欧美性猛交XXXX免费看蜜桃,成人网18免费韩国,亚洲国产成人精品区综合,欧美日韩一区二区三区高清不卡,亚洲综合一区二区精品久久

在當前金融科技風(fēng)起云涌的時(shí)代，中行撤并網(wǎng)絡(luò )金融部的消息，宛如“一石激起千層浪”，在銀行圈子里引發(fā)熱議。其實(shí)，從最早設立電子銀行部，到將電子銀行部改組為網(wǎng)絡(luò )金融部，中行兩次均前瞻性把握了電子渠道的興起與網(wǎng)絡(luò )金融快速發(fā)展的兩波大勢，走在了四大行的前面，而后各行紛紛設立網(wǎng)絡(luò )金融部。從實(shí)踐來(lái)看，網(wǎng)絡(luò )金融部在推動(dòng)銀行渠道建設、數字化轉型與發(fā)展等方面發(fā)揮了重要作用，但也要看到，獨立化網(wǎng)絡(luò )金融部與業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)同發(fā)展的同時(shí)，利益紛爭也愈演愈烈，部門(mén)銀行主義盛行。

如果說(shuō)發(fā)展早期，尚可以從線(xiàn)下線(xiàn)上渠道來(lái)劃分，從平臺與產(chǎn)品來(lái)劃分，可以通過(guò)網(wǎng)銀、手機銀行、第三方支付、互聯(lián)網(wǎng)平臺來(lái)區分考核；但隨著(zhù)數字化服務(wù)與業(yè)務(wù)產(chǎn)品的全面深度融合，純網(wǎng)絡(luò )金融與業(yè)務(wù)深度融合實(shí)乃大勢所驅?zhuān)缃鹑诳萍简寗?dòng)較好的招行、平安銀行等，均沒(méi)有總行獨立的網(wǎng)絡(luò )金融一級部，而是將其內嵌到零售、公司、金融同業(yè)等板塊中，服務(wù)客戶(hù)與業(yè)務(wù)發(fā)展整體戰略。

展望未來(lái)，技術(shù)快速變革、商業(yè)模式的轉型與客戶(hù)行為的變化，必然伴隨著(zhù)銀行組織的進(jìn)化與演變，網(wǎng)絡(luò )金融部不一定會(huì )單獨存在，但其職能和業(yè)務(wù)一定會(huì )融入到板塊中、融入到業(yè)務(wù)流程中、融入到客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)、風(fēng)控與運營(yíng)的各個(gè)環(huán)節中。

在國內，機構設置一直是觀(guān)察商業(yè)銀行業(yè)務(wù)變革的重要視角。從電子渠道大發(fā)展的銀行2.0時(shí)代起，一直處在業(yè)務(wù)變革潮頭的網(wǎng)絡(luò )金融部（即當時(shí)的電子銀行部），其機構設置也幾經(jīng)起落。無(wú)論是當年從個(gè)人金融/銀行卡部分立，還是現在被吸收整合，背后邏輯始終聚焦在三個(gè)方面：1.發(fā)展業(yè)務(wù)、2.平臺統籌、3.前沿探索。

隨著(zhù)內外部形勢的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò )金融作為一種業(yè)務(wù)的獨立性逐漸消解，手機銀行也越來(lái)越成為各種業(yè)務(wù)的公共平臺，基于這些考慮，重新整合網(wǎng)絡(luò )金融團隊也是大勢所趨。但關(guān)鍵還在于節奏，在各業(yè)務(wù)條線(xiàn)“觸網(wǎng)”伊始，其人才儲備和業(yè)務(wù)感知與工作要求客觀(guān)上還有一定差距，一哄而起的大干快上也仍需統籌。另外，相比于技術(shù)實(shí)力更強、創(chuàng )新動(dòng)能更強的金融科技企業(yè)，銀行也有必要在一定時(shí)間內保留獨立力量進(jìn)行新興業(yè)務(wù)探索。

事實(shí)上，各家銀行不是沒(méi)有考慮過(guò)網(wǎng)絡(luò )金融部的重整，只是在各項目標輕重緩急的權衡中仔細選擇策略和時(shí)間窗口。在大型銀行中，中行一直以機構調整的大膽迅速著(zhù)稱(chēng)，其此番舉動(dòng)和后續影響必將成為業(yè)內高管決策和輿論觀(guān)察的重要風(fēng)向標，讓我們拭目以待。

每個(gè)企業(yè)都要在合適的時(shí)間，根據戰略目標選擇適合自己的組織設計，分分合合都很正常，有時(shí)要嘗試或者要沖擊某項業(yè)務(wù)的時(shí)候，會(huì )有獨立的部門(mén)，但需要整體推進(jìn)或整合資源的時(shí)候，有可能會(huì )變成橫向融合的部門(mén)。中行取消網(wǎng)絡(luò )金融部，未必是降低對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展戰略的重視度，更有可能是將互聯(lián)網(wǎng)化轉型提到了全行級的高度。 

目前銀行處在一個(gè)新時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、數字化轉型已經(jīng)擺在了銀行的每一個(gè)部門(mén)每一個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)的面前，走的快，才能做大、做強、做久，否則就會(huì )被弱化、被合并、被淘汰。在數字化轉型浪潮中，一定要看跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)什么不學(xué)什么。不僅是學(xué)習IT架構變化和學(xué)會(huì )工具的運用，不僅是場(chǎng)景化和生態(tài)化，還要學(xué)習快速迭代的組織機制。銀行一定要看通過(guò)數字化的哪些能力能解決銀行當前的首要矛盾，能具體給客戶(hù)帶來(lái)什么樣的變化，并如何為銀行的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標服務(wù)。這才是這次轉型能落到實(shí)處的關(guān)鍵。

明智之舉，務(wù)實(shí)之舉！過(guò)去幾年，很多銀行管理架構加速膨脹，既有總分支網(wǎng)點(diǎn)傳統多級架構，又有基于產(chǎn)品、客戶(hù)群、經(jīng)營(yíng)地域的矩陣式管理；既有投行、金融市場(chǎng)、貿易金融等基于業(yè)務(wù)性質(zhì)的事業(yè)部，又有基于礦產(chǎn)、能源、船舶等基于行業(yè)特性的事業(yè)部，不少銀行還針對新產(chǎn)品、新流程、新技術(shù)的開(kāi)發(fā)、設計、實(shí)施設置新的組織架構，層層疊加、縱橫交錯，形成更為復雜的業(yè)務(wù)線(xiàn)、產(chǎn)品線(xiàn)職能矩陣，直接帶來(lái)人員數量飆升、管理層級倍增以及組織體系的交叉混亂，多頭管理的問(wèn)題日趨惡化，在當前業(yè)務(wù)退潮、互聯(lián)網(wǎng)退燒的情況下，銀行業(yè)應加快瘦身塑形、精兵簡(jiǎn)政?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)和金融科技都只是工具，撤銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )金融部等設置說(shuō)不定更能加快科技與業(yè)務(wù)的融合。 

根據戰略、業(yè)務(wù)需求來(lái)對組織架構進(jìn)行調整，是一項正常的工作。但中國銀行此次將財富管理與私人銀行部并入新的個(gè)人數字金融部，成為私人銀行中心，這一點(diǎn)難以理解。私人銀行當然需要數字化，但一般而言私人銀行業(yè)務(wù)更需要專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注；從實(shí)踐看，私行中心與數金中心在一個(gè)部門(mén)內部，恐將難以協(xié)同。對于像私人銀行這樣弱勢而又復雜的業(yè)務(wù)，一個(gè)獨立的部門(mén)往往能起到引領(lǐng)、啟蒙和試錯的作用，尤其是在大型商業(yè)銀行。前些年中國工商銀行、中國民生銀行等開(kāi)始探索私人銀行事業(yè)部，盡管不成功，但從長(cháng)遠看專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)應該是方向。