一旦內在動(dòng)機被激發(fā)，人學(xué)習的效果會(huì )更佳，解決問(wèn)題的能力更強，在更需智慧、專(zhuān)注、直覺(jué)或創(chuàng )造力的活動(dòng)上表現更出色。組織更需要這種員工嗎？當然。
1. 激勵在現實(shí)生活中常常異化為控制；
別再隨便獎勵孩子了
我們都對這樣的場(chǎng)景感到“親切”。期末考試前，家長(cháng)對孩子說(shuō)，“如果你能考100分，就可以獲得最新款的游戲機”。
幾年前，一篇關(guān)于北大學(xué)生“空心病”的文章流傳甚廣，文章稱(chēng)：北大一年級的新生，包括本科生和研究生中，有30.4%的學(xué)生厭惡學(xué)習，或者認為學(xué)習沒(méi)有意義，還有40.4%的學(xué)生認為人生沒(méi)有意義，最極端的人想要放棄自己。
如果不是因為不上學(xué)會(huì )被父母訓斥，誰(shuí)還喜歡上學(xué)？一份工作，如果不能帶來(lái)更高的收入，被親朋好友羨慕，還值得做嗎？
無(wú)論父母獎賞的游戲機，還是老板給的更高的收入，都是上學(xué)和工作追求的外部激勵。有心理學(xué)實(shí)驗證明，追求外在動(dòng)機帶來(lái)的惡果之一，就是削弱內在動(dòng)機。
美國羅徹斯特大學(xué)心理學(xué)教授愛(ài)德華·L.德西在《內在動(dòng)機》一書(shū)中提出了不同的觀(guān)點(diǎn)。他認為，外在激勵確實(shí)有可能不傷害內在動(dòng)機，但前提是將金錢(qián)獎勵當作對付出的認可和感謝，而非當作一種激勵手段。
比如與孩子相處的時(shí)候，“如果你能考100分就可以獲得一臺游戲機”和“這次考試進(jìn)步很大，為了認可你付出的努力，給你買(mǎi)一臺游戲機”，這兩者是有區別的。
在德西看來(lái)，前者是用控制的手段（獎勵也是一種控制）去讓孩子做一件事，會(huì )破壞內在動(dòng)機；后者沒(méi)有控制，也就不會(huì )對內在動(dòng)機造成影響。
當控制披上激勵的“外衣”
激勵在現實(shí)生活中常常異化為控制，而控制又差不多等同于強制，結果呢？不負責任的行為俯拾皆是。
對于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，控制是不可避免的。但是，對于在組織中實(shí)施、執行控制的人來(lái)說(shuō)，控制就像煙酒一樣讓人上癮。人們貪戀它的理由不一而足，例如優(yōu)越感、安全感以及穩定性。
斯坦福大學(xué)商學(xué)院的杰弗里·菲佛（Jeffrey Pfeffer）教授在《權力》一書(shū)中強調了一份研究的結論：
人們的預期壽命和健康狀況與他們在組織層級中的位置密切相關(guān)——占據高層角色的高地位者比低地位者更健康、壽命更長(cháng)，即使在排除了基因差異與血壓、體重、血液生化等各種生理指標以后，結論也同樣如此。
究其原因是，“權力和地位讓人們可以在更大程度上控制他們的工作環(huán)境”。單單是這個(gè)理由，就足以讓人欲罷不能了。
因此，除非身處優(yōu)勢地位的人有意識地克制自己，否則，組織中的控制會(huì )自我增強。
這對于受權力威力震懾和被控制的人來(lái)說(shuō)，可真不是個(gè)好消息，因為人們對于自主感和自我決定感有一種與生俱來(lái)的內在需求，這種需要一旦不能滿(mǎn)足，就像不能滿(mǎn)足溫飽的需求一樣，可能導致人們幸福感下降，進(jìn)而產(chǎn)生各種不良適應。
最典型的適應不良，莫過(guò)于無(wú)奈地服從。
“你說(shuō)的對，因為你是老板”“你讓我干什么、干成什么樣，我就干什么，努力干成你期望的樣子，請指示吧”。
這種服從無(wú)疑是一種機械的、工具理性的服從，會(huì )損害受控者的學(xué)習能力、創(chuàng )造力，在需要靈活思維和解決問(wèn)題的任務(wù)上表現較差，妨礙了有效的信息處理，使他們在思考問(wèn)題時(shí)變得膚淺。
一言以蔽之，受到嚴格控制的員工在工作時(shí)“不走心”，既無(wú)動(dòng)機，也無(wú)可能。
除此以外，強控制還會(huì )導致陽(yáng)奉陰違的反抗甚至激烈的對抗。不僅如此，因為個(gè)人的利益、尊嚴與被強加的目標直接掛鉤，“走捷徑”更是屢見(jiàn)不鮮。
在這樣的企業(yè)文化中，獎罰成為最常用的組織工具。在德西看來(lái)，這種獎賞頗為“傷人”，因為它會(huì )削弱人的內在動(dòng)機，即人性中的活力、自發(fā)性、真實(shí)性和好奇心。
如果員工只是整個(gè)組織機器的一顆小螺絲釘，是只會(huì )完成“老板交待的任務(wù)”的“打工人”，組織內就容易缺乏信任，人際關(guān)系緊張，常發(fā)生沖突。
組織成員與組織間是疏離、相互利用、赤裸裸的交易關(guān)系，組織不認可員工，也不注重員工發(fā)展，同時(shí)員工也不認同組織，“大難臨頭各自飛”；出了問(wèn)題，不是無(wú)情的裁員，就是唿啦啦似大廈傾，不愿意共克時(shí)艱。
這些行為傾向很可能為組織的發(fā)展埋伏隱患，嚴重時(shí)甚至會(huì )將組織推向覆滅的邊緣。
以“自主人”激活內在動(dòng)機
在一個(gè)技術(shù)變革日益洶涌、產(chǎn)品生命周期日益縮短、行業(yè)邊界不斷被突破重構的新商業(yè)現實(shí)中，企業(yè)不得不認真思考，從制度上如何抑制組織自我控制增強的傾向。
要卓有成效地做到這一點(diǎn)，有必要從組織文化中關(guān)于人性假說(shuō)的深層假設開(kāi)始。
迄今為止，關(guān)于人性假說(shuō)的理論已經(jīng)有理性經(jīng)濟人、社會(huì )人、自我實(shí)現人、復雜人以及X理論/Y理論等等。
理性經(jīng)濟人、社會(huì )人、自我實(shí)現人分別強調了物質(zhì)回報、與群體愉悅相處、迎接挑戰和發(fā)揮才能對激勵人的主導作用；復雜人認為不存在統一的人性表述，因為人的動(dòng)機會(huì )隨著(zhù)情境的變化而變化；X/Y理論探討了人是否具有主動(dòng)性，管理者能否塑造員工的行為。
自主人有什么不同呢？
首先，它不是否定金錢(qián)、群體和諧、自我實(shí)現的價(jià)值，而是認為自主具有統攝其余的地位；其次，它相信人具有主動(dòng)性，但前提是賦予自主；第三，人在某時(shí)某刻、某個(gè)具體情境中的具體動(dòng)機雖然會(huì )變化，但如果能由自主加持，外在的目標也可能內化，從而強化認同。
自主人的觀(guān)念并不新鮮。彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》中就寫(xiě)道：“知識工作者本人必須自己管理自己，自覺(jué)地完成任務(wù)，自覺(jué)地做出貢獻，自覺(jué)地追求工作效益?！?/span>
德西認為，由內在動(dòng)機驅動(dòng)的人，表現出活力、奉獻、超越，在完成任務(wù)時(shí)很可能體會(huì )到“心流”——“時(shí)間似乎瓦解、消失、不復存在”“極大的興奮感”“討厭看到它結束，迫不及待想再體驗一回”“使得生活變得高尚和愉快，并最終帶來(lái)更強大的自我理解和誠實(shí)”。
一旦內在動(dòng)機被激發(fā)，人學(xué)習的效果會(huì )更佳，解決問(wèn)題的能力更強，在更需智慧、專(zhuān)注、直覺(jué)或創(chuàng )造力的活動(dòng)上表現更出色。組織更需要這種員工嗎？當然。
三大要素可以激活人的內在動(dòng)機。自主：我能決定自己的選擇。勝任：我能做到。聯(lián)結：愛(ài)與被愛(ài)，關(guān)心與被關(guān)心。
自主在其中發(fā)揮著(zhù)核心作用。
沒(méi)有自主的勝任，只是個(gè)有能力的工具，“人們希望成為自己行動(dòng)的‘本源’，而不是被外部力量操縱的‘棋子’”；沒(méi)有自主的聯(lián)結，強迫或控制的依賴(lài)，是適應不良的人身依附，在組織中表現為派系、小團體主義、部門(mén)利益至上。
強調自主人，對破壞性創(chuàng )新、內部創(chuàng )業(yè)尤其具有現實(shí)意義。
約瑟夫·熊彼特講企業(yè)家精神之第一動(dòng)機，便是“存有一種夢(mèng)想和意志，要去找到一個(gè)私人王國，常常也是（雖然不一定是）一個(gè)王朝”。
要想在主流業(yè)務(wù)之外“培育”破壞性創(chuàng )新或內部創(chuàng )新，其實(shí)質(zhì)就是承認，有人比今天的“當權派”更懂未來(lái)、更懂市場(chǎng)，無(wú)知卻又熱衷于控制，“不僅是愚不可及，更是有愧職守”。
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今天，員工的工作流基本都數字化了，用不了多久，他們的生活軌跡和非職場(chǎng)活動(dòng)也將數字化、網(wǎng)聯(lián)化?？梢哉f(shuō)，數字技術(shù)足以肆無(wú)忌憚地強化組織的控制力。然而，它不會(huì )自動(dòng)導向“好的控制”，成為讓人幸福的約束。
與此同時(shí)，有太多聲音控訴控制，甚至詆毀控制，把它和不人道、變態(tài)狂、必然失敗關(guān)聯(lián)起來(lái)，“失控”大行其道，向組織控制的經(jīng)典載體——科層制宣戰的人則被視為英雄。
然而，不管是思想實(shí)驗，還是現實(shí)中的反科層制行為，其規模和意義，都要比人們所看到的、期望的要小得多、少得多。
強調自主人，并非反對控制、驅逐控制直至消除控制，絕不是各行其是、放任自流，只是不要強制。
自主意味著(zhù)責任，承擔選擇的風(fēng)險；自我選擇也意味著(zhù)自我管理、自我控制。其邏輯推論是成果管理式控制，是明規則的控制，而非KPI式控制，人為的、潛規則式的控制。
每個(gè)人都清楚地知道自己對于組織生存發(fā)展所能做的貢獻，愿意為此不斷學(xué)習，同時(shí)著(zhù)眼于個(gè)人成長(cháng)與組織成功，在充滿(mǎn)激情、責任感、好奇心地完成目標后，會(huì )收獲相應的成果；在未能遂愿時(shí)，也不會(huì )深感無(wú)力、焦慮，而是著(zhù)手于改進(jìn)、修復，直至完成目標。
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