| IT 出現事故后，讓CIO 下課成為很多企業(yè)的習慣做法，但卻少有企業(yè)關(guān)注CIO 出局后的諸多問(wèn)題。
今年1 月6 日上午，國內某證券公司總工程師M先生在去北京機場(chǎng)的路上，得知公司的集中交易系統出現了故障，股民買(mǎi)賣(mài)股票的交易速度非常慢，近乎于癱瘓。聞?dòng)嵑?，他立刻趕到公司的機房，現場(chǎng)指揮排除故障，約1小時(shí)后故障終于排除，原因是開(kāi)發(fā)商修改數據庫造成的。 當天，股市正好有波行情，由于不能及時(shí)下單，這家證券公司的部分股民情緒比較激動(dòng)。這個(gè)消息不久就在證券業(yè)界傳開(kāi)，大家覺(jué)得這位總工很可能會(huì )為這次事故承擔責任。因為券商的交易系統直接與股民口袋中的錢(qián)相關(guān)，系統出了問(wèn)題，券商一定要給股民一個(gè)交代，這個(gè)節骨眼上，公司的技術(shù)負責人“在劫難逃”，M先生也做好了充分的思想準備。 春節后，這位總工離開(kāi)了這家證券公司。證券界很多人都沒(méi)有想到他所承擔的“說(shuō)法”如此嚴重。如果1 月6 日系統沒(méi)出現故障，M先生能順利抵達上海，他將在春節前把最后一家營(yíng)業(yè)部的交易系統掛到集中交易系統上，完成公司的“大集中”項目。然而很多事情在1月6日發(fā)生了改變，他在自己的“大集中”項目表上寫(xiě)下了“飲恨1 月6 日”的字樣。 被動(dòng)出局 目前，國內的券商幾乎都開(kāi)始了“大集中”項目，有些券商甚至已經(jīng)完成了集中交易系統等諸多總部集中的信息系統。身處項目前線(xiàn)的CIO們很清楚，證券公司通過(guò)信息系統將以前分散于各個(gè)營(yíng)業(yè)部的業(yè)務(wù)和管理風(fēng)險集中到了總部。信息系統作為經(jīng)營(yíng)和管理風(fēng)險集中后的載體，既是風(fēng)險重地，又是不能出任何差池的地方。而很多經(jīng)營(yíng)和管理資源卻是CIO無(wú)法調用和支配的，但由此產(chǎn)生的風(fēng)險卻有可能讓他們承擔。正是這個(gè)原因讓不少人為M先生的際遇鳴不平。 在M總工承擔了系統故障“說(shuō)法”離開(kāi)公司后，證券界曾有CIO找到公司總經(jīng)理，希望公司能夠劃分出他們所該承擔的技術(shù)責任，并且期望公司能在一些人力不可控的技術(shù)環(huán)節上給予免責認定。 在權利和資源不到位的條件下，承擔不對等的責任，以至于出局是任何CIO不愿承受的。不過(guò)，這種情況在現實(shí)中并不少見(jiàn)。 4月30日，西南某省電信公司綜合營(yíng)賬系統二期工程招標結束，原項目總集成商全線(xiàn)退出，只負責二期工程的咨詢(xún)業(yè)務(wù)，另一家國內總集成商將全盤(pán)接手該項目的二期工程。 按照原總集成商的說(shuō)法，雖然一期項目取得了一些成績(jì)，新系統在全省21 個(gè)地市，實(shí)施了4 個(gè)本地網(wǎng)。但這和局方最初“1 年之內全省全面上線(xiàn)”的期望相差甚遠，一期工程基本可以認定為不成功。在這樣的更替中，原局方主要項目負責人和原總集成商直接出局，成為責任承擔者。 此后，業(yè)內開(kāi)始流傳該項目一期工程實(shí)施不力的幕后原因，比較集中的說(shuō)法是該電信公司采用的國外套裝軟件并不適用于國內電信運營(yíng)商，存在“無(wú)法落地”的困難。事實(shí)上，從2004 年4 月項目啟動(dòng)，該項目就肩負要“超英趕美”的使命，局方?jīng)Q策層對“采用國外成熟套裝軟件”的方案寄予高度期望，希望借此在電信各省公司同期試點(diǎn)項目中率先做出成績(jì)來(lái)。過(guò)高的期望值最終演化成“通氣口堵塞的高壓鍋”，新系統在未經(jīng)某些必要步驟的情況下強行上線(xiàn)，此后局方又不斷提出增加新功能的需求。 在這樣的背景下，該項目的局方負責人短時(shí)間內三易其人，從網(wǎng)絡(luò )發(fā)展部移交到市場(chǎng)部，接著(zhù)又轉給了經(jīng)營(yíng)支撐中心。整個(gè)過(guò)程中，來(lái)自不同部門(mén)的負責人對項目存在不同的理解，對項目責任和部門(mén)職能問(wèn)題一直無(wú)法達成共識。一位內部員工透露道：“當時(shí)，大家都明白，事情到最后一定要找一個(gè)說(shuō)法。”于是，誰(shuí)都不愿成為這個(gè)項目最后的責任人。 雖然原局方主要項目負責人和原總集成商表示在出局前，他們已經(jīng)盡力彌補“軟件不適用”所導致的問(wèn)題，大量的系統缺陷已經(jīng)悉數修補。“項目擱淺的最關(guān)鍵原因不在套裝軟件層面上”，公司領(lǐng)導層變動(dòng)、項目相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)權責邊界模糊、本地網(wǎng)對新系統的抱怨等“桌面下的博弈”才是真正導致項目擱淺的原因。然而，這些技術(shù)之外的原因顯然已經(jīng)超出了一套軟件系統或IT 部門(mén)可以控制的范圍，但板子最終卻落到了IT 部門(mén)負責人身上。 “分流”責任 “我們的壓力也非常非常大。”中國電信一級省份公司的企業(yè)信息化部負責人Z先生在得知兄弟公司綜合營(yíng)賬系統陷于停滯、相關(guān)負責人出局后如是說(shuō)。目前，這家電信公司的計費系統、CRM系統和經(jīng)營(yíng)分析系統同屬全集團的信息化試點(diǎn)項目，也同樣正面臨著(zhù)諸多困難。他坦承：“我現在最需要的不是資金，而是理解和支持。” 目前，他正在實(shí)施的幾大系統因涉及到計費賬務(wù)、業(yè)務(wù)運營(yíng)，這等同于企業(yè)的“生產(chǎn)系統”，所以經(jīng)不起任何閃失。對于這家電信一級大省的省公司來(lái)說(shuō)，由于承擔了集團信息化試點(diǎn)工程項目，近兩三年所投入的IT 資金達幾億元，加上信息化部門(mén)人員、局方其他部門(mén)調配人員及實(shí)施方人員，常規動(dòng)用的人力就超過(guò)千人。如何對這個(gè)投入巨大的項目進(jìn)行高效的內部管理，獲得各方資源并打通各種障礙，對這位CIO而言，顯然是一個(gè)不小的難題。除了重新劃定責任人之外，他想方設法盡可能地為信息化部門(mén)爭取各種缺乏的“硬”資源，通過(guò)增加人員、資金來(lái)強化對風(fēng)險的承受能力。在他看來(lái)，信息化就像是吃中藥，“見(jiàn)效慢、政策性強、業(yè)務(wù)持久”，CIO 必須要有耐得住寂寞的心態(tài)。 在資源難以完全到位的情況下，他不得不通過(guò)“分流風(fēng)險”的方式來(lái)處理技術(shù)與業(yè)務(wù)責任邊界難以界定的問(wèn)題。目前，Z 先生在推進(jìn)各個(gè)IT項目時(shí)，首先由業(yè)務(wù)部門(mén)提出全部項目需求，再由業(yè)務(wù)部門(mén)調配人員擔任項目經(jīng)理，他所領(lǐng)導的企業(yè)信息化部人員只擔任項目副經(jīng)理。他希望通過(guò)把責任人劃歸到業(yè)務(wù)部門(mén)，以降低信息化部門(mén)所需承擔的風(fēng)險。 對于這種問(wèn)題，中國移動(dòng)信息化工作負責人之一的N先生說(shuō)：“為了把事情做好，我們不得不承擔必要的風(fēng)險。”中國移動(dòng)集團曾在5 年前以信息化部門(mén)名義向各省公司下發(fā)“業(yè)務(wù)運營(yíng)支撐系統（BOSS）改造指導意見(jiàn)”。這是一份“越權”下發(fā)的文件，其背后原因是當時(shí)主管“下文”的計劃部門(mén)對此不認同。事實(shí)上，雖然N 先生今天所取得的成績(jì)已經(jīng)證明了那次“越權”非常值得，但在當年，這樣的行為還是有點(diǎn)“壯士一去不復返”的悲壯色彩。 如果CIO 缺乏資源、權利，決策層和業(yè)務(wù)部門(mén)的“理解”不到位，CIO往往會(huì )陷于“不做等死，做了找死”的境地 因此，在目前實(shí)施IT系統的過(guò)程中，中國移動(dòng)信息化部門(mén)同樣采取了“分流”責任的做法。為此，他們定義了“無(wú)條件服從于市場(chǎng)部門(mén)”的基本原則，對市場(chǎng)部門(mén)無(wú)論任何需求“先說(shuō)Yes”，在項目方向出現較大偏差或完全無(wú)法實(shí)現的情況下“再說(shuō)No”。 從表面看，這些做法增加了信息化部門(mén)的工作難度，但實(shí)際上采用的是一種“服從風(fēng)險”替換“組織風(fēng)險”的迂回策略，從“分流”責任中博弈與責任匹配的資源。 在不得不“分流”責任的同時(shí)，有些CIO還不約而同地將成績(jì)“分流”給業(yè)務(wù)部門(mén)，以期通過(guò)這樣的置換，逐步獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的認可、支持，為IT 項目的順利展開(kāi)“牟取”資源。 近幾年，“大集中”可謂國內CIO 們提及頻率最高的詞匯之一，越來(lái)越多的金融、電信、能源和集團化企業(yè)開(kāi)始上馬集中管理、集中業(yè)務(wù)等系統。在大勢所趨之下，如果CIO缺乏資源、權利，決策層和業(yè)務(wù)部門(mén)的“理解”不到位，讓CIO陷于“不做等死，做了找死”的境地，CIO很可能會(huì )選擇“分流”責任的極致做法——完全被動(dòng)地配合業(yè)務(wù)部門(mén)的需求或者干脆不作為。這樣的話(huà)，最終承受損失的將是整個(gè)企業(yè)。 責任倒推機制 對此，國信證券公司技術(shù)總監廖亞濱認為這是由于國內尚缺乏完善的責任倒推機制，很多責任的背后可能直指企業(yè)環(huán)境、要害人物和要害部門(mén)，于是，并沒(méi)有人想認真追究原因。的確，在各種事故面前，我們已經(jīng)習慣找到幾個(gè)責任人或者替罪羊、給出一些說(shuō)法的處理方式。但當事故陰影過(guò)后，真正潛心倒推事故出現的原因，并將其“撲殺”的企業(yè)并不多。 國外曾有一家航空公司的維修工在維修駕駛艙玻璃時(shí)，用的螺母比飛機原配件少幾個(gè)毫米。就是這幾個(gè)毫米的誤差在空中釀成了大禍，使得飛機在飛行途中駕駛艙玻璃脫落，機長(cháng)被強大的氣流吸出飛機窗外。最終，緊緊抓住飛機的機長(cháng)憑著(zhù)他的沉重冷靜和別的駕駛人員的配合，飛機順利降落，幸好沒(méi)有造成人員傷亡事故。其后，這家航空公司并沒(méi)有急于處理責任人，而是請來(lái)專(zhuān)家一點(diǎn)點(diǎn)倒推事故出現的原因，首先堵住了飛機配件管理的漏洞。 接著(zhù)，他們請來(lái)心理專(zhuān)家和那名維修工進(jìn)行細致的談話(huà)，讓他回憶當時(shí)的所有細節，最終找出了維修工失誤的兩大原因：由于飛機維修場(chǎng)地狹窄，維修工是以一個(gè)比較別扭的姿勢完成了螺母安裝，因此他沒(méi)有感覺(jué)到配件尺寸有問(wèn)題；由于公司工作時(shí)間安排不合理，維修工經(jīng)常處于疲勞工作狀態(tài)，這也是他沒(méi)有察覺(jué)配件有誤的原因。找出原因后，這家航空公司馬上擴大了飛機維修場(chǎng)地、縮短了維修工的工作時(shí)間，并請來(lái)心理醫生給所有維修工做心理輔導，緩解他們的壓力。 科學(xué)的責任倒推機制，讓這家航空公司把出現同樣事故的幾率縮小到最低。這樣的做法比僅僅處理幾名責任人更加有效，企業(yè)為事故付出的代價(jià)也能真正起到交“學(xué)費”的作用。“其實(shí)，處理責任人只是手段，而不是目的。”廖亞濱說(shuō)。 2003 年，業(yè)界廣為流傳著(zhù)這樣一個(gè)故事：一家以網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司交換機出現故障，公司高層責令支撐中心負責人必須在12 小時(shí)內恢復網(wǎng)絡(luò )。這位支撐中心負責人組織人力連續排障6小時(shí)，依然沒(méi)能解決問(wèn)題。最后在設備供應商的幫助下，他斷然決定連夜將機房中的交換機柜全數運走，替換上新的交換機，這才逃過(guò)一劫。這位支撐中心負責人能如此神速地將事故化解，為業(yè)內人士所稱(chēng)道，其幸運也被同行羨慕。 任何CIO 都不知道這樣的事故會(huì )不會(huì )在自己身上上演。一旦上演，并不是所有的CIO都有這份幸運。如果企業(yè)不引入科學(xué)的責任倒推機制，只是不斷處理責任人、更換CIO并不能保證企業(yè)總有這樣的幸運，這樣的幸運里包含了太多偶然因素。一個(gè)好的機制才可能將偶然最大地必然化，這才是企業(yè)在讓CIO出局后最該做的事，而不是把腳步僅止于CIO下課之時(shí)。 |
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