百度：調整以“合”為主，架構最精簡(jiǎn)
百度在2015年之前，架構調整不算頻繁：2011年、2013年分別有兩次大的架構調整。
2011年，百度架構迎來(lái)大調整，形成了銷(xiāo)售、運營(yíng)、用戶(hù)產(chǎn)品技術(shù)和商業(yè)產(chǎn)品技術(shù)四大業(yè)務(wù)體系，這時(shí)候百度還沒(méi)有事業(yè)群的概念，而是按照職能進(jìn)行劃分，這是一個(gè)普通公司常見(jiàn)的架構。
2013年，大力進(jìn)行移動(dòng)轉型的百度進(jìn)行了一次大調整，一大變化就是引入了事業(yè)群：建立前向收費群組和搜索業(yè)務(wù)群組，搜索業(yè)務(wù)群組差不多把銷(xiāo)售、運營(yíng)、搜索相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)都整合到一起。在這中間還逐步形成了移動(dòng)云事業(yè)群、LBS事業(yè)群和國際化事業(yè)群。按照業(yè)務(wù)特性劃分事業(yè)群，每個(gè)事業(yè)群又有自己的職能部門(mén)，這一階段其架構與騰訊的今天非常相似。
2013年，百度發(fā)生了近年來(lái)規模較大的兩次收購：19億美金收購91無(wú)線(xiàn)，3億-5億美元之間的價(jià)格收購糯米，前者為了移動(dòng)轉型，后者為了服務(wù)化轉型，這兩條腿是一起走的。在2013-2014年，百度將91無(wú)線(xiàn)與移動(dòng)云業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合；而百度糯米則獨立發(fā)展，期間還衍伸出了百度外賣(mài)業(yè)務(wù)，投資了Uber等O2O公司，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)開(kāi)始發(fā)力，總之百度業(yè)務(wù)變得“龐雜”起來(lái)，涉及到PC、移動(dòng)、O2O、金融諸多領(lǐng)域。
時(shí)間到了2015年初，百度進(jìn)行了一次大調整：即N合三。將多個(gè)事業(yè)群組、收購而來(lái)的公司、新興業(yè)務(wù)按照屬性劃分到三大事業(yè)群：LBS和移動(dòng)云為主的移動(dòng)服務(wù)事業(yè)群，移動(dòng)搜索、大搜索、移動(dòng)網(wǎng)盟業(yè)務(wù)為主的搜索業(yè)務(wù)群組，還有就是新興業(yè)務(wù)群組。通過(guò)“合”百度架構更加精簡(jiǎn)，好處是不同事業(yè)群可更有效地整合其內部資源，決策權更多。2015年底，百度又“裂變”出一個(gè)新事業(yè)群即互聯(lián)網(wǎng)金融事業(yè)群，形成四大事業(yè)群的基礎架構。
這一次架構調整，從N合三、到三分四，又變回了三大事業(yè)群的架構：搜索公司、新興業(yè)務(wù)事業(yè)群和金融服務(wù)事業(yè)群，最大變化其實(shí)就是將移動(dòng)服務(wù)事業(yè)群放到了搜索公司里面，成熟業(yè)務(wù)都歸到搜索公司，新興和金融業(yè)務(wù)獨立于外，李彥宏將更多精力放在開(kāi)疆拓土上，“守成”則由向海龍負責。
如果說(shuō)過(guò)去“移動(dòng)化”和“服務(wù)化”是百度的重中之重，那么現在，“創(chuàng )新業(yè)務(wù)”將是百度新的發(fā)力點(diǎn)，移動(dòng)化已經(jīng)完成，而服務(wù)化則走上了正軌，但移動(dòng)化和服務(wù)化均是基于搜索業(yè)務(wù)本身的，百度眼下最大的事情或許是“去搜索化”，即尋找搜索引擎之外的新大陸，例如金融，例如人工智能，例如無(wú)人車(chē)，這與AlphaBet的思路十分接近。
現在，百度在BAT中擁有最為精簡(jiǎn)的架構，李彥宏看到的只有三大組織，這三大組織的負責人將得到更多授權，三大組織內部資源調度效率更高，因此這一架構優(yōu)勢明顯。不過(guò)，相對于“扁平化的矩陣結構”而言，百度現在的“樹(shù)狀”結構意味著(zhù)李彥宏對一線(xiàn)業(yè)務(wù)的參與將更少，這是其為了將更多精力放在新興業(yè)務(wù)上的考慮，充當類(lèi)似于斯密特之于Google的角色。但如果只看百度搜索公司，它依然是一個(gè)擁有多個(gè)事業(yè)群組的獨立公司，還是有扁平化的特性。
騰訊：架構調整較為罕見(jiàn)，業(yè)務(wù)最聚焦
騰訊并不是不重視架構調整，馬化騰認為，通過(guò)架構創(chuàng )新可以保持企業(yè)有新鮮血液。在2015年底，馬化騰在世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )還明確表示：騰訊每隔7年會(huì )有一個(gè)比較大的調整。
上一次調整是在2012年，騰訊成立了企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群(IEG)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群(SNG)，整合原有的研發(fā)和運營(yíng)平臺，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專(zhuān)注運營(yíng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)，六大事業(yè)群+一個(gè)子公司，是騰訊2012年之后的基本架構。而在此之前，騰訊采取的是2005年建立起來(lái)的業(yè)務(wù)系統制度。
相對于業(yè)務(wù)系統制，事業(yè)群制度更像是“獨立子公司”，每個(gè)事業(yè)群都是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)小公司，具有更強的決策權和資源調動(dòng)能力，跨部門(mén)協(xié)調更少，進(jìn)而更加靈活、敏銳和創(chuàng )新。事業(yè)群下面有一個(gè)“基礎平臺”起到支撐作用，也是資源池，因為事業(yè)群與基礎平臺之間并不會(huì )存在平等的競爭關(guān)系，所以跨部門(mén)協(xié)調問(wèn)題更少。
基于2012年的架構，騰訊在2014年成立了微信事業(yè)群。一些非核心業(yè)務(wù)則被騰訊“裁剪”出去了，比如2013年將搜索業(yè)務(wù)給了搜狗，2014年將電商子公司給了京東，騰訊微博則被直接放棄了。不過(guò)這些都是小修小補，騰訊整體架構十分穩定。按照馬化騰所說(shuō)的時(shí)間節點(diǎn)來(lái)看，騰訊下一次架構大調整應該會(huì )到2019年。
為什么騰訊架構調整最少呢？核心原因在于，騰訊業(yè)務(wù)屬性最穩定，并且采取了戰略聚焦。
基于騰訊社交網(wǎng)絡(luò )這一基石延展的新業(yè)務(wù)，大體上在十年前就已經(jīng)定型了：社交為基礎，延展到媒體，基于社交和媒體開(kāi)展泛娛樂(lè )業(yè)務(wù)，是其核心。所以十年來(lái)，騰訊基礎業(yè)務(wù)沒(méi)有變化。反觀(guān)阿里，十年前的核心業(yè)務(wù)B2B在今天內部只是一個(gè)小不點(diǎn)，而阿里云等業(yè)務(wù)十年前根本沒(méi)想到會(huì )有今天，馬云在十年前斷然沒(méi)有想過(guò)今天會(huì )大力開(kāi)拓大數據、娛樂(lè )、健康這些業(yè)務(wù)，總之，阿里十年大變樣。百度同樣有巨大的變化，十年前是中間頁(yè)、是搜索引擎，現在有地圖、有服務(wù)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)做百度糯米、互聯(lián)網(wǎng)金融…百度和阿里都“變”了，騰訊沒(méi)有變。
還有一點(diǎn)是騰訊采取了“戰略聚焦”，即將與社交、媒體和泛娛樂(lè )關(guān)系不是很密切的業(yè)務(wù)，打包送出去，電商、搜索、生活服務(wù)都送出去了，去年還有消息說(shuō)騰訊連視頻都要去找搜狐合并。因為聚焦，業(yè)務(wù)變化較少，騰訊的架構可以hold住，不需要調來(lái)調去。馬化騰采取的職業(yè)經(jīng)理人制度，則讓其各個(gè)事業(yè)群發(fā)展更具內驅力，許多業(yè)務(wù)馬化騰根本不需要親力親為，比如微信放在廣州，交給張小龍打理就足夠了。
阿里：架構調整“分”為主，架構最龐雜
毫無(wú)疑問(wèn)，馬云是最熱衷于架構調整的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導人，幾乎每隔一段時(shí)間，就會(huì )傳出阿里巴巴架構調整的消息。近年來(lái)的架構調整一覽：
2011年，一淘、天貓，三者從淘寶網(wǎng)拆分，團購平臺聚劃算獨立運營(yíng)，ICBU（國際業(yè)務(wù)事業(yè)部）和CBU（中國業(yè)務(wù)事業(yè)部）從阿里巴巴B2B公司拆分出來(lái)；
2012年，設立淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)、阿里云為七大事業(yè)群；
2013年1月10日，阿里巴巴迎來(lái)史上最劇烈的一次架構調整：拆分出25個(gè)事業(yè)部，馬云表明此舉是為了將公司拆成“更多”小事業(yè)部運營(yíng)，給更多的阿里年輕領(lǐng)導者創(chuàng )新發(fā)展的機會(huì )。這些事業(yè)部一共由9名事業(yè)部總裁負責。
2013年9月，阿里巴巴成立網(wǎng)絡(luò )通訊事業(yè)部，OS事業(yè)部升級為OS事業(yè)群，原B2C事業(yè)群總裁張勇出任阿里巴巴集團COO，阿里巴巴CEO陸兆禧親自?huà)鞄浺苿?dòng)業(yè)務(wù)，一切均是奔著(zhù)移動(dòng)轉型而去。不過(guò)事后這么這是麻痹對手的舉措，因為來(lái)往只是阿里聲東擊西之舉。
2014年阿里巴巴進(jìn)行了一次架構調整，主要是人事變動(dòng)，阿里集團COO張勇（化名逍遙子）、原淘點(diǎn)點(diǎn)事業(yè)部總經(jīng)理王煜磊（花名喬峰）、阿里副總裁張建鋒(花名行巔)得到重用。
2015年3月6日，阿里巴巴對旗下淘寶、天貓、聚劃算進(jìn)行統一規劃管理，整合為“阿里巴巴中國零售平臺”；4月2日，阿里巴巴集團成立智能生活事業(yè)部；4月8日，阿里巴巴集團成立阿里汽車(chē)事業(yè)部；4月29日，阿里移動(dòng)事業(yè)群整合完成…
2015年底，阿里巴巴再次架構調整，組成由“小前臺，大中臺”互為協(xié)同的創(chuàng )新管理模式，重組阿里巴巴集團商家事業(yè)部，首次組建平臺治理部，這次調整還涉及到不少人事任命。
2016年4月1日，阿里巴巴進(jìn)行架構調整，張建鋒（行癲，中臺事業(yè)群總裁）出任阿里巴巴集團首席技術(shù)官（CTO），同時(shí)擔任集團技術(shù)戰略執行小組組長(cháng)，此外還有其余人事任命。
顯然，阿里巴巴是BAT中調整架構最為頻繁的機構。阿里汽車(chē)總經(jīng)理曾對媒體表示：“阿里每年都會(huì )進(jìn)行組織架構調整，就像過(guò)年一樣，不調整沒(méi)了年味?！弊阋哉f(shuō)明，架構調整已成為阿里的一種文化——這不只是馬云的風(fēng)格，在陸兆禧和張勇?lián)伟⒗锇桶虲EO期間，阿里巴巴均進(jìn)行了頻繁的架構調整。
這是為什么呢？答案依然是業(yè)務(wù)特性決定。
阿里巴巴的業(yè)務(wù)變化在BAT中最快，盡管是電商起家，但十年前是B2B電商為主，淘寶剛剛萌芽；現在天貓和淘寶齊頭并進(jìn)，其外還有聚劃算、一淘、閑魚(yú)等。阿里巴巴還有阿里云、YunOS等平臺業(yè)務(wù)。當然，電商和平臺業(yè)務(wù)都只是冰山一角，在阿里巴巴上市前夕，阿里巴巴以“買(mǎi)下半個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)”的氣魄，收購了大量五花八門(mén)的業(yè)務(wù)，現在已經(jīng)形成阿里音樂(lè )、阿里影業(yè)、阿里移動(dòng)、阿里汽車(chē)、阿里體育、阿里智能、諸多矩陣業(yè)務(wù)，在O2O方面則有阿里口碑、阿里去啊等業(yè)務(wù)……總之，阿里業(yè)務(wù)覆蓋太廣，比百度、騰訊都要廣，幾乎是無(wú)所不包，它已經(jīng)不是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，不是一個(gè)科技公司，而是一個(gè)巨大的商業(yè)實(shí)體。
因為業(yè)務(wù)跨度太大，根本無(wú)法劃分到幾類(lèi)業(yè)務(wù)里面，因此阿里巴巴不可能形成百度這樣的架構，百度相對而言還是比較聚焦的，就是內容、服務(wù)和金融三大生態(tài)；因為業(yè)務(wù)變化太大，誰(shuí)都不知道阿里巴巴明天會(huì )進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以也不可能形成騰訊“7年一變”的穩定架構。只有通過(guò)大量“小公司”才能滿(mǎn)足阿里巴巴業(yè)務(wù)的廣度，這樣也更利于隨時(shí)引入新業(yè)務(wù)，拆除做不好的業(yè)務(wù)。大量的業(yè)務(wù)矩陣有利于扁平化管理，競爭更加激烈，每個(gè)子公司都有機會(huì )崛起。不過(guò)，問(wèn)題也很明顯，業(yè)務(wù)過(guò)于龐雜，子公司之間搶資源、重復浪費資源之類(lèi)的“部門(mén)墻”問(wèn)題很明顯，阿里巴巴今年開(kāi)始弄“小前臺、大中臺”就是為了解決這個(gè)問(wèn)題。
整體來(lái)說(shuō)，BAT架構調整的不同，用建房子做比喻大概是這樣的：李彥宏是建（買(mǎi)）新房子之后，將新房子組成大院子，然后將院子交給下屬去打理，但一般不輕易建新房；馬化騰則是一開(kāi)始就建了巨大堅實(shí)的房子，不斷搞內部裝修，交給職業(yè)經(jīng)理人打理，偏房干脆賣(mài)掉；馬云則是到處建房子或買(mǎi)房子，不斷提拔阿里年輕人去把這些房子建得更高更大，如果做不到就直接拆掉了，但其中總會(huì )出現類(lèi)似于淘寶這樣的“大房子”。BAT三種架構調整的方式，孰優(yōu)孰劣，其實(shí)沒(méi)有答案，業(yè)務(wù)特性決定架構需求，三者風(fēng)格迥異，最大原因還是在于BAT業(yè)務(wù)特性和公司戰略的差異。
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