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6月，湖南株洲。和大多數生活在城市里的人一樣，這個(gè)人口將近100萬(wàn)的中型城市里，市民大多習慣到附近的超市購買(mǎi)日常用品。市民郭小姐在超市中注意到她常用的小護士（mininurse）品牌的護膚品，已經(jīng)從原來(lái)相對獨立的專(zhuān)柜區搬離到了開(kāi)架上，與“丁家宜”、“李醫生”等國產(chǎn)品牌一起被按照洗面奶、防曬霜等分門(mén)別類(lèi)地放置。而且這款“小護士”維他營(yíng)養洗面奶，從原先的12元降到了9.9元。
在幾百乃至上千公里外的幾個(gè)大型城市，比如上海、成都或者武漢的家樂(lè )福超市里，同屬歐萊雅公司麾下的另一個(gè)品牌卡尼爾（Garnier）護膚產(chǎn)品，已經(jīng)開(kāi)始替代小護士以專(zhuān)柜的方式來(lái)銷(xiāo)售。很快，卡尼爾就會(huì )進(jìn)入更多城市的更多超市，替代小護士成為歐萊雅公司在超市專(zhuān)柜的主打。
從專(zhuān)柜到開(kāi)架，說(shuō)明小護士被進(jìn)一步調低定位已經(jīng)成為歐萊雅進(jìn)軍農村市場(chǎng)的前鋒，而卡尼爾的出現也讓歐萊雅完成了對中低端市場(chǎng)的完整產(chǎn)品布局。這也意味著(zhù)，大寶、隆力奇等本土企業(yè)，接下來(lái)將會(huì )在更多的地方，與歐萊雅的產(chǎn)品展開(kāi)短兵相接的交鋒。
作為中國改革開(kāi)放以來(lái)最早對外資放開(kāi)的產(chǎn)業(yè)之一，在不少人眼里，日化行業(yè)儼然已成為中國引進(jìn)外資和使用外資的一本“反面教科書(shū)”。這兩年本土企業(yè)與跨國公司之間的差距一直在逐年拉大，就整個(gè)市場(chǎng)的銷(xiāo)售金額來(lái)看，國外品牌占據的份額目前已經(jīng)超過(guò)70％。
剩下的30%市場(chǎng)主要是二三級城市和農村市場(chǎng)。但是這塊最后的根據地也并不是中國日化企業(yè)的“桃花源”。據稱(chēng)，在本土日化制造企業(yè)的最大集中地——廣東，這兩年的一個(gè)新趨勢就是倒閉的日化公司比新開(kāi)的公司多，平均年消失50家企業(yè)。
跨國公司眼里首先看到的、伸手首先抓到的當然是大城市的“撇油市場(chǎng)”，但是誰(shuí)也不能說(shuō)他們就真的看不上或者啃不動(dòng)“骨頭”。歐萊雅今年開(kāi)始向二三級市場(chǎng)的邁進(jìn)并不是一個(gè)特例，過(guò)去一年多以來(lái)，聯(lián)合利華、寶潔等跨國公司正在悄悄對二三級市場(chǎng)的渠道和終端展開(kāi)深耕細作。
實(shí)際上，伴隨著(zhù)跨國公司對中國市場(chǎng)收入的持續追求，這條曾經(jīng)的中外日化企業(yè)地盤(pán)分界線(xiàn)正在變得越來(lái)越模糊，中國日化企業(yè)的這塊“大后方”也正在越來(lái)越向戰場(chǎng)演變。
歐萊雅中國總裁蓋保羅決心要讓歐萊雅進(jìn)入中國最廣大的農村市場(chǎng)
對于這個(gè)從歐萊雅進(jìn)入中國的第一天起就擔任中國總裁的意大利人來(lái)說(shuō)，在過(guò)去將近10年的時(shí)間里，他帶領(lǐng)歐萊雅已經(jīng)憑借品牌組合的競爭能力，實(shí)現了在高端和中端化妝品市場(chǎng)的領(lǐng)導地位。所以在他眼里，低端市場(chǎng)不僅是唯一被落下的市場(chǎng)，更可能是未來(lái)增長(cháng)最快的市場(chǎng)。
蓋保羅想要進(jìn)軍中國低端市場(chǎng)的計劃已經(jīng)醞釀數年。2001年，蓋保羅將歐萊雅產(chǎn)品系列中承擔中低端市場(chǎng)支撐的卡尼爾品牌引入了中國，成立“卡尼爾研究中心”，并選擇了突出以科技為核心的形象，為打開(kāi)低端市場(chǎng)進(jìn)行技術(shù)和品牌儲備；2003年底，在經(jīng)歷長(cháng)達4年的求婚之后，歐萊雅收購了當時(shí)國內領(lǐng)先的大眾化妝品品牌小護士，也為卡尼爾找到了一個(gè)“附體”的對象。
其后兩年蓋保羅推動(dòng)了對小護士品牌的改造——將小護士與卡尼爾包裝成一個(gè)整體，在所有小護士的品牌推廣中采用“小護士卡尼爾研究中心”的標識，傳遞小護士品牌使用卡尼爾技術(shù)的信息。同時(shí)，加強小護士在現代零售渠道如超市的銷(xiāo)售力度，在一二級城市建立小護士的品牌專(zhuān)柜，通過(guò)強大的市場(chǎng)拉動(dòng)，力圖使小護士在超市和賣(mài)場(chǎng)渠道實(shí)現領(lǐng)先的品牌地位。
蓋保羅認為這是個(gè)一舉兩得的做法。對卡尼爾而言，實(shí)現了從默默無(wú)聞到有人知道。通過(guò)與小護士品牌的捆綁，卡尼爾這三個(gè)字成為有技術(shù)含量的品牌——要知道，小護士當時(shí)在全國的市場(chǎng)份額達到4.3%，排在第二位。
對小護士而言，品牌形象得到了提升，也變得更有內涵。對于未來(lái)要進(jìn)入農村市場(chǎng)的小護士品牌而言，這樣的提升意義重大——在農村市場(chǎng)里，進(jìn)城打工者成為先富起來(lái)的群體,他們更愿意向城市生活標準看齊。
不過(guò)對于歐萊雅的這種做法，業(yè)內人士普遍的觀(guān)點(diǎn)是“在品牌提升上也許是成功的，但是在市場(chǎng)上并沒(méi)有看到直接收益。”因為從統計數據來(lái)看，小護士在被收購后的幾年內并沒(méi)有因為整合了卡尼爾的技術(shù)而獲得市場(chǎng)份額的大幅度提升。
今天歐萊雅改變了策略，讓小護士“再下鄉”，變成突破二三級市場(chǎng)甚至農村市場(chǎng)的先鋒，把它從專(zhuān)柜擺上了開(kāi)放式貨架；然后把卡尼爾這個(gè)已經(jīng)被“捂熱了”的品牌獨立出來(lái)，占據了小護士原有的市場(chǎng)定位。當然，沒(méi)有人知道這到底是歐萊雅幾年前就設計好的戰略，還是根據市場(chǎng)變化做出的全新戰略調整。
今天，根據歐萊雅中國公司的組織架構，其大眾化妝品部由巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾和小護士四個(gè)品牌組成。其中美寶蓮、卡尼爾和小護士?jì)r(jià)位較低，主要定位在低端市場(chǎng)。歐萊雅用美寶蓮支撐住了在低端彩妝的全部市場(chǎng)，而在護膚產(chǎn)品的低端市場(chǎng)，從2006年5月起由卡尼爾和小護士共同支撐。
兩者的區別在于：卡尼爾定價(jià)稍高，在20元人民幣以上至數十元不等，以城市為目標市場(chǎng)，以收入不高的年輕女性為目標消費群體，主要通過(guò)超市賣(mài)場(chǎng)等專(zhuān)柜渠道進(jìn)行銷(xiāo)售；小護士定價(jià)更低，最低的低于10元人民幣，最高的不超過(guò)20元，在渠道上，保留了在城市超市渠道的貨架銷(xiāo)售，更主要的是通過(guò)傳統深度分銷(xiāo)渠道，由代理商向二三級市場(chǎng)和農村市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售。
在他們眼中，中國市場(chǎng)一直是一個(gè)“多元化”的市場(chǎng)。城市、農村甚至大小城市之間的差異超過(guò)國家間差異。不過(guò)，這個(gè)曾經(jīng)讓他們把精力集中在大城市這個(gè)一元市場(chǎng)的原因現在似乎已經(jīng)不那么令人撓頭了。在中國走向“多元化”的市場(chǎng)，已經(jīng)成了在中國生根發(fā)芽10多年甚至20多年的跨國公司們的新潮流。
一度被業(yè)內指責靈活性及市場(chǎng)執行力相對偏差的聯(lián)合利華，眼下也正悄悄在中國日化市場(chǎng)的渠道和終端展開(kāi)深耕細作。不少二三級城市的聯(lián)合利華經(jīng)銷(xiāo)商，現在有了與以往不同的感受——一改前些年的“自生自滅”狀態(tài)，聯(lián)合利華開(kāi)始“關(guān)心”他們了。
過(guò)去一年半中，聯(lián)合利華旗下的中華牙膏的銷(xiāo)售增長(cháng)很快，而二三線(xiàn)市場(chǎng)恰恰是主要增長(cháng)點(diǎn)之一
“2004年之前我們對二三級市場(chǎng)的分銷(xiāo)商相對比較忽視。” 聯(lián)合利華中國客戶(hù)發(fā)展運作總監李戀坦言，“2004年底起，公司對二三級市場(chǎng)才真正是叫‘銷(xiāo)售’了，開(kāi)始派人去為經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)。”
在此之前，聯(lián)合利華將渠道資源主要集中于作為一線(xiàn)市場(chǎng)的省會(huì )城市和它的全球性重點(diǎn)客戶(hù)——國際性大賣(mài)場(chǎng)以及中國本土最大的幾個(gè)終端商，而對于操作不甚規范的二三級市場(chǎng)現代通路，聯(lián)合利華一度疑慮重重。因為如果將其作為直接合作的客戶(hù)，聯(lián)合利華在配送、人員管理等方面會(huì )大大增加成本。另一個(gè)難題是，作為一家超大公司，聯(lián)合利華不可能針對每個(gè)不同的客戶(hù)采用不同的系統為其服務(wù)。
在二三級以及三線(xiàn)以外市場(chǎng)占據主導的傳統通路，顯然比“大賣(mài)場(chǎng)”這種現代通路更加不規范也更加復雜。但這個(gè)讓聯(lián)合利華感到頭痛的傳統通路，卻恰恰給了本土企業(yè)在二級以外市場(chǎng)做大的機會(huì )——納愛(ài)斯、隆力奇莫不如此。
聯(lián)合利華在上海通過(guò)現代通路完成的銷(xiāo)量占全市渠道銷(xiāo)售的70％以上，但在二三級市場(chǎng)，這70％以上的銷(xiāo)售卻是借助傳統渠道完成的。而根據AC尼爾森的調查，2004年的中國日化市場(chǎng)，一級、二級、三級市場(chǎng)的銷(xiāo)售份額分別是14.8%、40.1%、45.1%。也就是說(shuō)，在中國市場(chǎng)的絕大部分空間中，他們在渠道通路上都是跛腿的。
“很顯然，如果公司想保持高速增長(cháng)的話(huà)必須要進(jìn)去，也必須要改變原有的渠道模式。”李戀說(shuō)道。聯(lián)合利華中國現在已經(jīng)邁出了從一元走向多元的腳步：從2004年底開(kāi)始，加強往二三級城市布點(diǎn)，以圖將產(chǎn)品分銷(xiāo)得更深、更遠已經(jīng)成為工作重點(diǎn)。
同步改變的還有觀(guān)念。李戀表示，以前聯(lián)合利華僅僅是把分銷(xiāo)商作為賣(mài)貨的工具，而今是把經(jīng)銷(xiāo)商作為真正的生意伙伴，并密切關(guān)注其盈利狀況和運營(yíng)、管理等方面的能力。此外，聯(lián)合利華陸續推出針對二三級市場(chǎng)和傳統通路的產(chǎn)品包裝，比如去年推出50克的中華牙膏，今年上市75克的旁氏。
與跨國公司一貫“說(shuō)的比做的更精彩”的傳統不同，這次跨國公司們突破二三級市場(chǎng)的決心和行動(dòng)似乎立竿見(jiàn)影。比如據李戀透露，過(guò)去一年半中，聯(lián)合利華旗下的中華牙膏的銷(xiāo)售一直保持相當快的增長(cháng)，而二三級市場(chǎng)恰恰是主要增長(cháng)點(diǎn)之一。
更早一步開(kāi)始“市場(chǎng)多元化布局”的寶潔，贏(yíng)得的回報則更為豐厚。最新公布的AC尼爾森報告顯示，目前寶潔中國在經(jīng)營(yíng)的所有品類(lèi)當中，產(chǎn)品銷(xiāo)售額的占有率第一次全部位居第一。
無(wú)論是去年以來(lái)鬧得沸沸揚揚的全國經(jīng)銷(xiāo)商整改運動(dòng)，還是以大手筆連續兩年成為央視廣告標王，以及飄柔、汰漬部分產(chǎn)品的大幅度降價(jià)，寶潔的種種動(dòng)作，無(wú)不表明它想在中國“贏(yíng)家通吃”—全國性鋪開(kāi)，將產(chǎn)品線(xiàn)向二三級市場(chǎng)以下延伸，進(jìn)一步拓展深度覆蓋的能力。
對于這輪跨國日化公司在中國市場(chǎng)的“多元化浪潮”，頤娜維公司總裁、前漢高 (中國)日用品總裁韋德榮(Thomas Wetherell)認為，最根本的原因在于大城市在經(jīng)歷了10余年的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)之后，已經(jīng)逐漸走向市場(chǎng)飽和和微利時(shí)代。事實(shí)上，大部分跨國日化公司眼下在一級城市的增長(cháng)正逐漸趨于放緩，而中國最廣大的7億人口的農村市場(chǎng)還亟待開(kāi)發(fā)，出于快速增長(cháng)的壓力，以及對中國市場(chǎng)深耕的需要，跨國公司必有此舉。
而這顯然意味著(zhù)，目前本土企業(yè)還能占據一席之地的中低端市場(chǎng)，接下來(lái)將會(huì )在產(chǎn)品上遭遇到更多跨國公司日漸激烈的圍追堵截。
本土企業(yè)的抵抗力
2005年7月， 寶潔三年花費 10多億元巨資廣告費力推的沐浴產(chǎn)品激爽(Zest)，終于以停產(chǎn)退市的方式告別中國市場(chǎng)。4年前，這款被定位為“清爽加振奮”的“激爽”浴液曾經(jīng)高調入市，目標直指上海家化旗下產(chǎn)品六神占據的夏季沐浴露市場(chǎng)，甚至于在貨架上的擺放也要在六神產(chǎn)品旁邊，并破天荒地以低于六神沐浴露的價(jià)格來(lái)迅速搶占全國各大超市。而且當年這一個(gè)產(chǎn)品電視廣告投入，就占了寶潔沐浴露品類(lèi)廣告總投入的16%。
進(jìn)入市場(chǎng)的第一年，激爽闖入全國沐浴品牌前十名，并拿下接近2%的市場(chǎng)份額?？稍诮酉氯サ?年中，激爽市場(chǎng)份額始終在3％偏下徘徊。相對于寶潔的預期，尤其是大把投下的廣告等市場(chǎng)推廣費用，這個(gè)成績(jì)顯然難以令寶潔滿(mǎn)意。因為在廣告投入上遠遠不如激爽的六神沐浴露，目前全年可占據8％左右的市場(chǎng)份額，夏天能夠做到15％左右。
“面對寶潔這樣巨大的對手，六神挺過(guò)了這一關(guān)，激爽的退市對我們的信心是很大的鼓舞。”談及此事，上海家化總經(jīng)理曲建寧如是說(shuō)。
“激爽事件”也許可以被看作最近幾年來(lái)本土日化企業(yè)與跨國公司的“抗爭”中，在細分市場(chǎng)的第一個(gè)“階段性勝利”。因為在此之前，寶潔以大幅降價(jià)的汰漬洗衣粉圍攻雕牌；砸出十幾億元的廣告費打壓舒蕾等等如出一轍的套路，一直都卓有成效。
家化集團董事長(cháng)葛文耀給上海家化找到了一個(gè)穩固的根據地
繼去年實(shí)現近20％的增長(cháng)之后，今年上半年，六神品牌銷(xiāo)售收入同比又有了更大增長(cháng)。而今年出現的一個(gè)新情況是，很多經(jīng)銷(xiāo)商直接把幾百萬(wàn)元的資金打到上海家化，讓上海家化幫他們配貨，這顯然是對上海家化市場(chǎng)管理能力的信任。
今年第一季度，上海家化（600315,sh）實(shí)現主營(yíng)業(yè)務(wù)收入4.48億元，同比增長(cháng)17.05%。事實(shí)上，幾年來(lái)在銷(xiāo)售上的穩步增長(cháng)，特別是旗下品牌以及公司在運營(yíng)管理架構上表現出的可持續發(fā)展能力，讓上海家化成為不少業(yè)內人士眼里“最有可能做大并與跨國公司叫板”的本土日化企業(yè)。因為他們認為上海家化在中低端產(chǎn)品市場(chǎng)和渠道通路上對跨國公司的優(yōu)勢不是孤立的，更關(guān)鍵的是其本土化的產(chǎn)品定位和宣傳策略，有力地保護了自己不被跨國公司的“炮火覆蓋”戰術(shù)所輕易擊垮。
與此同時(shí)，上海家化甚至在謀劃反向沖擊高端市場(chǎng)。去年上海家化銷(xiāo)售增長(cháng)迅速的高端化妝品品牌——佰草集，目前正在積極籌備在歐洲銷(xiāo)售。預計今年底將進(jìn)入歐洲絲芙蘭專(zhuān)賣(mài)店，在法國、西班牙等國家銷(xiāo)售。而今年年初，上海家化旗下上海清妃化妝品公司與法國一線(xiàn)化妝品牌“幽蘭”組建合資公司進(jìn)行高端品牌方面的合作。家化方面對“借力”外資的表態(tài)很明確：將來(lái)時(shí)機成熟的時(shí)候，不排除再推出屬于自己的高端品牌的可能性。
與上海家化一樣希望在高端產(chǎn)品線(xiàn)上有所作為的，還有本土日化企業(yè)近年來(lái)沖出的一匹“黑馬”——以農村市場(chǎng)為根據地的隆力奇。
隆力奇總經(jīng)理辦公室主任許玲華介紹，目前隆力奇手頭有中高檔化妝品品牌龍美人，規劃中的品牌有Evergreen（中高檔護膚品和彩妝）、扁鵲（中高檔的中草藥護膚系列）。去年，隆力奇生物科技股份有限公司公開(kāi)的銷(xiāo)售額約40億元，其中化妝品占了70%。
據介紹，隆力奇的增長(cháng)還在加速，今年上半年整體銷(xiāo)售實(shí)現了30%的增長(cháng)。除了廣告的拉動(dòng)，業(yè)績(jì)的提升還源自于從去年開(kāi)始公司對渠道的整合和拓展：將傳統小網(wǎng)點(diǎn)交給經(jīng)銷(xiāo)商，自己的分公司集中做大網(wǎng)點(diǎn)和現代通路，這也是隆力奇所定戰略的關(guān)鍵第二步——農村包圍城市。
尋找動(dòng)態(tài)平衡
而在北京和君創(chuàng )業(yè)公司董事長(cháng)程紹珊看來(lái)，過(guò)去兩年的日化行業(yè)的平衡是一個(gè)“非常微妙的狀態(tài)”。似乎每個(gè)人都找到了自己生存的“領(lǐng)地”，可是鮮有滿(mǎn)足于這個(gè)現狀的——本土企業(yè)想有所突破，跨國公司則希望對中國市場(chǎng)作進(jìn)一步的滲透。只不過(guò)由于日化行業(yè)本身的錯綜復雜，加之作為快速消費品沒(méi)有家電行業(yè)那樣大起大落的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，任何一方力量都難以在短期內改變目前這種格局。
程紹珊認為中國日化行業(yè)不會(huì )因為出現幾次大的并購和價(jià)格戰風(fēng)暴就能完成整合，而一種“表面的平靜”下逐漸往對方的“領(lǐng)地”的滲透，將會(huì )成為中國日化行業(yè)中外企業(yè)競爭的新表現形式。
這個(gè)過(guò)程顯然將會(huì )需要更長(cháng)的時(shí)間，這對需要時(shí)間成長(cháng)發(fā)育的本土企業(yè)看上去是個(gè)好消息。但是也有業(yè)內人士比較悲觀(guān)地把這種變化比喻為從“斬立決”變成“凌遲處死”——跨國公司通過(guò)蠶食本土企業(yè)的市場(chǎng)空間，也許會(huì )讓原本至少在跨國公司面前還能賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)的本土企業(yè)最終血本無(wú)歸。
雖然在一段時(shí)間內，跨國公司與本土企業(yè)在市場(chǎng)上會(huì )出現互有得失的情況，但是跨國公司的“失”與本土企業(yè)的“失”并不是一個(gè)概念。比如，盡管在本土沐浴露的競爭下激爽無(wú)奈退市，但是對財大氣粗、拿全球的資源來(lái)做中國市場(chǎng)的寶潔來(lái)說(shuō)，這種損失顯然只是九牛一毛。
“跨國公司有錢(qián)犯得起錯誤。最關(guān)鍵的是，他們每錯一次，對市場(chǎng)的認知就會(huì )進(jìn)一步加深，同時(shí)也意味著(zhù)本土企業(yè)的機會(huì )又少一分。”前漢高（中國）日用品總裁韋德榮認為，國內日化企業(yè)雖然爭奪到了一定的生存空間，但實(shí)際上從整體上來(lái)看還是在走下坡路，因為中國本土日化企業(yè)普遍存在對品牌核心價(jià)值的構建和管理方法的缺失、沒(méi)有完善的系統意識，特別是缺乏強烈的戰略企圖心等根本性的“短板”。
不過(guò)日化行業(yè)是一個(gè)天然的游擊戰戰場(chǎng)，其“需求多樣”造就的復雜“地形”還是給本土日化企業(yè)留下了足夠的生存空間。有著(zhù)17年中國市場(chǎng)經(jīng)歷的韋德榮則給出一個(gè)頗為現實(shí)的建議：避開(kāi)與跨國日化巨頭在大眾市場(chǎng)的正面交鋒，在專(zhuān)業(yè)細分市場(chǎng)創(chuàng )出有核心價(jià)值的品牌。
不論接下來(lái)中國日化行業(yè)的格局會(huì )向什么方向演變，隨著(zhù)消費者對針對性產(chǎn)品的需求正越來(lái)越強烈，大眾市場(chǎng)正在逐漸萎縮，而專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)一定會(huì )越來(lái)越細分。
事實(shí)上，國外不乏此類(lèi)活得很好的專(zhuān)業(yè)公司。在美國市場(chǎng)寶潔旗下伊卡璐最近推出的一款新品，在包裝的形狀、顏色等方面與英國TIGI公司的bedhead品牌如出一轍。而大家熟悉的定位于時(shí)尚個(gè)性專(zhuān)業(yè)護發(fā)的TIGI，目前恰恰是這個(gè)細分市場(chǎng)的全球領(lǐng)導者。
在國內，類(lèi)似的細分市場(chǎng)也有成功者。廣州迪彩化妝品有限公司推出的中檔頭發(fā)深層護理品牌迪彩，被稱(chēng)為拉直染燙受損發(fā)質(zhì)修復專(zhuān)家，如今已坐上該細分市場(chǎng)在國內的頭把交椅；而上海家化的六神沐浴露和佰草集產(chǎn)品也是依靠自身的市場(chǎng)細分定位獲得了成功。
在大城市和農村市場(chǎng)之間的原有平衡被打破的時(shí)候，在本土企業(yè)的價(jià)格、渠道等優(yōu)勢開(kāi)始受到?jīng)_擊的時(shí)候，通過(guò)細分市場(chǎng)來(lái)建立與跨國公司新的“動(dòng)態(tài)平衡”也許是唯一的出路。 |
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