現代企業(yè)要在新經(jīng)濟的角逐中取得領(lǐng)先，人力資源是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。根據美國《財富》雜志的調查，企業(yè)實(shí)施各種戰略時(shí)所遭遇的失敗，73%歸因于人力資源無(wú)法與戰略配套。一旦將人力資源功能與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略需要有效整合，成功就在不遠處。
企業(yè)的企字，少了“人”變成了“止業(yè)”，人力資源匱乏、有人力卻不勝任，或是員工缺乏積極性，都會(huì )使企業(yè)陷入不同程度的困難。
誰(shuí)成功地掌握人力資源，誰(shuí)將擁有未來(lái)的市場(chǎng)。而人力資源中最關(guān)鍵、最缺乏的是領(lǐng)導型人才，如何對他們進(jìn)行培養，是目前人力資源管理中較為緊迫的問(wèn)題。約翰·麥克斯韋爾[美]所著(zhù)的《培養你周?chē)念I(lǐng)導人才》，對此有精辟的闡述，摘錄如下，以資借鑒。
一、大多數的領(lǐng)導者有追隨者，他們認為領(lǐng)導才能的關(guān)鍵是獲得更多的追隨者。只有極少數的領(lǐng)導者被其他領(lǐng)導者所簇擁，而這樣的領(lǐng)導者能為他們的組織帶來(lái)巨大的價(jià)值。他們的負擔不但減輕了，其遠見(jiàn)也得以實(shí)施和擴展。
二、領(lǐng)導們沒(méi)能發(fā)展其他領(lǐng)導通常是由于缺乏訓練，或者他們對于允許并鼓勵他人與自己并肩前進(jìn)持有錯誤的態(tài)度。領(lǐng)導們經(jīng)常錯誤地認為他們必須與自己身邊的人競爭，而不是與他們合作。優(yōu)秀的領(lǐng)導者具有不同的思維方式：“前進(jìn)的最佳方式是與他人一道前進(jìn)?！敝挥蓄I(lǐng)導者持有一種與他人相互依賴(lài)的態(tài)度并致力于建立互利的關(guān)系時(shí)，這種積極的相互影響才會(huì )存在。
三、作為一個(gè)領(lǐng)導者，有時(shí)必須聽(tīng)取一些逆耳的忠言。這就是你身邊擁有領(lǐng)導者──知道怎樣作決定的人──的優(yōu)勢。追隨者告訴你你想聽(tīng)的話(huà)，領(lǐng)導者告訴你你需要聽(tīng)的話(huà)。要經(jīng)常鼓勵身邊的人提前給我提建議。換句話(huà)說(shuō)，在作出決定之前的意見(jiàn)是有價(jià)值，在作出決定之后的意見(jiàn)分文不值。
四、像鳥(niǎo)類(lèi)一樣，人類(lèi)也是物以類(lèi)聚，只有領(lǐng)導者才能了解領(lǐng)導者、培養領(lǐng)導者、為領(lǐng)導者做出示范。只有領(lǐng)導者才能吸引領(lǐng)導者，因為：
領(lǐng)導者的思維與他們類(lèi)似
領(lǐng)導者能傳達他們的心聲
領(lǐng)導者能創(chuàng )造一個(gè)吸引其他領(lǐng)導者的環(huán)境
領(lǐng)導者不畏懼有巨大潛質(zhì)的人
比如，在第一位到第十位的領(lǐng)導位置中，處于第五位的人不會(huì )吸引第九位的領(lǐng)導者。為什么？因為領(lǐng)導們會(huì )自然地向同層次或更高層次的領(lǐng)導者靠攏或聚集。
身邊只有追隨者的領(lǐng)導會(huì )不斷地疲于奔命以應付各種事物。沒(méi)有其他領(lǐng)導者分擔他的負擔，他會(huì )變得筋疲力盡。
五、一個(gè)領(lǐng)導者的成功可以定義為：最大限度地利用其下屬的能力。
六、那些相信我們能力的人不僅僅激勵我們，他們還創(chuàng )造了一種使我們更易成功的氣氛。創(chuàng )造一個(gè)吸引領(lǐng)導者的環(huán)境對任何一個(gè)組織都是至關(guān)重要，做到這點(diǎn)是領(lǐng)導者的職責。他們必須充滿(mǎn)活力，他們必須激發(fā)有效性活動(dòng)，他們必須鼓勵、創(chuàng )造并指揮組織內的變革，他們必須創(chuàng )造一個(gè)環(huán)境，使潛在的領(lǐng)導者茁壯成長(cháng)。
“榜樣不是影響他人的主要因素……它是唯一的因素?！眲?chuàng )造一個(gè)吸引人的環(huán)境意味著(zhù)為領(lǐng)導者形象作出示范。人們模仿榜樣。積極的榜樣產(chǎn)生積極的效應，消極的榜樣產(chǎn)生消極的效應。領(lǐng)導者們怎樣做，他們身邊潛在的領(lǐng)導者也怎樣做；他們所珍視的，就是下屬所珍視的。領(lǐng)導者的目標就是他們的目標。一位領(lǐng)導者不能要求他人做而他不要求自己做的事。
當我和你作為領(lǐng)導者成長(cháng)、進(jìn)步時(shí)，我們領(lǐng)導的那些人也會(huì )成長(cháng)、進(jìn)步。我們需要銘記，當人們追隨我們時(shí)，我們走多遠，他們就能走多遠；當我們停止成長(cháng)時(shí)，我們的領(lǐng)導能力也隨之停止，個(gè)性或方法都不能代替個(gè)人的成長(cháng)。我們不具備的東西，我們就無(wú)法示范。今天就開(kāi)始學(xué)習和成長(cháng)，并注意你周?chē)娜说某砷L(cháng)。作為一個(gè)領(lǐng)導者，你實(shí)際就是偉大原則和其他優(yōu)秀領(lǐng)導者的追隨者。
七、任何工作都沒(méi)有前途，前途在于工作的人。只有具備遠見(jiàn)卓識的領(lǐng)導者才能識別出未來(lái)的領(lǐng)導者。領(lǐng)導者在識別潛在領(lǐng)導者時(shí)，必須具有同樣的眼光，要在一個(gè)人身上尋找如下素質(zhì)：
積極性：能積極看待人和形式，并有與人共同工作的能力
服從：愿意服從，并追隨領(lǐng)導者，與人合作
成長(cháng)潛力：對個(gè)人成長(cháng)及發(fā)展如饑似渴；能力隨工作的擴展而提高
持之以恒：前后一致地把工作徹底完成的決心
忠誠：總是把領(lǐng)導者和組織置于個(gè)人愿望之上
反擊力：出現問(wèn)題時(shí)有能力反擊
正直：可信賴(lài)、穩健的性格、言行一致
全景思維：能看到整個(gè)組織及所有需要的能力
紀律：無(wú)論個(gè)人情緒如何，都愿意做需要做的事
感恩：一貫性的感激態(tài)度
八、強調生產(chǎn)力，而不是職位或頭銜。在過(guò)分強調頭銜和職位的組織中，他們的雇員也會(huì )這樣做。在那樣一個(gè)環(huán)境的雇員經(jīng)常會(huì )為爬上更高的職位或取得聽(tīng)起來(lái)更響亮的頭銜而心事重重。說(shuō)到底，頭銜并無(wú)多少價(jià)值，一個(gè)崇高的頭銜并不能幫助一個(gè)糟糕的工作者，一個(gè)謙卑的頭銜并不會(huì )妨礙一個(gè)杰出的工作者。職位，象頭銜一樣，也不能產(chǎn)生領(lǐng)導者。
在強調生產(chǎn)力的組織里，注意力及精力都集中在工作上，并力求把它干好。那里有一種團隊氣氛，一實(shí)現組織的使命為目標。這就是能產(chǎn)生領(lǐng)導的環(huán)境。
九、為創(chuàng )造恰當的機會(huì )，我們必須看一看身邊潛在的領(lǐng)導者們，自問(wèn)：“這個(gè)人需要什么才能成長(cháng)？”這沒(méi)有通用的法則。如果我們不能提供合適的機會(huì )給潛在的領(lǐng)導者，我們就會(huì )發(fā)現是在給他們提供不需要的東西。
當你審視潛在領(lǐng)導者們并確定他們每一個(gè)需要什么時(shí)，記住下面這些有關(guān)增長(cháng)機會(huì )的概念：
使潛在的領(lǐng)導者與他所在的領(lǐng)域的成功人士接觸
提供一個(gè)安全的環(huán)境，使潛在的領(lǐng)導者能放心地冒險
為潛在的領(lǐng)導者提供他所需要的資源和工具
花時(shí)間和金錢(qián)對潛在領(lǐng)導者欠缺的方面進(jìn)行培訓
十、領(lǐng)導才能的一個(gè)重要部分是高瞻遠矚。有些領(lǐng)導者忘記了要有遠見(jiàn)，因為他們深陷于管理事物之中。真正的領(lǐng)導者能識別領(lǐng)導者與管理者之間的差異。管理者是看護人，傾向于依賴(lài)系統和控制；領(lǐng)導者是革新者和創(chuàng )造者，他們依賴(lài)人，當人們一旦明白他們富有創(chuàng )新精神的領(lǐng)導者的遠見(jiàn)時(shí)，創(chuàng )意就轉化為現實(shí)。
領(lǐng)導者做的幾乎每一件事都由他的遠見(jiàn)所限定。如果他們見(jiàn)識狹小，他做事的結果及其追隨者也會(huì )如此。
十一、優(yōu)秀的領(lǐng)導者樂(lè )意與學(xué)習者分享他們的學(xué)識，這些學(xué)習者將會(huì )成為明天的領(lǐng)導者。盡管相距遙遠，一位領(lǐng)導者也能給潛在的領(lǐng)導者們留下深刻的印象，但要打動(dòng)他們，必須盡量貼近。
十二、有種能力更重要、更難得，那就是識別能力的能力。成功領(lǐng)導者的責任之一，就是識別潛在的領(lǐng)導者。這并非一件容易的工作但卻是至關(guān)重要的。
做出正確選擇的關(guān)鍵取決于兩個(gè)方面：你綜觀(guān)全局的能力，以及你在選擇過(guò)程中識別潛在雇員的能力。
從名冊開(kāi)始是一個(gè)很好的方法，使用這個(gè)方法以便從組織內部和外部?jì)煞矫嫒ネ诰蚝蜻x人。
評估需要：需要什么？
現有的資源：哪些人可以從組織的現有人員中得到？
候選人的能力：誰(shuí)有能力？
候選人的態(tài)度：誰(shuí)愿意？
候選人的成就：誰(shuí)能做好該項工作？
十三、“能力遞減規律”是指領(lǐng)導者傾向于雇用能力低于自己的人。結果，當組織成長(cháng)且雇用更多人后，具有較低才能的領(lǐng)導者的數量遠遠超過(guò)具有優(yōu)秀才能的領(lǐng)導者的數量。
其解決辦法為：
由高水平的領(lǐng)導者負責雇用。既然低水平的人雇用更低水平的人，這樣做將從根本上改善問(wèn)題。
盡量雇用水平最高的人。不要試圖雇用表現較差的人。記住一個(gè)好的人才超過(guò)兩個(gè)平庸的人。
致力于示范領(lǐng)導。讓組織中的每一個(gè)人知道對他們的期望。許多潛在的領(lǐng)導人會(huì )努力達到他們能看到的高度。
致力于開(kāi)發(fā)你身邊的人。假如你注意開(kāi)發(fā)身邊的人力資源，到下一次擴編時(shí)，那些勤奮而只有75分左右的人也許已提高到85分左右，從而能勝任領(lǐng)導職務(wù)。
十四、個(gè)性的缺陷不應該和弱點(diǎn)相混淆。我們都有弱點(diǎn)，這可以通過(guò)培訓或增長(cháng)經(jīng)驗來(lái)克服。但個(gè)性缺陷卻不能一夜之間得到改變，這種改變需要很長(cháng)時(shí)間，而且要求領(lǐng)導者作出人際關(guān)系投資和具有奉獻精神。你所雇用的有個(gè)性缺陷的人將是組織的薄弱環(huán)節，根據個(gè)性缺陷的性質(zhì)，這個(gè)人也許會(huì )毀掉整個(gè)組織。
對個(gè)性的評價(jià)比較困難，要留心的警告信號包括：
1）一個(gè)人沒(méi)能對其行為和現狀承擔責任；2）沒(méi)有兌現承諾和義務(wù)；3）不能按期限約定完成工作。
十五、領(lǐng)導能力就是影響力。每位領(lǐng)導者都有下面的特征：A）他正向某個(gè)方向前進(jìn)。B)有能力說(shuō)服其他人與他同行。
每一個(gè)領(lǐng)導者必須知道其目的地，而且每一個(gè)追隨者最好相信自己正跟隨一個(gè)知道他正在干什么的人。
十六、一個(gè)沒(méi)有人際關(guān)系能力的領(lǐng)導者很快就失去追隨者。優(yōu)秀的人際關(guān)系能力包括對別人真正關(guān)心，能夠理解別人并且決心與其他人交流。我們對其他人的態(tài)度決定了他們對我們的態(tài)度，每一個(gè)成功的領(lǐng)導者都知道這一點(diǎn)。
十七、人們不會(huì )跟隨一個(gè)沒(méi)有自信的領(lǐng)導者。信心并不僅僅炫耀給別人看，信心給人以力量。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者有能力在其組織里灌輸他的信心。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者也有能力培養別人對自己的信心。
十八、領(lǐng)導者能看到現狀，更重要的是看到將來(lái)的可能性。他們決不滿(mǎn)足于事情的現狀，不安于現狀并不意味著(zhù)一種消極的態(tài)度或怨天尤人，而是一種與眾不同的意愿與愿冒風(fēng)險的心理。一個(gè)怕因變化帶來(lái)風(fēng)險的人不會(huì )進(jìn)步，一個(gè)安于現狀的領(lǐng)導者很快成為跟隨者。
我們知道行政人員很容易找到且花很少錢(qián)就能留任。但領(lǐng)導者──風(fēng)險承擔者則難以覓得，而富有遠見(jiàn)的人是真正的黃金。
當尋找潛在領(lǐng)導者時(shí)，應尋找那些尋找解決辦法的人。優(yōu)秀的領(lǐng)導者總是設法尋找和發(fā)現潛在領(lǐng)導者。優(yōu)秀的領(lǐng)導者不僅發(fā)現他們，而且將他們也轉變成優(yōu)秀的領(lǐng)導者。而這一切都有賴(lài)于一種識別能力和發(fā)現領(lǐng)導者的戰略。
十九、目前的許多組織沒(méi)能充分發(fā)揮出自己的潛力。究其原因，是由于他們給予雇員的唯一報酬是工資。雇主和雇員之間的關(guān)系從未有進(jìn)一步的發(fā)展。成功的組織采用一種不同的方法。一個(gè)人工作不僅是為了獲取工資，而且還想得到領(lǐng)導者對他的栽培。培養能夠改變人們的生活。一旦你已發(fā)現潛在的領(lǐng)導者，你需要開(kāi)始著(zhù)手將他們培養成領(lǐng)導者。
二十、信任必須一天一天地建立，它要求連貫性。領(lǐng)導者辜負信任的一些行為是：違背諾言、說(shuō)閑話(huà)、隱瞞消息和兩面三刀。這些行為損壞了對潛在領(lǐng)導者發(fā)展所必不可少的信任環(huán)境。當一個(gè)領(lǐng)導者失去信任時(shí)，他必須付出加倍的努力才能重新獲得信任。
領(lǐng)導能力只能在信任的基礎上行使。人們不會(huì )跟隨一個(gè)他們不信任的領(lǐng)導人。領(lǐng)導人需要積極建立周?chē)藢λ湃?。信任建立在許多方面：
時(shí)間──花時(shí)間傾聽(tīng)別人的談話(huà)，并對他們的表現提出意見(jiàn)
尊敬──尊重潛在的領(lǐng)導者，他們將以信任回報
無(wú)條件積極地重視──顯示出對別人的接受
敏感性──預料潛在領(lǐng)導者的感情和需要
接觸──給予鼓勵
一旦人們把領(lǐng)導者看作可信賴(lài)的人，他們就能信任他的領(lǐng)導。
二十一、所有領(lǐng)導者都會(huì )犯錯誤，這是生活的一部分。成功的領(lǐng)導者承認他們的過(guò)錯，從中吸取教訓并努力改正。他們承認其過(guò)錯并承擔后果，而不試圖歸咎于別人。
一個(gè)樂(lè )于為其行為承擔責任、待人誠實(shí)、坦誠的領(lǐng)導者將受到別人的羨慕、尊敬和信任。這種領(lǐng)導人也是人們學(xué)習的楷模。
二十二、要在不接觸或短時(shí)間內培養人是不可能的。他們需要你花時(shí)間和他們在一起──專(zhuān)門(mén)安排時(shí)間，而不僅僅是開(kāi)會(huì )途中簡(jiǎn)單的幾句話(huà)。時(shí)間是珍貴的，但花在潛在領(lǐng)導人身上的時(shí)間是一種投資，當你致力于此時(shí)，它將為你、組織和接受者帶來(lái)好處?！盀樽约憾畹娜耸鞘〉?，為他人而生活的人將獲得真正的成功?！?span lang="EN-US">
二十三、當你相信別人時(shí)，你鼓勵和激發(fā)了他們的潛能。如果你真正相信別人，他能感受到。任何人都能看到別人的現在，領(lǐng)導人能看到他們的將來(lái)，鼓勵他們向這個(gè)方向發(fā)展，并相信他們一定會(huì )成功。人們總是向其領(lǐng)導所期待──而不是批評──的方向成長(cháng)。
二十四、就像培養任何東西一樣，連貫性是培養領(lǐng)導人的關(guān)鍵內容之一。當我們保持連貫性時(shí)，人們就會(huì )信任我們，由于他們了解我們的期望，他們能得以成長(cháng)和發(fā)展。
二十五、希望是領(lǐng)導者能給予其周?chē)娜说淖詈枚Y物。希望的力量不可低估。在人們自身尋找不到希望時(shí)，領(lǐng)導者需要為他們指出希望。
只要懷有希望，人們就會(huì )繼續工作和努力。希望提高士氣，希望改進(jìn)自我形象，希望不斷給人以力量。領(lǐng)導者的責任之一就是保持希望，并向屬下灌輸，只有在我們給予他們希望時(shí)，他們才會(huì )有信心?！皼](méi)有絕望的境況，只有絕望的人?！?span lang="EN-US">
二十六、沒(méi)有人想浪費時(shí)間做無(wú)關(guān)緊要的工作。人們希望做有意義的事。給所領(lǐng)導的人賦予生命意義是領(lǐng)導者的責任，方法之一是使他們參與有意義的事情。生活中有很多人沉湎于某個(gè)舒適的位置上不去追求有意義的目標，領(lǐng)導人不愿意這樣浪費生命。每位領(lǐng)導者必須問(wèn)自己：“我是選擇茍活，追求成功，或是尋求生命的意義？”最優(yōu)秀的領(lǐng)導者追求生命的意義并將時(shí)間和精力用在追求理想上。
設想假如你擁有你想要的一切──如無(wú)窮的時(shí)間、金錢(qián)、資訊和人員（你所需要的全部資源），你將做什么？你對這個(gè)問(wèn)題的答案就是你的理想。
為你所領(lǐng)導的人們的生活帶來(lái)意義的另一個(gè)方法是讓他們看到全局，使他們明白自己怎樣做才能有所貢獻。許多人陷入目前的事物性工作中而看不到他們所做工作的重要性。
二十七、領(lǐng)導者有責任為其追隨者的進(jìn)步和發(fā)展提供安全的環(huán)境。一個(gè)感到安全的潛在領(lǐng)導人會(huì )更喜歡冒險、努力超越、開(kāi)拓、最后成功。優(yōu)秀的領(lǐng)導人使下屬感到自己比實(shí)際更好，很快，他們開(kāi)始思考、行動(dòng)并超越自己，最后他們發(fā)展到他們認為應達到的水平。
“一個(gè)讓人深感驚奇的最偉大的發(fā)現之一是，一個(gè)人能做他本以為做不了的事情?！币粋€(gè)重視培養潛在領(lǐng)導人的領(lǐng)導者將為他們提供這份安全感。
二十八、選擇與你生活理念相近的人。選擇一位價(jià)值觀(guān)與你大相徑庭的人來(lái)培養是非常困難的。
二十九、當你考察一位潛在的領(lǐng)導者，如果連一項明顯的長(cháng)處都沒(méi)有發(fā)現，不要選擇此人作為培訓和培養的對象──即使你沒(méi)有發(fā)現他有很大的弱點(diǎn)。盡管這選擇可能很誘人，但不要這么做。否則你只會(huì )得到平庸。
如果你對他的品格有懷疑，請不要挑選他來(lái)做候選人。
三十、潛在的領(lǐng)導者適合什么？首先，一個(gè)人的天賦和能力必須適合他從事的工作。要考慮其性格、背景、工作經(jīng)驗、技能、個(gè)性和熱情。人們主要應該在其強項上接受培訓和謀求發(fā)展，分配給他們的工作也應適應這些長(cháng)處。一個(gè)人應該花80%的時(shí)間從事那些最大發(fā)揮天賦和才能的事情。第二點(diǎn)是他如何適應小組。不管隊員如何優(yōu)秀，如果他不能與隊伍和平共處，他對組織毫無(wú)幫助。
三十一、所有良好的上下級關(guān)系都從良好的私人關(guān)系開(kāi)始。你的下屬逐漸了解并喜歡你時(shí)，他們跟從你、向你學(xué)習的愿望會(huì )逐漸增加。如果他們不喜歡你，不想向你學(xué)習，培養的進(jìn)程就會(huì )減慢甚至停頓。
三十二、興趣與決心是有差異的。當你對某件事情感興趣時(shí)，你只會(huì )在想干的時(shí)候干；當你決心干某事時(shí)，你就會(huì )責無(wú)旁貸地去干。不要培養那些僅僅是感興趣的人，應該培養那些樂(lè )于下決心的人。
三十三、關(guān)于權力有一方面的問(wèn)題要注意。當我們開(kāi)始把權力交給新領(lǐng)導者時(shí)，我們只是“允許他們使用權力”而不是把權力“交給”他們。權力是要去贏(yíng)取的。
我們應該允許人們去發(fā)展權力，這是我們的職責。反過(guò)來(lái)，他們要承擔責任去贏(yíng)取權力。
領(lǐng)導者必須從每一個(gè)新群體中贏(yíng)取權力。但是，我發(fā)現一旦領(lǐng)導們贏(yíng)取一個(gè)特定層次的權力后，他們只需要花很少時(shí)間就能從另一群人中贏(yíng)得同樣的權力。權力的層次越高，此情形就越快發(fā)生。
三十四、下屬的工作進(jìn)步長(cháng)期緩慢的原因有：1）工作與人選不和諧；2）缺乏訓練或領(lǐng)導；3）從事這項工作的人本身有缺陷。
三十五、正在培養他人的領(lǐng)導者最可能成功，不管他們置身于哪種組織內。當一個(gè)領(lǐng)導者投身于培養過(guò)程時(shí)，該組織的整個(gè)表現水平會(huì )顯著(zhù)提高，每個(gè)人都準備更好地去完成工作。更重要的是，受到最好培訓的人才已準備跨入最后一個(gè)成長(cháng)階段──發(fā)展──這將會(huì )創(chuàng )造出最好的領(lǐng)導人。
三十六、在我周?chē)性S多人，我們之間互相分享事物。當你與他人分享你所學(xué)到的經(jīng)驗與知識時(shí)，你的洞察力會(huì )加深，你們之間的交往會(huì )加強，你更有遠見(jiàn)，更具責任心，還會(huì )創(chuàng )造有價(jià)值的談話(huà)內容。
三十七、不同的經(jīng)歷能極大地促進(jìn)人的發(fā)展，使他們不斷成長(cháng)、突破和學(xué)習。人的經(jīng)驗越廣泛，他們就越能更好地應付挑戰，解決難題，克服困境。
我們常常寧愿讓成功的人留在原來(lái)的職位，但我們得記住，我們并不僅僅為了把工作做好。我們在培養領(lǐng)導人，那要花費額外的精力和時(shí)間。
三十八、作為人的優(yōu)秀發(fā)展者，你必須要有安全感。因為帶領(lǐng)你的人達到他們潛能的高峰可能意味者他們會(huì )超越你。一個(gè)很有安全感的人能面對這種可能性，如果沒(méi)有這種態(tài)度，你可能會(huì )和人競爭，而不是發(fā)展他們?！爸挥挟斘覀儼l(fā)展別人時(shí)，我們才能永遠成功?！蔽覀円簧玫盟凶C書(shū)都會(huì )褪色，我們建造的所有紀念碑都會(huì )倒塌，我們所有的戰利品都會(huì )腐蝕，但是，我們?yōu)閯e人所做的事將對我們的世界產(chǎn)生永恒的影響力。
三十九、培養領(lǐng)導人是一種美妙的事：它責任重大，亦很有價(jià)值。而培養一支領(lǐng)導人的隊伍就更令人向往了。一支好的隊伍總是比其他部件簡(jiǎn)單相加要強大得多，而且有效性更要大許多。優(yōu)秀的領(lǐng)導人組合成團隊，定能無(wú)往而不勝。任何人只要在培養領(lǐng)導人，也一定能將他們發(fā)展成為一支隊伍。它是最終的發(fā)展任務(wù)，也可得到最豐厚的回報。
四十、團隊成員互相關(guān)心。一切優(yōu)秀的團隊都源自于此，它是其它品質(zhì)的基礎。一個(gè)團隊內缺乏關(guān)心，將不成團隊。一支團隊若想成功，隊員就得明白他們要互相關(guān)心。如果一個(gè)隊員只顧自己不顧別人，整個(gè)團隊將為此付出代價(jià)。
團隊成員知道工作重心。我對團隊工作最滿(mǎn)意的一件事就是一支團隊能像一個(gè)整體一樣工作，各成員都有一個(gè)共同的目標。如果每個(gè)成員都清楚團隊的工作重心，那么這個(gè)品質(zhì)便能發(fā)展起來(lái)。這個(gè)品質(zhì)同“團隊成員互相關(guān)心”都是團隊成立的基礎。沒(méi)有它，團隊成員就不能真正合作。
一個(gè)高效率的團隊要具備的第三個(gè)品質(zhì)便是交流。團隊成員之間互相交流與團隊領(lǐng)導者和團隊成員之間的交流一樣重要，沒(méi)有這一點(diǎn)，隊員很可能互相不和諧。一些重要的工作會(huì )被遺忘，而隊員卻在做重復的工作。
團隊中的默契觀(guān)。我們可能都已經(jīng)看過(guò)一些由有才華的隊員組成團隊，他們在一起本應該發(fā)揮得很好，但卻不能盡如人意。這與他們的才華無(wú)關(guān)，只是由于他們之間配合不默契。好的團隊默契需要合作伙伴的態(tài)度，每一隊員都要尊重其他隊員。他們渴望為團隊作出貢獻，亦都期望其他隊員對團隊作出貢獻，最重要的是他們要學(xué)會(huì )互相信任，只要互相信任，他們之間才有互相依賴(lài)的可能。這使得他們會(huì )互相取長(cháng)補短而不是互相揭短，這使一名隊員很自然地對伙伴說(shuō)：“你去做這件事吧，你做得比我好?！毙湃问龟爢T們一起開(kāi)展整體工作，開(kāi)始所他們都認為重要的事。一旦隊員互相了解、互相信任并開(kāi)始互相默契后，這支團隊的個(gè)性就開(kāi)始形成了。
一旦團隊成員相信團隊目標并開(kāi)始真正得互相信任之時(shí)，他們將能展示真正的團隊力量。彼此之間的信任使得他們有可能將團隊的最高利益置于個(gè)人權力、特權之上。要實(shí)現團隊協(xié)作，首先，他們必須真正相信團隊成功的價(jià)值比他們個(gè)人自身利益的價(jià)值要大得多。只有他們互相關(guān)心、其領(lǐng)隊有效地展示了遠景，他們才會(huì )相信這點(diǎn)。然后他們就會(huì )承認跟隨團隊的成功，他們亦會(huì )取得成功。其次，對于將團隊利益置于個(gè)人利益之上的人，團隊領(lǐng)導及其他隊員亦應鼓勵及獎勵這種個(gè)人犧牲精神。當它出現時(shí)，人們將會(huì )把自己與團隊越來(lái)越多地聯(lián)系起來(lái)，這時(shí)他們就會(huì )承認，個(gè)人主義贏(yíng)得蠅頭小利，而團隊力量則可以取得全線(xiàn)勝利。
當團隊成員相互之間越來(lái)越默契，并且每一個(gè)都愿意把團隊利益放在第一位時(shí)，人們就開(kāi)始明白團隊中各個(gè)人扮演不同地角色。他們能做到這點(diǎn)是因為他們知道成功所必需的因素。如果有一個(gè)角色空缺，整個(gè)團隊都要為此付出代價(jià)。當我們發(fā)現有一個(gè)角色空缺時(shí)，應對團隊作出一些調整以確保工作順利進(jìn)行。
團隊成員明確知道團隊所處的位置，領(lǐng)導人的認為便是讓隊員們都明白事情的發(fā)展。他們必須使得隊員們留意團隊的發(fā)展，傾聽(tīng)其他隊員的意見(jiàn)以明了團隊的現狀。如果隊員們都知道團隊所處的位置，他們也就能更明白他們該為團隊的成功做些什么。
四十一、問(wèn)題幾乎總能創(chuàng )造機會(huì )──去學(xué)習、發(fā)展及提高。所有領(lǐng)導人都應是解決問(wèn)題的能手。為此他們要做到四點(diǎn)：他們應及時(shí)預見(jiàn)問(wèn)題；他們積極地對待問(wèn)題；他們應全力盡快解決問(wèn)題；最后他們還要從中學(xué)習，以防止同樣地問(wèn)題再發(fā)生。
四十二、為一個(gè)人增添價(jià)值比晉升一個(gè)人或改進(jìn)一個(gè)組織更為重要。事實(shí)上，經(jīng)過(guò)培養的人是會(huì )得到提升的。同樣千真萬(wàn)確的是：如果一個(gè)組織的領(lǐng)導人肯致力于栽培他人，該組織亦會(huì )隨之進(jìn)步和拓展。然而，增添價(jià)值所指的遠不止于此，它還包括豐富的人生內容，拓展人生的目的和能力。對人的培養能夠改變所有參與者的一生。
四十三、任何時(shí)候你想改變一個(gè)領(lǐng)導人的行為方式，你必須做好以下這些事：
示范一種更好的領(lǐng)導方式。如果他們看不到有更好的方式去領(lǐng)導人，他們就永遠不會(huì )改變自己的方式。
找出他們的迷茫之處。
幫助他們改變之前要先征得同意。如果他們不想作出改變而且不同意你去幫他們，那么你所有得努力都會(huì )白費。當他們嘗夠苦頭，知道需要改變的時(shí)候；當他們有足夠的學(xué)識想要改變時(shí)；當他們接受足夠的培訓有能力作出改變的時(shí)候，他們自然就會(huì )同意你去幫助他。但有一點(diǎn)要注意，當他嘗苦頭時(shí)，若有可能危及組織的利益時(shí)，必須先將組織的利益放在首位。
教他們如何由此及彼，循序漸進(jìn)地指導他們。
馬上給予反饋，你要幫他們戒除陋習，你就必須馬上對他們的行動(dòng)作出反應。學(xué)習新知識總比糾正誤知要容易得多。要及時(shí)反饋他們做得好和做得不好得地方。聯(lián)系客服
