(zhù)球看，打完球眼睛還不能離開(kāi)球，另外，打球的時(shí)候，要求你不能太用勁，凡是一用勁，動(dòng)作就會(huì )變形。做零售銀行也一樣，不能急功近利，但也不能沒(méi)有目標，像打高爾夫球也要計算桿數一樣，所以，打球的時(shí)候首先站位要站好，開(kāi)始的時(shí)候把目標看好，然后打的時(shí)候不要去看，要記住，只要動(dòng)作規范，球一定能夠打得遠。
成敗取決于細節
CBN記者：之前大家都非常熱衷于對公業(yè)務(wù)，因為跟零售銀行比起來(lái)，前者利潤來(lái)得太快了，而近幾年，很多銀行都在努力向零售銀行轉型，特別是在金融危機的背景下，對公業(yè)務(wù)暴露出來(lái)的風(fēng)險越來(lái)越大，而零售業(yè)務(wù)卻可以帶來(lái)很多無(wú)風(fēng)險的收益，從你這么多年的零售銀行經(jīng)驗看，你覺(jué)得零售銀行的路子要怎么走？
張耀麟：從國際的角度來(lái)看，一般人均GDP上升到3000美元以上，零售業(yè)務(wù)就會(huì )快速增長(cháng)，因為老百姓財富積累到一定程度，投資理財需求會(huì )越來(lái)越大，儲蓄意識也會(huì )加強，這必然給銀行帶來(lái)很大的市場(chǎng)，而國內銀行的零售業(yè)務(wù)是一塊沒(méi)有很好開(kāi)墾的地方，銀行向零售銀行的戰略調整是非常必要的。
不過(guò)，這個(gè)戰略調整也將非常困難，畢竟零售要真正發(fā)展起來(lái)，需要3~5年的時(shí)間，在目前中國這個(gè)經(jīng)濟高速發(fā)展的國家，大家都指望一夜暴富，這種想法難免會(huì )傳導到一些經(jīng)營(yíng)者身上，我們都希望一年甚至半年就能夠見(jiàn)大小。零售的成敗取決于細節，就像一個(gè)餐館，菜做得挺好，但如果菜里有一條蟲(chóng)子，或者服務(wù)員不小心把湯灑到你身上，又或者服務(wù)員一個(gè)眼神讓你覺(jué)得不舒服，都會(huì )得罪客戶(hù)。
做零售的人，要敏感到任何一點(diǎn)讓客戶(hù)不舒服的地方，你都要去改變，而在銀行這么一個(gè)規范化運作的體系里面，要改變任何一件事情都是很困難的，就像更改密碼器這樣一件小事，涉及到招標、供應商的更換、系統的兼容等等流程。
從素質(zhì)優(yōu)秀者中培養零售專(zhuān)才
CBN記者：隨著(zhù)近兩年國內很多銀行都在向零售銀行轉型，加上一些中小銀行開(kāi)始在沿海城市跑馬圈地，這些銀行對零售銀行的人才需求非常大，銀行間人才爭奪也很激烈，平安銀行的壓力大嗎？
張耀麟：其實(shí)各銀行對零售銀行人才的競爭，主要還是由于新銀行新分支機構的不斷設立，在這里面零售銀行首當其沖。由于過(guò)去沒(méi)有零售銀行的概念，零售銀行發(fā)展時(shí)間比較短，積累的人才也相對比較少，但現在各行都在向零售銀行轉型，一方面是人才的短缺，另一方面又需要加大人員的投入，再加上不斷有新銀行分支機構的設立，所以在銀行的競爭和流動(dòng)中，零售銀行人才就顯得更加稀缺。面對這種情況，我們應該更強調進(jìn)行人才結構的配置，平安銀行的策略是從素質(zhì)優(yōu)秀的人中培養一些專(zhuān)才，而不是從市場(chǎng)上找專(zhuān)才。
CBN記者：能不能具體介紹一下平安銀行的人才配置結構？
張耀麟：在總行，我們的零售銀行分成六大部門(mén)：市場(chǎng)推廣部、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理部、網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售與服務(wù)部、綜合開(kāi)拓部、電子渠道部以及企劃部。在總行，尤其是產(chǎn)品部門(mén)、渠道部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)，我們都吸收了一些心態(tài)積極、有很強專(zhuān)業(yè)背景，也有很好的工作經(jīng)歷的人，同時(shí)這批人是相對比較年輕的，一般以“70后”的人為主打。
理財經(jīng)理尤其是安盈理財的理財經(jīng)理，我們強調要通過(guò)AFP（國內金融理財師）和CFP（國際金融理財師）的資格，還要通過(guò)我們行的培訓和資格認證。但除了這些人之外，我們大量的客戶(hù)經(jīng)理，就不太強調專(zhuān)業(yè)背景和從業(yè)經(jīng)歷，而更看重學(xué)習能力以及性格、氣質(zhì)因素，比如年輕、有活力、善于溝通的“80后”。
聯(lián)系客服
