我國經(jīng)過(guò)了二十多年的社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟建設，經(jīng)濟成就舉世矚目，社會(huì )經(jīng)濟生活發(fā)生了翻天覆地的變化。這一重大的經(jīng)濟變化，加上日益強調的人口、資源與環(huán)境協(xié)調發(fā)展，給地勘業(yè)帶來(lái)了巨大的影響，地勘單位進(jìn)入了有史以來(lái)最重大的轉變時(shí)期。2006年，國務(wù)院出臺了《加強地質(zhì)工作的決定》，使廣大地質(zhì)人員感覺(jué)到地質(zhì)工作的“春天來(lái)了”，可是這個(gè)春天不是計劃性的，而是要依靠市場(chǎng)才能得到的?？梢哉f(shuō)，地勘單位發(fā)展到了最關(guān)鍵的時(shí)刻：戰略轉折點(diǎn)。戰略轉折點(diǎn)的出現，使地勘單位必須盡快提升市場(chǎng)競爭力，以謀取生存和長(cháng)遠發(fā)展。
核心競爭力是企業(yè)擁有的特殊能力，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，其重要性毋庸置疑。核心競爭力具有三個(gè)特征：①它是一種具有競爭優(yōu)勢的資源；②它在應用上具有潛在的寬度；③競爭者模仿難度很大。不同的地勘單位，要立足于自己擁有的優(yōu)勢以及潛在的優(yōu)勢或者易于培養的優(yōu)勢，根據核心能力的三大特征，去構建自己的核心競爭力。筆者認為，在新形勢下，地勘單位只有做好以下二個(gè)方面的工作后，才有可能獲得核心競爭力。
一、準確定位，擬定戰略
定位就是對公司的產(chǎn)品和形象進(jìn)行設計，從而使其能在目標顧客心目中，占有一個(gè)獨特的位置的行動(dòng)。定位要具有重要性、優(yōu)越性、專(zhuān)利性、可承擔性、盈利性、獨特性等原則。
一家公司應該為一種產(chǎn)品制定一個(gè)唯一的銷(xiāo)售定位，并專(zhuān)營(yíng)這一定位。每一種產(chǎn)品應該選擇一個(gè)屬性，并使其成為在這一屬性方面的第一名。第一名定位主要有“最高的質(zhì)量”、“最佳的服務(wù)”、“最合理的價(jià)格”、“最高的價(jià)值”，以及“最先進(jìn)的技術(shù)”等。如果一家公司能堅持不懈令人信服地反復強調這些定位中的一個(gè)，它就可能出名，并取得優(yōu)勢。
當然，對不同實(shí)力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，第一名的定位并非是最好的。有時(shí)選擇第二、第三，亦或第四名的追隨者地位，都有成功的可能。同樣，單一屬性定位也并非總是最佳選擇，有雙重定位甚至三重定位也不乏成功的例證。但是，當公司推出產(chǎn)品的較多優(yōu)越性時(shí)，可能會(huì )令人難以置信而失去一個(gè)明確的定位。所以，在定位時(shí)，一定要避免定位過(guò)高或定位混亂或定位懷疑等錯誤。
新形勢下的地勘單位，有許多新的業(yè)務(wù)可以進(jìn)入（開(kāi)拓），例如前段時(shí)間的礦產(chǎn)資源規劃、地質(zhì)災害區劃、資源破壞鑒定等業(yè)務(wù)是前所未有的。作為市場(chǎng)開(kāi)拓者有許多優(yōu)勢：規模經(jīng)濟、技術(shù)領(lǐng)袖、稀有資源的擁有、消費者的偏愛(ài)、阻擋后來(lái)者、較高的市場(chǎng)份額以及容易成為市場(chǎng)領(lǐng)導者。Urban的研究報告認為，第二個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的人，只能獲得開(kāi)拓者市場(chǎng)份額的71％，第三個(gè)只有8％.如果成為市場(chǎng)領(lǐng)導者，其領(lǐng)導地位是比較容易鞏固的。Carpenter和Nakamoto的研究發(fā)現，在1923年是市場(chǎng)領(lǐng)導者的25家公司中，到1983年仍為領(lǐng)導者的有19家，整整領(lǐng)先了60年。
地勘單位要獲得準確的定位，就必須結合產(chǎn)業(yè)細分，進(jìn)行企業(yè)內外部環(huán)境分析，對不同的地勘單位進(jìn)行不同的發(fā)展方向定位。
（一）產(chǎn)業(yè)細分
產(chǎn)業(yè)細分是企業(yè)根據自身戰略制定的需要，通過(guò)產(chǎn)業(yè)內部結構分析，將整個(gè)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域和市場(chǎng)領(lǐng)域，分別按照若干特定的變量劃分后，再組合成一定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的過(guò)程。產(chǎn)業(yè)細分，可以幫助企業(yè)選擇有利于本企業(yè)建立核心能力的特定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。
地勘單位產(chǎn)業(yè)細分的變量，主要是客戶(hù)變量和產(chǎn)品變量（參見(jiàn)表1)。
客戶(hù) | 區調 | 普查 | 詳查 | 勘探 | 水文地質(zhì) | 環(huán)境地質(zhì) | 農業(yè)地質(zhì) | 工程地質(zhì) | 城市地質(zhì) | …… |
中國地調局 省國土廳 縣國土局 礦山企業(yè) …… |
地勘單位還應注意產(chǎn)業(yè)細分中的一些窄小的領(lǐng)域，例如煤炭勘查中的物探測井、水文地質(zhì)中飲用水的尋找等。這些小市場(chǎng)往往可以獲得高額的利潤。美國戰略計劃研究所在研究了幾百個(gè)業(yè)務(wù)單位后發(fā)現，小市場(chǎng)的投資報酬率平均為27％，而大市場(chǎng)只有11％。
（二） SWOT分析
SWOT分析是把企業(yè)內外部環(huán)境所形成的機會(huì )（O）、威脅（T）、優(yōu)勢（S）、劣勢（W）四個(gè)方面的情況結合起來(lái)綜合分析，對企業(yè)環(huán)境進(jìn)行客觀(guān)公正的評價(jià)，以尋找制定適合本企業(yè)實(shí)際情況的戰略方法。
企業(yè)內部環(huán)境(SW)分析，主要是對企業(yè)擁有的資源和能力進(jìn)行評價(jià)。地勘單位內部條件分析的主要因素有：流動(dòng)資金、人員素質(zhì)、設備狀況、業(yè)務(wù)來(lái)源、探礦權、地質(zhì)資料等資源因素和管理情況（包括計劃、組織、領(lǐng)導、控制的能力）、資信程度、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)占有率、資金使用率、營(yíng)銷(xiāo)能力等能力因素。
企業(yè)外部環(huán)境(OT)分析，主要是對企業(yè)面臨的威脅和潛在的發(fā)展機遇進(jìn)行評價(jià)。地勘單位外部環(huán)境分析的主要因素有：市場(chǎng)增長(cháng)迅速、地勘外延擴大、勘采一體化等機遇因素和競爭對手增加、用戶(hù)討價(jià)能力增強以及在體制、設備、管理、營(yíng)銷(xiāo)、資金等多方面，與新進(jìn)入者相比具有的劣勢等威脅因素。
（三）企業(yè)邊界和核心能力定位
為了在市場(chǎng)上生存和發(fā)展，目前幾乎所有地勘單位都參與或準備參與整個(gè)礦業(yè)業(yè)務(wù)（勘查、開(kāi)發(fā)以及礦業(yè)權運作）和大地質(zhì)項目的競爭。在有限的資源和能力條件下，地勘單位如何在這個(gè)競爭中獲得勝利，這必須考慮企業(yè)邊界問(wèn)題，也就是解決企業(yè)有所為和有所不為的問(wèn)題。
企業(yè)邊界有縱向邊界和橫向邊界。在縱向上，地勘單位要考慮是否投資進(jìn)行礦產(chǎn)資源的開(kāi)發(fā)、選礦甚至冶煉，是合作開(kāi)發(fā)還是獨立開(kāi)發(fā)，成本和利潤如何？或者考慮只做勘查工作的一部分，例如只做找礦或者勘探等等。在橫向上，地勘單位要考慮是否進(jìn)行多元化的問(wèn)題，例如農業(yè)地質(zhì)、城市地質(zhì)、環(huán)境地質(zhì)等等，或者干脆去做與地質(zhì)毫不相干的行業(yè)，例如餐飲、零售、運輸等等。
無(wú)數企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們，只有發(fā)展自己最有可能形成以及競爭對手最難以形成的能力，才是正確的方向。地勘單位必須從全局出發(fā)，從戰略的角度出發(fā)，去思考企業(yè)邊界問(wèn)題；必須考慮本單位前進(jìn)的方向，意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置，計劃發(fā)展哪些能力，要勾畫(huà)出未來(lái)的藍圖。
如何才能分析出企業(yè)的發(fā)展方向呢？地勘單位要認真分析以下八個(gè)問(wèn)題：行業(yè)的最主要經(jīng)濟特性是什么？競爭者的力量有多大？競爭者最有可能的競爭戰略是什么？競爭成功的關(guān)鍵因素是什么？獲取行業(yè)平均水平之上的盈利前景如何？本企業(yè)的資源強勢和弱勢是什么？發(fā)展機遇和面臨的威脅是什么？是否有可能發(fā)展特有的能力？如果能清晰的回答這些問(wèn)題，那么企業(yè)的邊界問(wèn)題和核心能力定位問(wèn)題就迎刃而解了。
（四）戰略制定
根據產(chǎn)業(yè)細分和SWOT分析，結合企業(yè)邊界定位和核心能力定位，地勘單位可以進(jìn)行戰略的制定。SWOT分析提供了以下四種戰略
1、SO戰略，就是依靠?jì)炔績(jì)?yōu)勢去抓住外部機遇的戰略。目前的地勘單位，可以說(shuō)資源和能力與新進(jìn)入者相比可謂之雄厚，而市場(chǎng)機會(huì )很好，完全應該采取SO戰略，擴大市場(chǎng)份額，實(shí)現資金的積累。
2、ST戰略，就是利用企業(yè)的優(yōu)勢，避免或減輕外部威脅打擊的戰略。這是地勘單位在運作礦權上可采取的戰略，可以充分利用地勘單位的資料、技術(shù)優(yōu)勢，積極申辦更多的探礦權，拉住礦業(yè)的鼻子，從而獲得主動(dòng)權，取得競爭優(yōu)勢。
3、WT戰略，就是克服內部弱點(diǎn)，避免外部威脅的戰略。這是地勘單位在進(jìn)行體制改革上，必須采用的戰略，地勘單位必須建立現代企業(yè)制度，克服體制的弊端，方能和以資金或其它紐帶進(jìn)入地勘行業(yè)的競爭者進(jìn)行正面交鋒。
4、WO戰略，就是利用外部機遇，克服內部劣勢的戰略。地勘單位可以充分利用新形勢下面臨的大好機遇，實(shí)現資金的積累、技術(shù)的提升、人才的錘煉和管理水平的飛躍。
二、資源重組、提升能力
企業(yè)存在的目的，即滿(mǎn)足社會(huì )需要與獲得盈利。要實(shí)現這兩個(gè)目的，企業(yè)就必須審視自己的資源，進(jìn)行優(yōu)化配置，以求達到最強的競爭力。
地勘單位有三個(gè)突出特點(diǎn)：①它的組建是由行政辦法決定的；②它的經(jīng)費是由中央預算提供的，任務(wù)是由國家計劃下達的；③它的微觀(guān)管理是事業(yè)核算辦法，經(jīng)費用完核銷(xiāo)，成果無(wú)償提交社會(huì )。隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體系的逐步建立，目前地勘單位的資源配置、組織結構、企業(yè)制度等，都不適應市場(chǎng)經(jīng)濟的要求。特別是地勘單位被屬地化后，已不再從全國的角度進(jìn)行分工和管理，更為嚴重的是，在省內也沒(méi)有進(jìn)行分工，這就直接導致“競爭加劇，不得不接受省內外甚至來(lái)自國際的競爭”。沒(méi)有定位、缺乏分工，無(wú)形中既增加了竟爭對手，又增加了技術(shù)上的難度（對新項目的難以勝任）。長(cháng)此以往，地勘單位必將難以形成核心能力，從而失去競爭優(yōu)勢，最終難以在市場(chǎng)上立足。地勘單位要獲得長(cháng)久的競爭優(yōu)勢，必須嚴格按照各自的定位進(jìn)行資源重組。地勘單位的資源重組可分為兩大類(lèi)，即人力資源重組和資產(chǎn)資源重組。
（一）人力資源重組
對地勘單位資源重組來(lái)說(shuō)，最重要的是人力資源的重組、配置和引進(jìn)。地勘單位必須根據定位，合理配置人才。合理的人才系統包括三部分：一是擅長(cháng)經(jīng)營(yíng)管理、具有戰略頭腦和現代管理思想的企業(yè)管理人才集體；二是具備開(kāi)發(fā)創(chuàng )新能力的科技人才集體；三是訓練有素、通力合作的員工隊伍。對地勘單位來(lái)說(shuō)，管理集體要盡快認清形勢，為單位的發(fā)展深謀遠慮；科研人員要多在產(chǎn)品上下功夫，要開(kāi)辟適合本單位發(fā)展的新產(chǎn)品、新項目；員工不能各自為政，要形成合力，單位領(lǐng)導要盡力使員工的努力方向與單位的發(fā)展目標相一致。地勘單位要根據各自的情況，有選擇地培養戰略管理人才、營(yíng)銷(xiāo)人才、項目管理人才、礦產(chǎn)勘查人才等等，必要時(shí)進(jìn)行引進(jìn)。
（二）資產(chǎn)資源重組
計劃經(jīng)濟和生產(chǎn)力落后條件下組成的地勘單位，多數是按照地域進(jìn)行劃分的，幾乎都是綜合地質(zhì)隊。即使不是綜合隊，其資質(zhì)都比較齊全，設備都參差不齊。但由于多年的發(fā)展變化，各個(gè)地勘單位的能力各有側重，管理者必須對本單位的長(cháng)期發(fā)展方向做出謹慎仔細的思考，對今后5～10年單位如何變革，要有清醒的認識，要得出周全縝密的結論，根據結論（定位）來(lái)組合資源。
在法律法規、管理方式還不完善的條件下，地勘單位在產(chǎn)業(yè)組織結構上不適應市場(chǎng)發(fā)展要求：各個(gè)市場(chǎng)運行實(shí)體采取的是小公司運作，不少單位甚至分散成個(gè)人進(jìn)入市場(chǎng)參與競爭，沒(méi)有形成大型骨干企業(yè)和企業(yè)集團化，其弊端顯而易見(jiàn)：增加了競爭者的數量；難以保證項目運行質(zhì)量；難以把資質(zhì)、實(shí)力、技術(shù)、質(zhì)量、資金等要素進(jìn)行統一調度，以參與大項目的競爭。
地勘單位這種規模小、領(lǐng)域寬、小打小鬧、分散經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，使大工程接不到、小工程效益差，或接到由別人轉包的二、三手和一些“骨頭”工程，在日益激烈的競爭中是難以維持發(fā)展的。地勘單位必須加快戰略性資源重組，或者組建大企業(yè)，推進(jìn)集約化經(jīng)營(yíng)，在資金、資質(zhì)、技術(shù)、裝備、人才等方面組成強有力的集團公司，實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化（縱向）及地勘產(chǎn)業(yè)一體化（橫向），或者組建成各個(gè)專(zhuān)業(yè)化的小公司，定位于地勘產(chǎn)業(yè)鏈上的具有核心技術(shù)價(jià)值一小段，以靈活性及高技術(shù)競爭力獲得持久的發(fā)展。
資源重組問(wèn)題牽涉著(zhù)方方面面的利益關(guān)系，阻力很大，但從市場(chǎng)機會(huì )到企業(yè)機會(huì )的轉變，在企業(yè)的發(fā)展歷程上只是一瞬間的事。有些機會(huì )，只有通過(guò)資源的重組才可能抓住。地勘單位千萬(wàn)不要因噎廢食，坐失良機，一定要認真做好資源重組，發(fā)展新的核心能力。
地勘單位在實(shí)現了人力資源和資產(chǎn)資源的重組后，就可以很好地集中資金、人力、物力，根據各自的細分市場(chǎng)定位，進(jìn)行人力資源的培訓和開(kāi)發(fā)，添置高新技術(shù)設備。有高技術(shù)設備和優(yōu)秀人才組成的地勘單位，可以大力提高生產(chǎn)效率和科研水平，隨著(zhù)時(shí)間的推移，必將能夠趕超全國甚至世界先進(jìn)水平。
http://www.mining120.com/html/0811/20081120_13766.asp
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