無(wú)論將來(lái)是否會(huì )和國美合并，現在的蘇寧堅守著(zhù)“只有市值最大化，才能確保企業(yè)利益最大化”的基本思路，而要保持大市值的身價(jià)，蘇寧必須要仰仗持續而穩定的業(yè)績(jì)增長(cháng)。
蘇寧是否會(huì )被收購，完全取決于蘇寧股東們的意愿。蘇寧電器（002024.SZ）總裁孫為民說(shuō)。
公開(kāi)表達了收購蘇寧愿望的國美電器（0493.HK）主席黃光裕，在宣布收購永樂(lè )電器（0503.HK）一周后表示對蘇寧“即使是創(chuàng )造條件也要合并”。此事看起來(lái)更像是炒作，任何一個(gè)理智的人都可以做出這樣的判斷，一個(gè)市值只有130億的公司想吞掉一個(gè)市值162億（均按8月25日收盤(pán)價(jià)）的公司，絕不是靠一心“努力創(chuàng )造條件”的精神力量可以解決的。
家電連鎖行業(yè)在經(jīng)歷了過(guò)去幾年不計成本的肆意擴張之后，2006年已經(jīng)走到了行業(yè)整合的關(guān)鍵時(shí)刻。年初，黃光裕、張近東、陳曉（永樂(lè )總裁）、張大中（大中電器董事長(cháng)）和汪建國（五星電器董事長(cháng)）就曾頻繁接觸，探討相互之間參股和并購的可能，如今國美已經(jīng)并購永樂(lè )，五星也攀上了百思買(mǎi)的高枝，從談判進(jìn)度看，大中最后歸屬于國美也只是時(shí)間問(wèn)題，唯有蘇寧依然超脫于行業(yè)整合之外。
守股有責
根據深、港兩地股價(jià)表現，雖然目前的蘇寧資產(chǎn)規模只有合并永樂(lè )之后的新國美的一半，卻以50倍的市盈率獲得了超過(guò)國美的市值。
蘇寧的上市公司至今一直保持著(zhù)良好的業(yè)績(jì)增漲，2006年1到6月份的凈利潤比去年同期增長(cháng)100%以上。張近東清晰地知道高股價(jià)對于蘇寧的重要性，因此在戰略戰術(shù)的選擇上，蘇寧應該盡可能減少由自身經(jīng)營(yíng)造成的波動(dòng)和損耗，控制股價(jià)波動(dòng)的源頭。
因此，雖然國美收購永樂(lè )后對蘇寧的行業(yè)地位產(chǎn)生了巨大的威脅，資本市場(chǎng)也對蘇寧產(chǎn)生觀(guān)望情緒，張近東依然做出了“只守不攻”的決定。
首先，堅持其“不收購，自己開(kāi)店滾動(dòng)發(fā)展”的擴張戰略。蘇寧面前最大的誘惑來(lái)自大中，在永樂(lè )被國美收購后，大中才覺(jué)醒自己不過(guò)是國美、永樂(lè )棋局上的一枚棋子，兜轉下來(lái)不過(guò)是替別人做了嫁衣。于是大中寧愿背負數億的違約金，也要與永樂(lè )解約，并向蘇寧伸出了橄欖枝，大中總經(jīng)理宋紅甚至在最敏感時(shí)刻造訪(fǎng)蘇寧，希望能以合適的價(jià)格“改嫁”蘇寧。
合并大中將幫助蘇寧確立北方市場(chǎng)的強勢市場(chǎng)地位，同時(shí)也可以減緩蘇寧在華東受到的國美永樂(lè )的競爭壓力。但是蘇寧更多得看到了收購的風(fēng)險，尤其蘇寧沒(méi)有太多收購整合經(jīng)驗，并不能確定需要為收購承擔多大的代價(jià)。
整合失敗的代價(jià)是開(kāi)店不成功造成可控制的損失所不可比擬的，因為其將對股價(jià)產(chǎn)生毀滅性的打擊，永樂(lè )合并大中后股價(jià)一落千丈最后被國美吞并就是個(gè)前車(chē)之鑒。蘇寧電器總裁孫為民說(shuō)，并購的價(jià)值無(wú)非是品牌、網(wǎng)絡(luò )和管理團隊，而對蘇寧來(lái)說(shuō)，收購后品牌一定不會(huì )保留，而收購網(wǎng)絡(luò )和管理團隊卻最容易出現“想要的拿不到，不想要的扔不掉”的尷尬境地。
事實(shí)也證明，在目前行業(yè)整合初期，蘇寧穩步發(fā)展的策略比迅速收購擴張戰略更容易受到資本市場(chǎng)的青睞——國美收購永樂(lè )后，市場(chǎng)普遍持觀(guān)望態(tài)度，股價(jià)不升反降就是最好的證明。長(cháng)江巴黎百富勤零售行業(yè)分析師吳美萍認為，從財務(wù)上看，收購可以短時(shí)間擴大規模，但是長(cháng)遠而言，由于文化、管理層、供應鏈等方面的整合困難，績(jì)效表現往往不如自己開(kāi)店。
黃光裕也深知個(gè)中機關(guān)。在收購永樂(lè )之后，試圖一鼓作氣拿下蘇寧的國美曾以各種方式打壓蘇寧，如借蘇寧電器5020萬(wàn)股限售期滿(mǎn)可上市流通之機，黃光裕拋出了“蘇寧股價(jià)被高估”的言論，試圖打壓蘇寧的股價(jià)，另外，黃光裕本人還宣布了逐步取消進(jìn)場(chǎng)費等一系列整改措施，而進(jìn)場(chǎng)費收入一直是蘇寧重要的利潤來(lái)源。
蘇寧、國美的口水仗足足打了一個(gè)星期之后，在上海等部分地區開(kāi)始真刀實(shí)槍開(kāi)打價(jià)格戰，2006年8月12日，國美收購永樂(lè )后的第三個(gè)周末，國美協(xié)同永樂(lè )在全國范圍內發(fā)起了一場(chǎng)針對蘇寧的價(jià)格大戰——“國美永樂(lè )旗艦起航：全中國全品牌全面出擊”，價(jià)格戰幾乎波及蘇寧全部市場(chǎng)，盡管迎戰國美不卑不亢，但蘇寧是股價(jià)也同期下跌了近20%
內練一口氣
從資本市場(chǎng)角度看，要維持蘇寧的高股價(jià)，蘇寧必須保持其業(yè)績(jì)穩定增長(cháng)。
在目前行業(yè)整合的初期，以?xún)r(jià)格戰為主要手段的競爭策略已經(jīng)越來(lái)越受到詬病，以惡化工商關(guān)系為代價(jià)的盈利模式也顯得越來(lái)越有局限性；而以加強信息化和供應鏈管理，以及以提高單店盈利能力的商業(yè)變革正受到追捧，國外家電零售巨頭在這方面的成功起到了示范作用。
而蘇寧長(cháng)期以來(lái)也致力于打造“精耕細作的行業(yè)領(lǐng)導者”的形象，從2005年數據顯示，國美對供應商資金占用較多，年底余額達到36.6億元人民幣，應付款賬的周轉天數也高達110.8天，而蘇寧僅為41.6天，相比較而言，行業(yè)將修煉內功的期望更多地放在蘇寧身上，國內證券分析師對蘇寧幾乎都是溢美之詞，甚至有人認為“蘇寧將引領(lǐng)行業(yè)商業(yè)模式的變革”。
現在，內憂(yōu)、外患已經(jīng)逼得蘇寧必須將修煉內功放在企業(yè)發(fā)展的首要位置來(lái)考慮。2006年，蘇寧重新制定了5年市場(chǎng)發(fā)展規劃——從2006到2010年的5年里，企業(yè)實(shí)行連鎖發(fā)展經(jīng)營(yíng)的轉型，提出快速穩健發(fā)展，同時(shí)實(shí)現從粗放經(jīng)營(yíng)到集約化管理的轉型
蘇寧“修行內功”兩個(gè)最重要的目標之一是加強后臺供應鏈物流管理平臺的搭建和完善。
2006年4月，蘇寧耗資9800萬(wàn)元人民幣的SAP/ERP系統正式上馬啟動(dòng)。來(lái)自行業(yè)分析師的測算指出，此舉可以將業(yè)務(wù)周期縮短50％~70％；提高準確交貨率30％~200％；縮短訂單前置期20％~30％；提高生產(chǎn)率10％~30％；節約交易成本5％-15％；降低業(yè)務(wù)處理成本70％。此外，SAP 系統啟用后，改變先前供應商鋪貨分散的局面，形成某個(gè)區域的各分公司倉庫共享的優(yōu)勢，這使得公司的倉儲面積將減少一半以上，庫存量降低20％~50%；存貨周轉率提高20％~60%。
2005年底，蘇寧在杭州啟動(dòng)了第一個(gè)“第三代物流基地”，占地50畝，其中純倉儲面積約1萬(wàn)平方米，總投資達數千萬(wàn)元。據孫為民介紹，從2006年起蘇寧將陸續在全國范圍內建造新的物流中心，大致規模在25~35個(gè)左右，以每個(gè)物流基地投入1億~1.5億元計算，蘇寧最少需要投入30億元人民幣，計劃用5年左右的時(shí)間完成。
“本土巨擘”與“影子武士”的真正交手還未開(kāi)始
招商證券分析師胡鴻軻認為，與國美外包的方式不同，蘇寧選擇自己建設后臺體系，這種模式的初始成本巨大，但隨著(zhù)企業(yè)自身規模的不斷擴大以及對后臺服務(wù)體系使用慣性的增強，將有望在在整體庫存、人員、倉房租金、物流成本等方面產(chǎn)生綜合性的成本節節約。
蘇寧修行內功第二個(gè)方向是提高單店盈利能力。
在首創(chuàng )單店面積1萬(wàn)~2萬(wàn)平方米，銷(xiāo)售額預期超過(guò)2億元人民幣的旗艦店概念后，蘇寧加大了在全國范圍內旗艦店的比重。截止到2005年底蘇寧共設立25家旗艦店，主要分布在南京、北京、杭州、沈陽(yáng)等省會(huì )城市，這些旗艦店未來(lái)將占據整體店面數量的30％左右。根據申銀萬(wàn)國研究所的統計顯示，旗艦店顯示出了好于其他店面的盈利能力，以2004年前開(kāi)業(yè)的4家旗艦店為例，其2005年相對2004年銷(xiāo)售額的增長(cháng)為6.93％，遠高于蘇寧整體店面平均4.70％的增長(cháng)。
而蘇寧過(guò)去一直受到質(zhì)疑的是其在南京地區以外市場(chǎng)的盈利能力，目前這一指標正在逐漸改善。蘇寧不僅不斷加強已進(jìn)入城市的門(mén)店滲透，同時(shí)有選擇性地進(jìn)入購買(mǎi)力比較強的二三級城市。2006年上半年，蘇寧新進(jìn)入了烏魯木齊、貴陽(yáng)和西寧三個(gè)省會(huì )城市，同時(shí)還進(jìn)入了鞍山、中山、齊齊哈爾等10多個(gè)二三級城市，進(jìn)一步完善了全國布局。在這個(gè)基礎上，外地門(mén)店和南京門(mén)店的利潤比已經(jīng)達到了5:3，同時(shí)北京、上海、廣東和浙江的地區收入已經(jīng)超過(guò)15億元人民幣。
此外，蘇寧部門(mén)單店銷(xiāo)售能力也一直在行業(yè)前列，申萬(wàn)研究所的數據顯示，蘇寧南京新街口店和山西路店依然保持著(zhù)全國單店銷(xiāo)售前三的地位
漫漫修煉路
僅僅以搭建全國物流基地為例，蘇寧就需要至少30億元人民幣。而蘇寧2005年一年的利潤不過(guò)3.5億元，毫無(wú)疑問(wèn)，如果要修煉內功，蘇寧不僅需要時(shí)間，也需要尋找巨額資金。
另外，蘇寧要兼顧兩種資金使用方向，從長(cháng)遠目標來(lái)看，蘇寧修煉內功需要大量的資金，從短期目標來(lái)看，慣性的商業(yè)模式——通過(guò)不斷開(kāi)店帶來(lái)穩定的增長(cháng)也需要大量資金。如何在長(cháng)期和短期目標中權衡資金的分配，是蘇寧現在最需要思量的問(wèn)題。
對于發(fā)展速度，蘇寧有自己的估算方法。根據年報資料顯示，2005年蘇寧共新增店面160個(gè)，增長(cháng)率達到190％；而2006年預計新增店面150個(gè)，盡管絕對數字并無(wú)太大變化，但是增長(cháng)率降低到了67％。用孫為民的話(huà)說(shuō)，這意味著(zhù)蘇寧正在放緩擴張速度。
在2006年6月，蘇寧以48元/股的價(jià)格發(fā)行2500萬(wàn)股，再次募集資金12億元人民幣。據蘇寧公布的募資計劃顯示，蘇寧將利用這筆錢(qián)中的5億元加上3.2億元的自籌資金再開(kāi)辦100家連鎖店，另外，還將籌資中的1.5億元建設江蘇物流中心項目，1.3億元用于信息中心項目建設。
上個(gè)月，蘇寧獲得了國家開(kāi)發(fā)銀行提供的8億元的貸款額度，同時(shí)自籌資金2億元，蘇寧宣布將其中的6.5億元用于擴張旗艦店，剩下的3.5億元用于在上海廣州等地興建物流配送中心。
之前蘇寧大部分融資都是為了開(kāi)店擴張，但是從現在的資金使用比率中，我們也許可以看出蘇寧的一些態(tài)度變化。在保障持續增長(cháng)這一關(guān)鍵任務(wù)時(shí)，蘇寧可謂費盡苦心。
一位外資投行分析師分析，根據在香港上市的國美和永樂(lè )的業(yè)績(jì)報告來(lái)看，這兩個(gè)企業(yè)的增長(cháng)比較符合行業(yè)整體的趨勢，增長(cháng)并不明顯；而內陸上市的蘇寧卻能保證始終保持一定程度的增長(cháng)。
在業(yè)態(tài)并沒(méi)有本質(zhì)性的區別，采購能力和規模沒(méi)有差別，產(chǎn)品區別不明顯，收入來(lái)源同樣單一的國內家電連鎖企業(yè)，蘇寧如何保持持續穩定的增長(cháng)，尚沒(méi)有足夠的說(shuō)服力。
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