年度目標(annual objectives)是指把企業(yè)制定的與戰略期相一致的戰略計劃目標通過(guò)分解形成的戰略期內各年度的戰略目標。
年度目標是戰略實(shí)施的必要條件，主要原因有：
(1)年度目標是配置資源的基礎；
(2)年度目標是評價(jià)管理者的主要標準；
(3)年度目標是監測實(shí)現長(cháng)期目標過(guò)程的主要工具；
(4)年度目標確定了公司、事業(yè)部和職能部門(mén)工作的優(yōu)先級次。
企業(yè)應當投入相當多的時(shí)間和精力，確保年度目標適當，并能與長(cháng)期目標保持一致，且有利于支持戰略的實(shí)施。核準、修改或否決年度目標絕不只是橡皮圖章式的活動(dòng)。企業(yè)確定年度目標的目的可以歸納如下：
年度目標是企業(yè)的行動(dòng)、方向和努力途徑以及成員活動(dòng)的指導方針；年度目標通過(guò)向利益相關(guān)者給出各項活動(dòng)的合理性所在，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為具有了合法性；年度目標提供了衡量業(yè)績(jì)的標準；年度目標提供了激勵員工、使他們識別自我的重要源泉；年度目標激勵管理者和員工努力工作；年度目標提供了組織結構設計的基礎。
1．系統地建立年度目標可以向部門(mén)管理人員具體地傳遞戰略重點(diǎn)信息，便于他們將戰略與長(cháng)期目標落實(shí)為具體行動(dòng)。
2．年度目標可以使具體職能部門(mén)的員工提高對自己在企業(yè)中的地位和作用的自覺(jué)性。
3．完善的年度目標是戰略控制的基礎，它有助于建立有關(guān)預算、工作進(jìn)度等方面的戰略控制。
4．年度目標可以在戰略實(shí)施中提供激勵機制，如果目標中闡明了有關(guān)個(gè)人或群體在戰略中的作用，并把它與企業(yè)獎懲制度相聯(lián)系，就能起到很重要的激勵作用。
1. 企業(yè)年度目標的質(zhì)量
判斷企業(yè)年度目標質(zhì)量主要有兩個(gè)方面：
(1)與企業(yè)長(cháng)期目標的聯(lián)系。企業(yè)年度目標必須與企業(yè)總體戰略的一個(gè)或多個(gè)長(cháng)期目標有明確的聯(lián)系，與長(cháng)期目標存在著(zhù)內在的傳遞與分解的關(guān)系。一方面，它將長(cháng)期目標的信息傳遞到主要職能部門(mén)；另一方面，它將長(cháng)期目標按各職能部門(mén)需要分解為年度的更具體的短期目標，使之便于操作和落實(shí)。
(2)與企業(yè)長(cháng)期目標的協(xié)調，在實(shí)踐中，企業(yè)各職能部門(mén)在確定年度計劃和目標時(shí)往往并沒(méi)有：考慮到企業(yè)的總體目標，而只注意于本部門(mén)的利益，這樣必然導致與總體目標的脫節和不協(xié)調，從而損害企業(yè)的整體利益。因此，在確定企業(yè)年度目標時(shí)，首先要解決各職能部門(mén)之間在經(jīng)營(yíng)上的矛盾，讓各方面管理人員一起討論研究有關(guān)年度目標的重要數據和效益要求。加以綜合協(xié)凋平衡。如果戰略—卜發(fā)隹重大變化，部門(mén)管理人員要參與修正戰略．協(xié)調作業(yè)計劃和活動(dòng).
2. 企業(yè)年度目標的一致性
同一企業(yè)中各部門(mén)管理人員由于在確立自己的年度目標寸看問(wèn)題的角度和采用的方法不同，可能導致各職能部門(mén)年度目標之間各行其是，缺乏內在的聯(lián)系，造成內耗，影響整體效益。為避免這種情況發(fā)生，應保持各部門(mén)年度目標間的一致性：療先，每一個(gè)年度都要明確說(shuō)明它要完成的工作內容、時(shí)間及衡量工作效果的手段；其次，在分別考慮各個(gè)年度目標效益的基礎上，再由企業(yè)綜合考慮它們對整個(gè)企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標的貢獻；最后，針對各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，既有分工又有統一地加以實(shí)現。
3. 企業(yè)年度目標的可衡量性及其安排
在實(shí)踐中有些職能部門(mén)的目標是比較容易用數量衡量的，如生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)品指標等，而有些職能部門(mén)的目標則難于用數量指標衡量，如人事部門(mén)的人力資源管理等。但是，要成功地實(shí)施戰略，即使難于進(jìn)行定量考查，也需要制定一些可以衡量的年度目標。此外，對長(cháng)期目標的一些要求(如靈活性，激勵性)，對總目標的適合性、易懂性和可行性也同樣適用于年度目標。年度目標要從完成時(shí)間和對實(shí)踐戰略的不同影響上綜合考慮，分別輕重緩急，統籌規劃。
建立一個(gè)年度目標就是將非營(yíng)利組織的各項活動(dòng)進(jìn)行分配，直接地讓機構的所有管理經(jīng)理們參與此項工作。建立年度目標的過(guò)程是具體戰略目標的體現。戰略實(shí)施的基本要求是建立年度目標，因為建立年度目標有四方面的優(yōu)勢：(1)是有效合理分配資源的基礎；(2)是評估管理經(jīng)理們工作業(yè)績(jì)的基本機制；(3)是控制過(guò)程朝著(zhù)取得長(cháng)遠目標發(fā)展的一個(gè)主要部分；(4)確立一個(gè)機構和各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的工作重點(diǎn)。
年度目標需要考慮可操作性。戰略實(shí)施應結合長(cháng)期目標和戰略的支持體系。修正年度目標應可以減少未來(lái)亡羊補牢的行動(dòng)。提出年度目標應考慮如下問(wèn)題：
1．年度目標將是可衡量的，具有一致性、合理性(可操作)和挑戰性，清楚明白，在機構內部可以交流，考慮合適的時(shí)間范圍，執行按勞取酬工作認可機制。特別要注意的是目標若以概述性的陳述表達，將沒(méi)有一點(diǎn)可操作性。年度目標中的“改善交流”或“改善實(shí)施”是不清楚的和不可測量的，目標的陳述應是有數量、質(zhì)量、成本、時(shí)間指標和實(shí)事求是的。應該避免使用“最大”、“最小”、“盡可能”、“盡快”、“不足”等詞語(yǔ)。
2．年度目標應考慮管理經(jīng)理們和職員的價(jià)值觀(guān)并以政策陳述的形式表述。例如，改善質(zhì)量或減少成本可能比增加數量更為重要，職員的薪酬設計又是機構吸引優(yōu)秀人才的重要保障。因此應該使雇員和經(jīng)理們懂得，達到年度目標是戰略實(shí)施成功的基本內容，年度目標不可能完全保證戰略實(shí)施的成功，但有了年度目標將增加成功的可能性，機構的目標將能夠實(shí)現。年度目標的設計應考慮不可預料的事件發(fā)生，例如，偽造數字和改變記錄將導致年度目標流于形式等。管理者必須關(guān)注這些潛在的風(fēng)險。
3．年度目標通常又分成機構年度目標和個(gè)人年度目標。機構年度目標相比較而言更為宏觀(guān)，但也具備上述特點(diǎn)，而個(gè)人年度目標是更為具體的工作內容，而且簡(jiǎn)單易行。
(一)目標的展開(kāi)
目標的展開(kāi)是為了便于貫徹執行，圖1顯示了一個(gè)企業(yè)將總的盈利目標(例如要達到12％的資金利潤率)分解為便于各部門(mén)貫徹執行的更為具體目標的例子。對圖中的全部成本還可以進(jìn)一步分解為生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售費用等；對流動(dòng)資產(chǎn)還可以進(jìn)一步分解為現金、應收賬款、各種庫存等，以便落實(shí)到具體執行部門(mén)，成為其應負責達成的目標。由圖1可看出，作為企業(yè)一個(gè)總的盈利目標必須展開(kāi)分解成為財務(wù)、生產(chǎn)等部門(mén)的具體目標后，則達到總目標才能得到可靠的保證。企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)目標的展開(kāi)也可以依此類(lèi)推。應當指出，在目標展開(kāi)分解中不應層層加碼，否則會(huì )人為地造成企業(yè)目標和其內部各部門(mén)、各職能領(lǐng)域的目標脫節，導致協(xié)調困難，挫傷員工的積極性。
(二)目標管理
目標管理是美國著(zhù)名企業(yè)管理專(zhuān)家德魯克(Peter Drucker)提出的一種管理制度。所謂“目標管理”乃是一種程序和過(guò)程，它使企業(yè)中的上級與下級一起商定企業(yè)的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為經(jīng)營(yíng)、評估和獎勵每個(gè)單位和個(gè)人貢獻的標準。目標管理的實(shí)質(zhì)有兩點(diǎn)：第一，重視人的因素，目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標結合起來(lái)的管理制度，實(shí)行這種制度能使工作人員發(fā)現工作的興趣和價(jià)值，享受工作的滿(mǎn)足感和成就感，同時(shí)組織目標也得以完成。在這種管理制度下，上級對下級關(guān)系是平等的，相互尊重、依賴(lài)和支持的，下級在承諾目標和被授權之后是自覺(jué)、自主和自治的；第二，建立目標鏈和目標體系，德魯克認為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉化為目標”，管理人員必須通過(guò)這些目標對下級進(jìn)行領(lǐng)導，而且目標必須有層次，要形成一個(gè)目標鏈和目標體系，主要目標與分目標、各部分目標之間要相互配合，方向一致。每個(gè)管理人員和職工的分目標，就是企業(yè)目標對他的要求，同時(shí)也是他對總目標的貢獻，只有每個(gè)管理人員和員工都完成了自己的分目標，整個(gè)企業(yè)的總目標才臺完成的希望。
1．目標管理的步驟
(1)建立目標體系，將總目標分解為企業(yè)各內部單位的具體目標，形成目標體系，各項目標必須具體化、定量化，各目標間應相互協(xié)調，既具有“挑戰性”，義要有現實(shí)性，要留有余地。
(2)企業(yè)內各級之間在制定各級的各項目標時(shí)要經(jīng)過(guò)充分的磋商，并取得一致意見(jiàn)。簡(jiǎn)單地將下級的目標匯總不是目標管理，而是放棄領(lǐng)導；將預定的目標視為不可改變的，強迫下級接受也不是目標管理，這樣做，員工不會(huì )有參與感和承諾感。
(3)在目標確定的基礎上，上級應授予下級實(shí)現目標所必需的各種權力。
(4)定期檢查，發(fā)現與目標相偏離時(shí)，上級應進(jìn)行指導和幫助。
(5)目標的達成情況及時(shí)反饋，進(jìn)行考核，并和獎懲制度掛鉤。
2．目標管理的優(yōu)點(diǎn)
(1)它是比較科學(xué)和有效的管理方法，往往會(huì )帶來(lái)良好的績(jì)效，取得立竿見(jiàn)影的效果。
(2)目標管理有助于改進(jìn)組織結構和職責分工，它要求盡可能把完成一項企業(yè)目標的成果和責任劃歸一個(gè)職位或部門(mén)，它是促進(jìn)分權管理、使組織具有彈性的最好辦法。
(3)目標管理啟發(fā)了員工的自覺(jué)性，進(jìn)一步調動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性，提高了士氣。
(4)目標管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流，強調自我控制，自我調節，改善了人際關(guān)系。
3．目標管理的缺點(diǎn)
(1)有的目標難以制定，有的工作崗位難以使目標定量化和具體化，有些只能作定性的說(shuō)明。
(2)目標管理的哲學(xué)假定不一定都成立。目標管理在指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責，但這一假設不僅對群眾而且也包括領(lǐng)導并不一定都成立。目標管理對人類(lèi)的動(dòng)機作了過(guò)分樂(lè )觀(guān)的假設，現實(shí)并不是這樣，特別是目標的考核與獎勵搞在一起以后，往往是指標要低、出力要少、獎勵要多，定指標時(shí)互相摸底討價(jià)還價(jià)，從而破壞了信任和承諾的氣氛。
(3)目標的商定很費時(shí)間，因為要幾上幾下，要統一思想，很容易助長(cháng)本位主義，臨時(shí)觀(guān)點(diǎn)和急功近利，每個(gè)人都追求自身最大利益反而忽略了個(gè)人目標和組織目標的配合。
(4)有時(shí)獎懲不一定都能和目標成果相配合，也不一定是公正的，從而削弱了目標管理的效果。
企業(yè)年度目標是實(shí)施企業(yè)總體戰略的作業(yè)目標，是戰略實(shí)施中的必要手段，與企業(yè)的長(cháng)期目標有著(zhù)內在的聯(lián)系，為監督、控制企業(yè)組織績(jì)效提供具體的、可衡量的依據。
與企業(yè)長(cháng)期目標一樣，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標也應具有明確、靈活、先進(jìn)、可行等特性，但它與長(cháng)期目標相比仍存在以下區別：
1．長(cháng)期目標要考慮五年或五年以上的情況，而年度經(jīng)營(yíng)目標則主要考慮企業(yè)一年的情況。
2．長(cháng)期目標著(zhù)重確定企業(yè)在未來(lái)競爭環(huán)境中的地位，而年度目標則著(zhù)重考慮企業(yè)職能部門(mén)或其下屬下一年度具體要求完成哪些任務(wù)，應取得哪些成效。
3．長(cháng)期目標內容廣泛，是綜合型的、規劃性的，年度經(jīng)營(yíng)目標是執行型的、具體的。
4．長(cháng)期目標一般用相對指標來(lái)衡量，如要求達到20％的市場(chǎng)占有率，而年度目標一般是用絕對數量指標來(lái)衡量，如規定下一年度銷(xiāo)售額要增加多少萬(wàn)元，利潤要完成多少萬(wàn)元，等等。
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