近日，國開(kāi)行表示可能提供資金支持吉利等本土汽車(chē)企業(yè)出海收購沃爾沃。這一消息再度引發(fā)了業(yè)界對“中國企業(yè)海外并購”的思考。
近年來(lái)，中國企業(yè)進(jìn)行海外并購的案例每年都在遞增，并購規模也在逐步擴大。據統計，2000年中國企業(yè)對外投資額不到10億美元，2008年上半年已經(jīng)飆升到了256億美元。
次貸危機深化之后，一些中國企業(yè)發(fā)現，原來(lái)很多遙不可及的并購目標忽然觸手可及，收購價(jià)格變得越來(lái)越有誘惑力。這些中國企業(yè)海外“抄底”的沖動(dòng)再次被激活。今年2月，甚至有企業(yè)家建議，應該將海外“抄底”上升為國家戰略。
然而，研究發(fā)現，近年中國企業(yè)海外并購成功的案例并不多，原因一是部分企業(yè)的投機心態(tài)；二是后期整合困難，并購方和被并購方無(wú)法克服文化、法律等方面的障礙，以至于無(wú)法形成合力。
專(zhuān)家建議，只要公司的現金流能夠接受，海外并購可以做。但是，中國企業(yè)海外并購還是應該以業(yè)務(wù)發(fā)展和戰略布局為導向，去并購一些能夠理解和控制的企業(yè)，要避免“抄底”心態(tài)，同時(shí)也要對并購之后整合的難度有一個(gè)清醒的認識。
本文通過(guò)對近期發(fā)生的并購案例或至今仍然存在變化的著(zhù)名并購案例報道，結合專(zhuān)家點(diǎn)評，解讀企業(yè)海外并購中的難點(diǎn)和重點(diǎn)，分析企業(yè)在海外并購過(guò)程中的得與失，希望能夠幫助試圖走出去的中國企業(yè)，樹(shù)立起更為合理的并購思路和心態(tài)。
經(jīng)典案例
由1萬(wàn)元借款的小企業(yè)，到今天成為總資產(chǎn)、銷(xiāo)售收入1000多億元的大集團；由開(kāi)創(chuàng )中國的“第361行”——清洗業(yè)，到如今成為中國化工新材料、特種化學(xué)品行業(yè)的領(lǐng)航者；從支持國有企業(yè)脫困，重組搞活國內70多家國有企業(yè)，到今日跨出國門(mén)，成功收購4家海外企業(yè)，任建新創(chuàng )造了一系列的奇跡。
2006年，中國化工集團一舉并購3家海外企業(yè)，成為中國企業(yè)“走出去”戰略的經(jīng)典案例，中國化工集團總經(jīng)理任建新本人也被外界稱(chēng)為中國化工行業(yè)的“并購之王”。
憑借連續三起驚人的海外并購，中國化工集團走到了全球化工新材料主導者的強勢位置。這一國際并購贏(yíng)家的秘訣就是：“買(mǎi)得來(lái)、管得了、干得好、拿得進(jìn)、退得出、賣(mài)得高?！?【查看全文】
半年多之前的2008年5月，楊元慶還自信地對媒體表示，“我們已經(jīng)脫胎換骨，聯(lián)想已經(jīng)成功完成了與IBMPC的業(yè)務(wù)整合”。然而，接下來(lái)發(fā)生的事情，顯然超出了他的預料。
有分析認為，聯(lián)想2005年對IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)引人矚目的并購，應該對聯(lián)想目前的困境負有一定的責任。一場(chǎng)炫耀性的并購可能會(huì )吸引媒體的關(guān)注，但卻會(huì )使公司在戰略上陷入被動(dòng)。這次并購鼓勵聯(lián)想將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在了商用電腦領(lǐng)域，而隨著(zhù)企業(yè)紛紛減少開(kāi)支，聯(lián)想的業(yè)績(jì)也受到了重創(chuàng )。
在柳傳志看來(lái)，聯(lián)想過(guò)去的鮮明特點(diǎn)在于其靈活和機敏。但并購IBMPC業(yè)務(wù)之后，這種靈活和機敏正在消失。這位“聯(lián)想教父”復出的任務(wù)就是繼續進(jìn)行整合?！?a target="_blank">查看全文】
2004年，上汽花5億美元控股雙龍，在當時(shí)曾經(jīng)是一件被大吹大擂的并購案。上汽將此次并購作為實(shí)現其全球戰略目標的主要步驟。按照上汽的計劃，通過(guò)這次并購，上汽既可以把雙龍汽車(chē)的產(chǎn)品推廣到中國，同時(shí)又可以借助雙龍，迅速提升自己的技術(shù)，增加自己在國際汽車(chē)市場(chǎng)上的競爭力。
急欲走出去的上汽一拍即合地收購了韓國雙龍，但由于整合不當，雙方磨合了長(cháng)達4年之久，最終以失敗告終，上汽耗資5億美元僅僅買(mǎi)了一個(gè)跨國并購的教訓?！?a target="_blank">查看全文】
這一筆讓 中國平安(行情 股吧)當初為之興奮的海外投資，目前看來(lái)已經(jīng)是噩夢(mèng)一場(chǎng)。根據2008年12月2日富通集團的公報，在拆分后，富通目前僅剩國際保險業(yè)務(wù)、66%的結構型投資組合權益與汽車(chē)融資的資產(chǎn)同負債，且富通將不再涉及任何銀行業(yè)務(wù)。至2008年最后一個(gè)交易日富通僅報于0.93歐元。
可以確定的是，在短短一年多時(shí)間內，隨著(zhù)雙方從交好到交惡的演變，中國平安收購富通案已經(jīng)宣告失敗，這家試圖通過(guò)海外并購擴張的保險公司，未來(lái)的國際化金融公司之路會(huì )繼續走下去嗎？【查看全文】
近兩年案例
如果說(shuō)那些在2008年上半年完成海外收購的中國企業(yè)是“撿漏”的話(huà)，那么美克國際家具股份有限公司在2008年末才開(kāi)始著(zhù)手的收購行動(dòng)無(wú)疑是經(jīng)過(guò)了深思熟慮。2009年1月6日，美克公司正式宣布，與美國Schnadig公司簽訂了《收購協(xié)議》，收購后者的凈營(yíng)運資產(chǎn)，包括有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)及相應的債務(wù)。
像大多數缺乏自有品牌的中國企業(yè)一樣，在上世紀90年代中，美克是一家專(zhuān)為外國家具巨頭做貼牌生產(chǎn)的中國公司。經(jīng)過(guò)數年的打拼，這家發(fā)跡于新疆的民營(yíng)企業(yè)，已在家具出口中做得有聲有色，對美國的家具出口量占全亞洲同類(lèi)產(chǎn)品的85%。
多年的OEM身份，讓美克一直渴望能在海外市場(chǎng)上擁有自己的品牌。此番正式收購已有56年歷史的Schnadig公司，無(wú)疑讓美克如愿以?xún)?。雖然金融危機讓美克獲得了一個(gè)心儀已久的機會(huì )，但美克的選擇并非一時(shí)沖動(dòng)，相反是慎之又慎。從一家OEM企業(yè)到收購外資品牌，美克是如何實(shí)現這一轉變的？從遇到目標到拍板定案，美克是如何做出決定的？在收購的過(guò)程中，美克又是如何預估風(fēng)險并將其降至最低的？【查看全文】
2008年2月28日，天海雪城汽車(chē)電子集團公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“天海集團”）與美國凱薩（Kensa）公司簽約，正式收購后者80%的股份。這次并購，在天海集團董事長(cháng)王來(lái)生看來(lái)，是公司實(shí)現跨國經(jīng)營(yíng)的新起點(diǎn)。
從一家街道小廠(chǎng)到新加坡上市公司，天海用了24年，而從上市公司到邁出海外收購的第一步，天海只用了不到一年的時(shí)間。這家汽車(chē)零部件企業(yè)雖然隱于中原腹地，但市場(chǎng)嗅覺(jué)卻極其靈敏，當業(yè)內同行還沒(méi)有意識到金融危機之險，天海已經(jīng)快他人一步，搶得了先機?！?a target="_blank">查看全文】
2008年4月9日，在香港上市的萬(wàn)全科技藥業(yè)正式發(fā)布公告稱(chēng)，以現金311.75萬(wàn)美元（約2431.65萬(wàn)港元）收購美國納斯達克上市公司Commonwealth Biotechnologies Inc.（以下簡(jiǎn)稱(chēng)CBI）已發(fā)行股本的39％，成為該集團第一大股東。同時(shí)，萬(wàn)全藥業(yè)享有進(jìn)一步擴充股權的期權行使權力。CBI主要業(yè)務(wù)為向全球醫藥產(chǎn)業(yè)提供尖端研發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)。萬(wàn)全科技透過(guò)收購將增強公司現有治療領(lǐng)域的研發(fā)服務(wù)能力。
以往由于國內在西藥方面缺乏核心技術(shù)，企業(yè)通過(guò)研發(fā)外包，通過(guò)與國外跨國醫藥公司合作，借機可以實(shí)現技術(shù)上的突破?！?a target="_blank">查看全文】
專(zhuān)家解讀
————專(zhuān)訪(fǎng)中國社科院世界經(jīng)濟與政治研究所研究員康榮平
康榮平：我做過(guò)一個(gè)“跨國并購難易程度表”，有7項因素決定跨國并購的難易程度，如果4個(gè)因素占優(yōu)勢，并購相對就比較容易，成功的幾率也更大。中國企業(yè)去海外并購成功的案例，基本上具備并購雙方的心理距離比較接近、企業(yè)規模是大并購小、產(chǎn)品創(chuàng )新速度比較慢等特點(diǎn)。
從2008年開(kāi)始，今后的一或兩年時(shí)間里，也就是在金融危機期間，有兩個(gè)因素對中國企業(yè)去海外并購是有利的，第一是資產(chǎn)價(jià)格低，第二是政治障礙小。以前中國企業(yè)去海外并購，不是價(jià)格過(guò)高，就是因為政治等原因，人家不愿意賣(mài)給你。但并不是價(jià)格低所有的企業(yè)就要一窩蜂地去做海外并購，中國企業(yè)海外并購還是應以業(yè)務(wù)發(fā)展和戰略布局為導向，避免“抄底”心態(tài)，同時(shí)也要對并購之后的整合難度要有一個(gè)清醒的認識。
跨國并購最大的瓶頸是人才問(wèn)題。截止目前，中國企業(yè)海外并購的失敗案例，大部分問(wèn)題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠(chǎng)不同，新建工廠(chǎng)可以自己控制速度，可以招收符合自己期望的員工。而并購完成之后，馬上面臨的就是運營(yíng)，尤其是對于知識密集型的產(chǎn)業(yè)，人才問(wèn)題顯得尤為重要?！?a target="_blank">查看全文】
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