在風(fēng)靡中國的《杰克·韋爾奇自傳》里，大多數企業(yè)知道了六西格瑪的威力以及韋爾奇疾風(fēng)暴雨式的推行方法。韋爾奇用這種方法一年為GE減少了超過(guò)10億美元的成本。他說(shuō)六西格瑪是"GE歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏(yíng)利的事業(yè)。我們的目標是成為一個(gè)六西格瑪公司，這將意味著(zhù)公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷"。

      GE之后，越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)施六西格瑪并獲得了成功，當然這并不意味著(zhù)他們已經(jīng)達到了六西格瑪-迄今為止還沒(méi)有一個(gè)企業(yè)敢說(shuō)自己達到了六西格瑪。這種追求完美的管理方法要求企業(yè)持續改進(jìn)、永無(wú)停止。

      中國企業(yè)對六西格瑪是向往的，從2000年開(kāi)始，陸續就有聯(lián)想、寶鋼、中興通訊、小天鵝等企業(yè)開(kāi)始了對六西格瑪的探索。但是這里還沒(méi)有出現像美國的GE、韓國的三星這樣的實(shí)施六西格瑪的標志性企業(yè)。雖然中國企業(yè)已經(jīng)有一些很好的實(shí)踐，但是大家同時(shí)也有很大的疑惑。應該說(shuō)六西格瑪在中國企業(yè)當中仍然處于摸索階段。很多中國企業(yè)對于實(shí)施六西格瑪首先產(chǎn)生的一個(gè)疑問(wèn)就是：六西格瑪應該怎么推？是應當和國外方法保持一致，還是應有更多的中國特色？

先學(xué)原則，再求特色

最早推行六西格瑪的中國企業(yè)之一-中遠集團的總裁魏家福曾經(jīng)引用過(guò)《孫子兵法》中的一句話(huà)："音之數不過(guò)五，五音之變，不可勝聽(tīng)也；味之數不過(guò)五，五味之變，不可勝?lài)L也；色之數不過(guò)五，五色之變，不可勝觀(guān)也。"魏家福借此來(lái)表達自己的觀(guān)點(diǎn)：找尋特色是重要的，但更重要的是要首先找出共性。

      為中遠集團提供六西格瑪咨詢(xún)的SBT中國公司總經(jīng)理張軍比較同意這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。他說(shuō)，所謂"事不同理同"。各種各樣的音樂(lè )旋律其實(shí)只有7個(gè)音階，而豐富多彩的世界也是由三原色組成，GE搞多元化，能夠管理好那么多產(chǎn)業(yè)，首先是因為找到了共性。中國企業(yè)家實(shí)施六西格瑪首先要考慮的應當是共性，這是最重要的。不應當強調中國企業(yè)的不同而拋棄一些原則性的東西，沒(méi)有認識清共性，實(shí)施六西格瑪很難成功。

      另一方面，完全不考慮中國的特殊情況恐怕也行不通。同樣也學(xué)習GE推行了六西格瑪的春蘭集團總裁陶建幸曾說(shuō)："假如讓韋爾奇來(lái)中國國企當老總，可能也會(huì )束手無(wú)策，甚至變成一個(gè)大笨蛋。因為這個(gè)差異不是哪一個(gè)人、哪一個(gè)機構的差異，而是社會(huì )整體的差異。" 那么，哪些原則是在實(shí)施六西格瑪當中必須要遵守的呢？在這些原則的背后，又有哪些中國的特色呢？

基本原則："一把手"工程
中國特色：認識不清有誤區

摩托羅拉大學(xué)校長(cháng)閆曉珍說(shuō)，六西格瑪和一般的質(zhì)量管理方法不一樣的地方在于：后者只是盯住某一些產(chǎn)品的質(zhì)量改進(jìn)，公司里可能會(huì )成立一些技能改進(jìn)小組來(lái)改進(jìn)，但這樣一般不可能做大，不能推行到公司的整個(gè)體系當中去。能不能持續改進(jìn)、把改進(jìn)的成果永久地保留下來(lái)就是一個(gè)疑問(wèn)。六西格瑪的管理理念和方法是要貫穿在整個(gè)公司管理的體系當中，包括流程的再造和文化的改變。這要求實(shí)施這種方法必須要自上而下。

      中國最早的一批六西格瑪咨詢(xún)公司之一普羅維智公司的總裁戈澤寧說(shuō)，六西格瑪絕對是"一把手工程"，它需要一把手親自動(dòng)手，比如：要參加培訓；要對項目進(jìn)行評審和指導；要輔導黑帶了解公司戰略發(fā)展的大方向等。如果最高領(lǐng)導對六西格瑪沒(méi)有興趣或只是嘴巴說(shuō)說(shuō)就完了，六西格瑪不可能堅持下去。

      六西格瑪實(shí)施比較成功的中興通訊在推行過(guò)程中就得到了總裁的大力支持。中興通訊六西格瑪總監邱模榮說(shuō)，是前總裁侯為貴的決心才能保證公司第一年就投入數百萬(wàn)元用于培訓和項目開(kāi)展，也是兩任總裁的一貫堅持，才能使六西格瑪在遇到諸多困難和障礙時(shí)仍能堅持不懈。

      中國特色　"一把手"要親自推動(dòng)，這幾乎不能有什么變通。這里不但沒(méi)有"中國特色"，反而有一些打著(zhù)"特色"之名的"誤區"。

      普羅維智公司首席咨詢(xún)師胡楠說(shuō)，一些中國企業(yè)的領(lǐng)導人有這樣的風(fēng)格：當他們交代給下屬一件事情的時(shí)候，只看重結果，至于怎樣去完成，他就不關(guān)心了。這樣的"中國特色"在實(shí)施六西格瑪的時(shí)候應當避免，領(lǐng)導應當深入其中，親歷親為。

      上海朱蘭質(zhì)量研究院六西格瑪研究所所長(cháng)王金德說(shuō)，不應把六西格瑪僅僅理解為改善質(zhì)量管理，而應當理解為改善管理質(zhì)量。

      有些公司狹隘地認為實(shí)施六西格瑪是質(zhì)量部的事情。不是自上而下的推行，就不會(huì )達到理想的效果。

基本原則：整個(gè)領(lǐng)導層參與
中國特色：實(shí)施細節有差異

僅僅CEO一個(gè)人參與還不夠，推行六西格瑪需要整個(gè)領(lǐng)導層參與推動(dòng)。

      摩托羅拉大學(xué)閆曉珍說(shuō)，整個(gè)管理層的支持要體現在人力資源、財務(wù)資源的配備以及跨部門(mén)的協(xié)調上。因此首先就要對領(lǐng)導層進(jìn)行培訓，統一思想。

      上海朱蘭質(zhì)量研究院王金德說(shuō)，很多公司在實(shí)施六西格瑪的時(shí)候，最高領(lǐng)導可能對六西格瑪很重視，但其他高層和部門(mén)經(jīng)理未必了解。他們或者覺(jué)得公司已經(jīng)做了ISO9000，沒(méi)有必要做六西格瑪；或者認為六西格瑪很神秘。因此王金德認為一開(kāi)始最重要的不是培養幾個(gè)黑帶，而是統一整個(gè)領(lǐng)導層的意識。即使從一兩個(gè)部門(mén)開(kāi)始實(shí)施，也應當對整個(gè)管理層進(jìn)行培訓，因為六西格瑪強調跨部門(mén)的合作和文化的改變。

      寶鋼股份在推行六西格瑪時(shí)，很注意將企業(yè)的領(lǐng)導者安排成項目的"明星"（Champion，又叫"領(lǐng)航員"），他們?yōu)閿凳欢墢S(chǎng)部助理以上領(lǐng)導開(kāi)辦了兩期明星培訓班并且組織部分首席工程師進(jìn)行了黑帶培訓，還開(kāi)設中層管理者六西格瑪方法論工具研修班。通過(guò)這些封閉式訓練，使管理層對六西格瑪的理論、管理方法和工具等有了全面深入了解，為項目開(kāi)展發(fā)揮了積極作用。

      中國特色　在鼓勵領(lǐng)導層參與的一些細節上應當考慮到東西方文化的差異。SBTI中國公司張軍提到一個(gè)例子：黑帶和綠帶只是六西格瑪中承擔不同工作角色的稱(chēng)謂，韋爾奇自己也只是綠帶。但是中國人頭腦中的等級觀(guān)念比較強，他們看到這套組織體系，就會(huì )想到黑帶應當比綠帶高一個(gè)級別吧？所有的領(lǐng)導成員可能就會(huì )去當黑帶，中層干部做綠帶，下面的人再去做項目。

      所以在幫中遠集團實(shí)施的時(shí)候，他們和客戶(hù)一起研究，采取了一種有中國特色的方法：先培養"藍帶"，"藍帶"之中做出優(yōu)秀項目的再當綠帶，綠帶之中再選拔人做黑帶，搞了一個(gè)中國特色的等級制度。這樣大家反而覺(jué)得公平，領(lǐng)導成員要做黑帶也可以，他要先去做"藍帶"，然后做項目，項目做得好才能一步步升到黑帶。

基本原則：完善激勵機制
中國特色：激勵更需加強

中國質(zhì)量協(xié)會(huì )副秘書(shū)長(cháng)、全國六西格瑪推進(jìn)委員會(huì )副主任周宏寧，在和企業(yè)的接觸當中碰到過(guò)這樣一件事：企業(yè)的質(zhì)量技術(shù)人員聽(tīng)完六西格瑪的介紹，私下里說(shuō)："六西格瑪非常好，但是如果我們這里討論是否實(shí)施我還是會(huì )投反對票。"周宏寧奇怪地問(wèn)："為什么？"對方回答："我現在就能想出兩三個(gè)在日常工作當中需要改進(jìn)的問(wèn)題，但是我不會(huì )去做。因為如果我去做這個(gè)工作，現在的工作量不會(huì )有任何減少。而且，如果沒(méi)成功，別人會(huì )笑話(huà)我。如果成功了，即使收益能達到1000萬(wàn)，可能我2000元的獎勵也拿不到。"

      周宏寧還真問(wèn)過(guò)對方公司主管質(zhì)量的副總："以你對公司的了解，如果技術(shù)人員改進(jìn)了工作流程，創(chuàng )造了千萬(wàn)級的價(jià)值，有沒(méi)有可能給他幾千元的獎勵？"對方認真地想了一下說(shuō)："恐怕很難。"

      韋爾奇在GE推行六西格瑪用獎勵機制作支持。他調整了整個(gè)公司的獎懲計劃：獎勵的60%取決于財務(wù)結果，40%取決于六西格瑪結果。當下屬說(shuō)贈送性股票期權不夠用時(shí)，韋爾奇毫不猶豫地說(shuō)："你只應該把最好的員工放到六西格瑪計劃里去，然后給他們期權。我沒(méi)有更多的期權給你了。"3M中國公司的員工現在都知道被選拔做黑帶是職位升遷的一個(gè)途徑，所以大家做六西格瑪的熱情都很高。

      周宏寧說(shuō)，其實(shí)激勵的方法是多種多樣的，在無(wú)錫的美國約克空調，如果有人在六西格瑪項目上做出了好的成績(jì)，他就很可能獲得由全球總裁親筆簽名的一張嘉獎令以及100美元或200美元的獎金。員工們都會(huì )自發(fā)地把嘉獎令鑲在鏡框里，掛在座位旁，這說(shuō)明他們對自己的成績(jì)獲得上司的認可是多么珍視。

      中國特色　上海朱蘭質(zhì)量研究院王金德說(shuō)："在中國，黑帶黑帶，其實(shí)就是天黑了把工作帶回去做。"

      國外企業(yè)中黑帶都是專(zhuān)職。但在中國，像3M中國這樣有一個(gè)20人的專(zhuān)職黑帶隊伍的企業(yè)非常少。有的企業(yè)有一兩名專(zhuān)職負責六西格瑪工作的人，絕大多數黑帶是兼職。

      對于黑帶是否一定要專(zhuān)職，大部分專(zhuān)家認為在中國不一定非要這樣。中國的企業(yè)人手都非常的緊張，而且中國員工更加有"苦干"的精神。

      正是因為這樣，激勵的機制更應當跟上，但目前在中國，很多實(shí)施六西格瑪的企業(yè)在激勵方面沒(méi)有跟上。而實(shí)施得比較好的企業(yè)一定有很好的激勵機制。王金德說(shuō)在他們幫助實(shí)施的常州梅特勒-托利多公司，提薪、晉升等都會(huì )一定程度地向黑帶傾斜，一位部門(mén)經(jīng)理因為六西格瑪工作做得出色被提拔為新公司的總經(jīng)理。榜樣的力量是無(wú)窮的，這樣的激勵為六西格瑪實(shí)施增添動(dòng)力。

基本原則：真正解決問(wèn)題
中國特色：由淺入深推進(jìn)

SBTI中國公司張軍說(shuō)，中國企業(yè)推行六西格瑪，從2001年到2003年算是一個(gè)起步階段，這個(gè)階段的實(shí)施特征是以培訓為主。培訓當然必要，但很多企業(yè)被誤導了，以為推行六西格瑪就是做培訓，培訓并不能改變企業(yè)的面貌，項目開(kāi)展不下去，不能為企業(yè)真正帶來(lái)價(jià)值，就不能確立六西格瑪的威信。企業(yè)領(lǐng)導最后也很失望。張軍說(shuō)，他們碰到過(guò)很多做六西格瑪"夾生"了的企業(yè)。

      目前，中國企業(yè)實(shí)施六西格瑪都強調做項目。在很多公司，六西格瑪實(shí)施都是從公司最嚴重的最需要解決的問(wèn)題入手。普羅維智公司首席顧問(wèn)胡楠談到當用六西格瑪項目幫一家客戶(hù)解決了一個(gè)多年來(lái)存在的問(wèn)題時(shí)，整個(gè)公司都很震動(dòng)，他們感到"六西格瑪真的有用"。

      然而也不能滑到另一個(gè)極端?，F在很多企業(yè)實(shí)施六西格瑪，領(lǐng)導對咨詢(xún)公司說(shuō)，你只要給我解決問(wèn)題就行了。中國質(zhì)量協(xié)會(huì )周宏寧說(shuō)，如果推行六西格瑪只滿(mǎn)足停留在項目的階段，而不是從整個(gè)管理體系和文化上去構建它，六西格瑪一定不會(huì )扎下根來(lái)。

      中國特色　如何確立六西格瑪自身在企業(yè)中的威信？從哪里入手實(shí)施六西格瑪？這是目前眾多中國企業(yè)需要考慮的問(wèn)題，實(shí)際上也是中國企業(yè)摸索最多的、最有"中國特色"的地方。

      韋爾奇在GE推行六西格瑪，采用的是一種全面鋪開(kāi)的方法，給人一種"疾風(fēng)暴雨"的感覺(jué)，雖然總的來(lái)說(shuō)還是由淺入深，但實(shí)施的強度和力度從一開(kāi)始就是很大的。國外企業(yè)實(shí)施六西格瑪基本上走的都是GE的路子。

很多中國企業(yè)實(shí)施六西格瑪，一開(kāi)始都是小心翼翼的。中興通訊和寶鋼股份推行六西格瑪，都是從試點(diǎn)開(kāi)始的。

      普羅維智公司胡楠認為中國企業(yè)和國外企業(yè)相比流程管理和目標管理薄弱、員工管理素質(zhì)不高、中國傳統文化中注重感性分析的思維方式也和注重量化分析、強調數據說(shuō)話(huà)的六西格瑪思維方式有抵觸，這使得中國企業(yè)實(shí)施六西格瑪在起始階段應和國外企業(yè)有不同。

      他說(shuō)，普羅維智在幫助中國企業(yè)實(shí)施六西格瑪的初期實(shí)際上也是走的國外企業(yè)的路子-一下子全面鋪開(kāi)，但在實(shí)踐中發(fā)現遭遇到很多阻力：在公司員工沒(méi)有看到變革帶來(lái)的好處之前，大多數人都是害怕變革的。如果公司的領(lǐng)導突然間宣布要實(shí)施六西格瑪，進(jìn)行全面的變革，許多人為免自己的利益受到損害就不會(huì )積極參與。在這種狀況下，本來(lái)就管理基礎薄弱的中國企業(yè)很難真正把六西格瑪推行下去，最后往往陷入僵局。因此，中國企業(yè)應該特別注意由淺入深，不應一下全面鋪開(kāi)。

      王金德說(shuō)，在上海朱蘭質(zhì)量研究院幫助實(shí)施六西格瑪的案例中，"疾風(fēng)暴雨式"和"穩扎穩打式"的比例差不多，采用后一種方法實(shí)施的企業(yè)，目前有增加的趨勢。

      這種方法對試點(diǎn)項目的壓力很大，因為只能成功不能失敗。一旦失敗，再去推難度就很大。要注意的是即使在一個(gè)小范圍內推行，也要對管理層做必要的宣傳和灌輸。如果所選的項目是跨部門(mén)的，應當把項目牽涉到的部門(mén)的"一把手"全部找來(lái)做培訓。

      中國質(zhì)量協(xié)會(huì )的周宏寧認為，從小范圍的試點(diǎn)開(kāi)始的方法有利有弊。這樣做企業(yè)投入比較小，承擔的風(fēng)險比較小，而且,所選的項目通常是比較可能成功的，所以在初期推行的過(guò)程中成功的可能性比較大。

      但是六西格瑪的最終目的應當是文化的建立，文化的建立是整個(gè)公司的全局性的工作。在一個(gè)大的文化氛圍并不適合六西格瑪運用的情況下，要想營(yíng)造出一個(gè)小的適合六西格瑪的氛圍，有時(shí)候會(huì )遇到意想不到的阻力，這是中國企業(yè)需要注意的。

基本原則：持續改進(jìn)成習慣
中國特色：變運動(dòng)為活動(dòng)

周宏寧說(shuō)，無(wú)錫小天鵝的負責人曾對他說(shuō)，在我們這里，看不到六西格瑪的標語(yǔ)，也聽(tīng)不到人們在談?wù)摿鞲瘳?，但是如果你深入到我們的工作中，你就?huì )發(fā)現我們都是按照六西格瑪的思維在工作。周宏寧認為這是實(shí)施六西格瑪比較理想的狀態(tài)。

      六西格瑪在一些企業(yè)曾經(jīng)做得轟轟烈烈，現在已經(jīng)幾乎陷入了停頓。而六西格瑪意味著(zhù)持續改進(jìn)螺旋上升永無(wú)停止，只有把六西格瑪變成一種習慣，成為企業(yè)的DNA，深入到日常的活動(dòng)中，才能真正成功。

      中國特色　將六西格瑪制度化是中國公司正在摸索的方法。王金德說(shuō)，在中國公司里運動(dòng)是比較容易成功的，通過(guò)領(lǐng)導的重視，通過(guò)激勵一兩年里可以把六西格瑪做得紅紅火火。但是一旦領(lǐng)導人的注意力轉到了別的地方或者調離了，六西格瑪就很容易停滯下來(lái)。

      上海朱蘭質(zhì)量研究院很重視建議客戶(hù)建立有關(guān)六西格瑪的制度，王金德曾經(jīng)參加一個(gè)企業(yè)六西格瑪的表彰會(huì )。發(fā)現有一個(gè)員工一開(kāi)始領(lǐng)的是新產(chǎn)品設計獎，過(guò)了一會(huì )又領(lǐng)了一個(gè)老產(chǎn)品改進(jìn)獎。他就和總經(jīng)理建議：應該確立一個(gè)制度，如果今年拿了新產(chǎn)品設計獎，明年不用再改了，說(shuō)明這個(gè)設計是很好的。那么就去獎勵他，而且獎勵的幅度要比現在大。這樣的制度激勵他在設計的時(shí)候就運用六西格瑪，這樣就是把六西格瑪當作一個(gè)日常的活動(dòng)而不是一項運動(dòng)。

      王金德說(shuō)，如果沒(méi)有一個(gè)類(lèi)似ISO9000標準化那樣的制度，想做就做，不想就不做，六西格瑪很難堅持下去。讓企業(yè)實(shí)施六西格瑪的時(shí)候有規則可以去參考，有文件可以去執行，把六西格瑪制度化是讓其生根的好方法。