學(xué)校管理要以人為本
尚士鋒
一、學(xué)校管理的起點(diǎn)和歸宿是人
學(xué)校管理要以人為本。這是由學(xué)校管理的特殊性決定的。學(xué)校的根本任務(wù)是培養人才，即教職工在學(xué)校管 理者的管理下開(kāi)展教育和培養學(xué)生的活動(dòng)，所涉及到的三個(gè)方面是：學(xué)校管理者——教職工——學(xué)生，是一個(gè) 由“人——人——人”構成的管理系統。所以，學(xué)校管理歸根到底是對“人”的管理。
對“人”的管理與對“物”的管理，顯然是兩種不同性質(zhì)的管理。這不僅因為人是“活”的，物是“死” 的，更重要的是活著(zhù)的人，具有豐富的情感和巨大的主觀(guān)能動(dòng)性，它不可能像機器和商品一樣，無(wú)條件地接受 管理者的一切指令。管理者的指令只有經(jīng)過(guò)被管理者頭腦的加工、消化并得到認可以后，才能自覺(jué)地付諸行動(dòng) 。否則，管理者的指令就有落空的危險。即使被強迫執行，也會(huì )帶來(lái)種種后遺癥，特別是容易滋生逆反心理， 給后繼指令的執行帶來(lái)消極作用。因此，只有在管理過(guò)程中，以人為本，重視并做好人的管理工作，促使被管 理者對指令或目標的認同，才能保證學(xué)校各項工作富有成效的進(jìn)行下去。
在學(xué)校管理中，筆者體會(huì )最深的是：堅持以人為本，既要反對“見(jiàn)物不見(jiàn)人”的傾向，更要避免“不把人 當人看”的做法，需要在加強對人的管理過(guò)程中，正確處理好約束與調動(dòng)、服從與協(xié)調、使用與培養、求同與 求異等“方”與“圓”（前者為方，后者為圓）的關(guān)系。
1、約束與調動(dòng)——應是“從圓到方”
怎樣“從圓到方”辨證地處理約束與調動(dòng)的關(guān)系？關(guān)鍵在于“從圓”兩個(gè)字?！皬膱A”就是強調“調動(dòng)” ，凡事從調動(dòng)著(zhù)手。爭取人心，力求把有形約束化為無(wú)形約束，寓約束于調動(dòng)中。人的管理首先是人心的管理 。任何人在感情上都需要尊重、信任和理解，知識分子在這方面尤為突出。教職工受到尊重、信任和理解時(shí)， 他們才會(huì )“士為知己者死”，才會(huì )自覺(jué)遵守規章制度，自覺(jué)接受約束。校長(cháng)要從調動(dòng)教職工的積極性、能動(dòng)性 著(zhù)手，采取多種激勵手段，如目標激勵、榮譽(yù)激勵、信任激勵、情感激勵等。多為教職工提供實(shí)現志向和發(fā)揮 才能的機會(huì )，多給教職工一些“感情投資”。
調動(dòng)的一個(gè)重要因素，是學(xué)校領(lǐng)導的以身作則。學(xué)校領(lǐng)導要自覺(jué)遵守學(xué)校各項規章制度，在教職工中起表 率作用。要健全對學(xué)校領(lǐng)導的監督、約束機制。比如，學(xué)校制訂了黨政干部廉潔制度、民主評議干部制度、干 部聯(lián)系群眾制度、干部年度考核制度等。學(xué)校領(lǐng)導必須置身于共同的束約之中。只對下，不對上、不對己的約 束，是達不到調動(dòng)效果的。要完善規章制度，既要有約束性的，也要有調動(dòng)性的。約束性的如：“教師教學(xué)常 規要求”、“學(xué)校各類(lèi)人員崗位規范”等；調動(dòng)性的如“學(xué)校評選優(yōu)秀青年教師制度”、“教學(xué)質(zhì)量獎勵條例 ”、“先進(jìn)班主任、優(yōu)秀教研組長(cháng)評比制度”等。制定規章制度，一般注重約束性，而忽略調動(dòng)性。校長(cháng)要注 意這個(gè)問(wèn)題，建立健全調動(dòng)性的規章制度，使之與約束規章制度相互配套。調動(dòng)的另一層意思是要防止“力” 的抵消，注意及時(shí)排除離心力。要設法變約束抵制為調動(dòng)競爭，促進(jìn)競爭機制的形成。
2、服從與協(xié)調——應是“以圓促方”
在處理人際關(guān)系上，往往有兩種不同的態(tài)度：一種是一味要求下級服從，強調教職工聽(tīng)話(huà)；另一種是講究 民主，注意協(xié)調，以協(xié)調促服從。我們認為后一種才是正確的態(tài)度和理想的境界，這就是“以圓促方”。
“以圓促方”處理好人際關(guān)系，應努力建造一個(gè)共同的思想基礎，樹(shù)立一個(gè)共同的奮斗目標。校長(cháng)要根據 學(xué)校實(shí)際情況，以忠誠于教育事業(yè)，培養“四有”新人，以及實(shí)現學(xué)校近、遠期奮斗目標，作為處理人際關(guān)系 的共同基礎。
要注意維持心理平衡。校長(cháng)必須真正做到愛(ài)護教職工，進(jìn)行心理互換，將心比心，設身處地地考慮教職工 在工作、學(xué)習、生活上的問(wèn)題，隨時(shí)注意調節各方面的關(guān)系，以取得協(xié)調配合。
要處理好人際關(guān)系，就不能拉幫結派，搞“小山頭”；也不能耍手段，搞權術(shù)，做表面文章。這樣做，只 會(huì )產(chǎn)生逆反心理，破壞人際關(guān)系的協(xié)調。
3、使用與培養——應是“圓中求方”
對人管理的一個(gè)重要工作，要研究對人的使用和培養。教師隊伍的培養是辦好學(xué)校、提高教育教學(xué)質(zhì)量的 核心問(wèn)題，要用人必立足于育人。這兩者之間的關(guān)系應是立足培養，在培養中求使用，即“圓中求方”。
要樹(shù)立學(xué)校職能新觀(guān)念，把培養教師作為學(xué)校的重要職能之一，改革現行學(xué)校只培養學(xué)生的單一職能的管 理體制。校長(cháng)必須確立“素質(zhì)教育首先是對教師素質(zhì)的教育”的觀(guān)念，認真分析本校教師素質(zhì)狀況，把培養教 師列入行政議事日程和工作計劃，同時(shí)要有一位副校長(cháng)專(zhuān)門(mén)負責，使學(xué)校培養學(xué)生和培養教師兩項工作一起抓 。
要根據學(xué)校具體情況，采取形式多樣、行之有效的培養、培訓措施，特別要注意把培養年輕教師和骨干教 師作為重點(diǎn)來(lái)抓。
4、求同與存異——應是“小圓大方”。
在做人的工作時(shí)，經(jīng)常會(huì )碰到求同存異這個(gè)問(wèn)題。所謂“小圓大方”，即在細節問(wèn)題和局部問(wèn)題上允許存 異，在原則問(wèn)題和全局問(wèn)題上必須求同。
一所學(xué)校，思想工作做得再細，管理制度再好，矛盾和不同意見(jiàn)總是存在的，不必大驚小怪。教職工的思 想有多種多樣，個(gè)性也是各不相同的，根本的問(wèn)題在校長(cháng)能否堅持在大事上講原則講求同，不怕得罪一些人； 在小事上，容人之短，諒人之過(guò)，允許存異。作為一個(gè)校長(cháng)，平時(shí)要注意了解教職工的工作特點(diǎn)、心理特點(diǎn)和 個(gè)性特點(diǎn)，講究管理藝術(shù)，處理事情能“小圓大方”，造就一個(gè)既有全局上的同，又有局部上的異，既有整體 的統一，又有個(gè)性的發(fā)展這樣一個(gè)良好的局面。
二、校長(cháng)要有良好的處世心態(tài)
市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，決定著(zhù)學(xué)校也要面對社會(huì )和走向社會(huì )，形成開(kāi)放格局。閉門(mén)造車(chē)、劃地為牢是無(wú)法辦好 學(xué)校的。作為一校之長(cháng)，我們也不能只習慣于辦公桌前的思考，滿(mǎn)足于校園內部的管理。我們只有立足于學(xué)校 ，并且主動(dòng)積極地投身洶涌澎湃的社會(huì )洪流中，才能使學(xué)校不斷進(jìn)步，立于不敗之地。
一句話(huà)，校長(cháng)善于“處世”——善于在錯綜復雜的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )中理順自我與學(xué)校、自我與外界方方面面的關(guān) 系，要努力成為社會(huì )活動(dòng)家。代爾·卡耐基說(shuō)：“一個(gè)人的成功，只有百分之十五是由于他的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，而百 分之八十五的卻要靠他的人際關(guān)系和做人處世的能力?！?div style="height:15px;">
思想是行為的先導；同樣的，處世心態(tài)則決定著(zhù)處世方式的選擇、處世效果的優(yōu)劣等等。因此，校長(cháng)要有 良好的處世心態(tài)。這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上也屬于校長(cháng)心理學(xué)的研究范疇。它有著(zhù)十分豐富的內涵，筆者結合自己的實(shí) 踐，只從幾個(gè)側面談?wù)剬λ囊稽c(diǎn)體會(huì )：
對領(lǐng)導：敬上而不唯上。敬重上司，服從上司的正確領(lǐng)導，切實(shí)履行上司交給的職責、任務(wù)，及時(shí)而又真 實(shí)地向上司匯報工作情況，聽(tīng)取意見(jiàn)，這是校長(cháng)必須做到的。上司也是人，也有普通人的情感世界，在法律、 原則的范圍內，校長(cháng)亦應與之溝通情感，做到互信互敬。
“不唯上”一是指不“眼睛朝上”，只看重和尊敬上司，而打心眼里瞧不起群眾；二是指不唯唯喏喏，對 上司有偏頗甚至是錯誤的指示敢于進(jìn)行同志式的商榷和批評；三是要對上司負責，但不必因此畏首畏尾，成天 擔心“出什么岔子”不好交待。校長(cháng)對上也要保持獨立，平等的人格，并以此垂范于眾。
對社會(huì )：圓通而不圓滑?！皥A通”指為人、辦事靈活變通，能協(xié)調全局，左右逢源。要做到這一點(diǎn)，首先 必須尋找和抓住機遇，將自我向社會(huì )“推銷(xiāo)”?，F代校長(cháng)一定要打破“閉關(guān)自守”的老傳統；其次要有“兼收 并蓄”的心理，既要期待、爭取外界的支持和贊助，也要正確對待社會(huì )上一些消極勢力或因素的干擾，努力化 解矛盾。校長(cháng)不要到處樹(shù)敵，使學(xué)校陷入“四面楚歌”的困窘境地。要善于依托社區基層領(lǐng)導的威望和權力， 請他們出面幫助解決某些糾葛。當然，校長(cháng)也要在力所能及的情況下，為周邊百姓“獻一份愛(ài)心”。
“圓通”與“圓滑”的最大區別在于能否從誠信出發(fā)，校長(cháng)辦學(xué)，常常對社會(huì )有所承諾，校長(cháng)要以君子的 雅量“兌現”諾言，不然，他就會(huì )自陷“圓滑”的險境。
對下屬：信賴(lài)而不依賴(lài)。不管是哪一個(gè)校長(cháng)，他自身的能耐總是很有限的，唯有站在下屬這一群體共同壘 筑的“阿爾卑斯山”上才能成為事業(yè)上的“巨人”。因此，校長(cháng)對下屬要倚重，要信任，要做到“用人不疑” ，要讓下屬從校長(cháng)的目光中讀到這樣的話(huà)語(yǔ)：“好樣的，你能行！”
但校長(cháng)對下屬不能有依賴(lài)心理。一是各個(gè)工作崗位都有相應的職責，“自己的事自己做”是最起碼的職責 要求；二是因為下屬可能存在或強或弱的私欲，校長(cháng)依賴(lài)他，很可能使這種欲念膨脹，長(cháng)此以往，就會(huì )出現“ 賓主難辨”，或者“喧賓奪主”的現象，就會(huì )形成學(xué)校領(lǐng)導的“雙核心”乃至“多核心”，這對學(xué)校事業(yè)的發(fā) 展都是極為有害的。三是因為校長(cháng)要有自己的“主腦”，要做“明白人”，別人對他“思維場(chǎng)”的過(guò)多干預只 會(huì )起到蒙蔽和阻礙的作用。
親和而不親熱。校長(cháng)不是“家長(cháng)”，也不是舊觀(guān)念中的“長(cháng)官”。他不應該以頤指氣使的態(tài)度發(fā)號施令。 從心里到神情，從語(yǔ)氣到手勢，都應該是親切的、和藹的；即使嚴厲的批評，也要盡量消除居高臨下的跡象， 要給下屬可接近感。當然，這些都是“親和”淺表層面的意義；校長(cháng)更要憑借自身人格魅力激發(fā)全體下屬的凝 聚力，把大家團結在自己的周?chē)?div style="height:15px;">
但校長(cháng)亦不宜對下屬“親熱”，因為，校長(cháng)的“親熱”會(huì )使下屬泯滅應用的敬畏感，或許還會(huì )給他們以輕 浮、不莊重等的印象，使之滋生藐視情緒。校長(cháng)更要避免在公眾面前對最為信賴(lài)和器重的下屬持“親熱”態(tài)度 ，因為這樣會(huì )導致有違民意的“小圈子”的出現。
嚴格而不“失格”。很顯然，這里著(zhù)重校長(cháng)對下屬的要求不能“失格”。這又有兩個(gè)方面：一是“處世忌 太潔”（李白語(yǔ)），對下屬要有敦厚長(cháng)者的風(fēng)范，而不是以“顯微鏡”式的目光發(fā)現其缺點(diǎn)，也不是以“放大 鏡”式的言語(yǔ)渲染其缺點(diǎn)；二是時(shí)時(shí)處處尊重其人格，杜絕意氣用事，對下屬不諷刺挖苦，不揭露隱私。
處世態(tài)度實(shí)際上是世界觀(guān)的一個(gè)層面，是學(xué)識、閱歷等的積淀，也深深地打上了個(gè)人性格、天賦的烙印。 校長(cháng)的處世態(tài)度一般都比較穩固。而忽冷忽熱、時(shí)嚴時(shí)寬則是不成熟的標志，需要不斷“鍛打”。校長(cháng)要通過(guò) 比較、自省和征詢(xún)別人意見(jiàn)等途徑了解自己這方面的缺陷，隨時(shí)加以調整、修正，還要不斷賦予它亮麗的時(shí)代 色彩。
古語(yǔ)說(shuō)得好：“金無(wú)足赤，人無(wú)完人?！泵總€(gè)教師身上都有其長(cháng)處，也都有其短處。如果校長(cháng)只看到教師 的短處，時(shí)時(shí)事事帶著(zhù)一種挑剔的眼光面對教師，那么教師與領(lǐng)導的齟齬、摩擦就會(huì )產(chǎn)生，就會(huì )愈演愈烈。如 果說(shuō)物質(zhì)的摩擦可以產(chǎn)生熱量，那么人際的摩擦恰好相反。它會(huì )無(wú)端地損耗人才自身的底氣和儲能，降低人才 群的整體效能。這不啻是校長(cháng)的不幸，更是學(xué)校事業(yè)的悲哀。所以在教師隊伍管理中，校長(cháng)要為教師才華的涌 露和鋒芒的顯現創(chuàng )設一個(gè)理想的心理環(huán)境。
賞識是一種“對話(huà)”。教師群體中既有“知無(wú)不言，言無(wú)不盡”者，更有比較含蓄、不愿輕易流露情感傾 向的同志。要打破這種僵局，就必須讓教師產(chǎn)生一種自身受到重視、自己的話(huà)也有份量的感覺(jué)，而校長(cháng)的賞識 正是這種感覺(jué)最有力的“誘因”。
賞識更是一種認可，是校長(cháng)對教師工作的一種積極評判。教師都有一種希望自身工作價(jià)值得到人們積極認 可的成就心理。校長(cháng)滿(mǎn)足他們的這一心理，就能使之獲得更大的工作內驅力。
——失敗者。教師失敗后，或頹喪悲觀(guān)，失去前進(jìn)的勇氣；或不甘失敗，力圖重振旗鼓。無(wú)論他們有哪種 情緒反應，都需要校長(cháng)及時(shí)給予賞識。首先要幫助他找出失敗的原因，肯定其工作熱情和能力，使他體會(huì )到校 長(cháng)仍很看重他，他只是“有能力的人干了件失誤的事”。其次，在公開(kāi)場(chǎng)合賞識他在其它方面做出的成績(jì)，維 護他在集體中的威信。再次，給他表現能力、發(fā)揮特長(cháng)的新機會(huì )，對其取得的成績(jì)及時(shí)給予賞識。
——自卑者。對于自卑感強的教師，校長(cháng)做工作的關(guān)鍵是要增強他的自信心，發(fā)揮他的潛在能力。首先要 經(jīng)常賞識他在一些小事上取得的成績(jì)，使他體會(huì )到，成績(jì)雖小，領(lǐng)導仍很看重，并且這些成績(jì)也不是每個(gè)人都 能做出的。其次，給他安排有較大難度的任務(wù)，盡可能提供有利條件，促其圓滿(mǎn)完成，對其取得的成績(jì)及時(shí)予 以宣傳。
——愛(ài)發(fā)牢騷者?！袄悟}太盛防腸斷”。校長(cháng)要努力引導下屬養成豁達的胸襟、樂(lè )觀(guān)的態(tài)度和開(kāi)放的眼界 ，但對那些常以發(fā)牢騷的方式表達批評意見(jiàn)的人，校長(cháng)也要采取積極、寬容的態(tài)度。實(shí)際上，許多牢騷人，都 是能力強和富有創(chuàng )新精神的人，他們的憂(yōu)患意識和他們對學(xué)校工作的創(chuàng )造性意見(jiàn)往往隱含在諸多的牢騷中。校 長(cháng)應充分肯定這些教師積極的參與意識和主人公精神，賞識他們提出的改進(jìn)學(xué)校工作的意見(jiàn)及措施，一旦建議 被采納并產(chǎn)生了良好的效果，更不要忘了在全體員工大會(huì )上及時(shí)表?yè)P他們。
——幕后辛勞者。那些默默無(wú)聞做幕后工作的教師，常常不受重視。長(cháng)此以往，必將影響這些教師的工作 熱情。鑒于此，校長(cháng)要時(shí)常親臨他們的工作場(chǎng)所進(jìn)行撫慰，在教職工大會(huì )等公開(kāi)場(chǎng)合予以賞識，在學(xué)期和年終 報告中，肯定他們對學(xué)校事業(yè)發(fā)展所作出的貢獻。
賞識教師時(shí)：一要堅持“真”。真，就是不夸飾，不溢美，符合實(shí)際的賞識。工作平庸或弄虛作假者得到 賞識，容易強化被賞識者的不良心理。二是示以“誠”。誠即動(dòng)于中而形于外，虛偽的恭敬，廉價(jià)的客套，往 往使誠實(shí)者感到你的做作，正直者感到你的卑瑣，敏感者感到你的企圖，自負者越發(fā)目空一切，無(wú)知者愈加沾 沾自喜。三要注以“情”。賞識時(shí)要飽含激情，熱情洋溢更能啟動(dòng)被賞識者的心扉，增強感染力和影響力。
