市場(chǎng)化的最充分的表現，來(lái)自于營(yíng)銷(xiāo)精細化和競爭的加劇，僅僅依靠個(gè)人英雄去成就企業(yè)的輝煌已經(jīng)越來(lái)越難。不難看到，取得輝煌的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，越來(lái)越多依靠的是團隊能力。
企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)團隊建設已經(jīng)成了頭等大事，而團隊績(jì)效管理日益成為企業(yè)關(guān)心的話(huà)題。本期，我們選擇了一個(gè)針對高手團隊深入指導的個(gè)案，著(zhù)重探討全方位的團隊績(jì)效建設應該如何著(zhù)手等問(wèn)題。
問(wèn)題的提出
學(xué)員張某是一個(gè)農資企業(yè)公司的營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理，他提出的問(wèn)題是：作為一個(gè)農資企業(yè)，以前對于業(yè)務(wù)員的管理屬于很粗放的類(lèi)型?，F在，公司對渠道管理和市場(chǎng)管理要求很高，以前的管理方式明顯不適合，如何能夠避免業(yè)務(wù)員只是在銷(xiāo)售旺季突擊一下銷(xiāo)量？如何在提高銷(xiāo)售量的同時(shí)，能夠提高區域市場(chǎng)的質(zhì)量，并且提高業(yè)務(wù)員工作的積極性？
個(gè)案跟進(jìn)和追蹤
對于該學(xué)員提出的問(wèn)題，我們花費了較多時(shí)間進(jìn)行走訪(fǎng)，并指導該學(xué)員及其所在企業(yè)，進(jìn)行了相應的變革。
一、現狀
據我們了解，農資企業(yè)與許多銷(xiāo)售型企業(yè)一樣，對于業(yè)務(wù)員的管理一向是“以成敗論英雄”，對業(yè)務(wù)員日常工作管理非常粗放，只要銷(xiāo)售業(yè)績(jì)上去，別的工作一好百好。這種管理思想突出表現在兩方面：一是業(yè)務(wù)員日常工作的管理和考核方式，二是業(yè)務(wù)費用的使用和管理方式。
對于日常工作的管理考核，此類(lèi)企業(yè)基本上屬于“事后管理”、“結果管理”。在該企業(yè)，對業(yè)務(wù)人員基本沒(méi)有日常管理，往往是銷(xiāo)售旺季業(yè)務(wù)員守在分公司打電話(huà)催經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨交款，銷(xiāo)售淡季大家都馬放南山。
對于市場(chǎng)的了解和管理，大多只限于縣級經(jīng)銷(xiāo)商，很多終端幾年沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)公司的業(yè)務(wù)員。由于縣級經(jīng)銷(xiāo)商在銷(xiāo)售中起到巨大的作用，能夠認識更多經(jīng)銷(xiāo)商、關(guān)系廣的業(yè)務(wù)員成為英雄。公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)自然走向經(jīng)銷(xiāo)商，而真正的終端基本處于放任狀態(tài)，公司號稱(chēng)的8000多個(gè)終端質(zhì)量堪憂(yōu)。
在這樣的指導思想下，對于業(yè)務(wù)員的工資和費用的管理，有兩種常用的方式。
一是將業(yè)務(wù)費用包干使用。以前，該公司業(yè)務(wù)員每人每月按照800～1000元費用包干，車(chē)費、通訊費和出差補助全部在此費用中，自行掌握，節約歸己，超支自理。這樣看起來(lái)確實(shí)方便管理，而且每個(gè)人的費用都差不多，經(jīng)理覺(jué)得很公平。
二是按照銷(xiāo)售量（或者銷(xiāo)售額）的一定比例提取業(yè)務(wù)費用，包干使用。這種方式貌似公平，更容易被接受。比如該企業(yè)提出一個(gè)方案，按照銷(xiāo)售量每公斤提取0.3元作為業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)費用，包干使用。認為這樣可以更好地體現“多勞多得”的原則。
二、分析和解決
我們和該學(xué)員一起分析了上述管理思想和管理方式的弊端，主要有：
1．重經(jīng)銷(xiāo)商輕終端，導致銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )十分脆弱。中間商既可以“挾廠(chǎng)家以令終端”，也可以“挾終端以令廠(chǎng)家”，如果經(jīng)銷(xiāo)商的要求不能滿(mǎn)足，或者有強大對手高價(jià)挖墻腳，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )則岌岌可危。
2．市場(chǎng)管理的弱化，必然最終影響終端的利益，進(jìn)而影響產(chǎn)品銷(xiāo)售。要保證廠(chǎng)家的利益，首先應該保護終端和經(jīng)銷(xiāo)商的利益，市場(chǎng)管理的要求必然更高?，F在的團隊無(wú)論是工作方式還是工作效率，都很難滿(mǎn)足激烈競爭的要求。
因此，必須將業(yè)務(wù)員團隊進(jìn)行徹底變革，而變革的突破口，就在于團隊的管理思路和團隊績(jì)效的提高。
根據對該企業(yè)的了解，我們提出了“過(guò)程管理”的原則，即把以往只是事后考核業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，改為對業(yè)務(wù)員在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和市場(chǎng)管理中所有環(huán)節上每一個(gè)過(guò)程的管理，這樣，就將業(yè)務(wù)員的管理日?；?、具體化了。
在和該公司管理層以及業(yè)務(wù)員溝通時(shí)，我們對過(guò)程管理的原則進(jìn)行說(shuō)明，做了這樣的比喻：企業(yè)做市場(chǎng)，其實(shí)和農民種莊稼沒(méi)有多大的區別，找到一個(gè)好的產(chǎn)品（農民買(mǎi)到好的種子），找到合適的市場(chǎng)（找到好的足夠大足夠肥活的土地），精耕細作，做好市場(chǎng)管理、銷(xiāo)售促進(jìn)、客情溝通等所有細節（精心耕種、澆水施肥、去除雜草等等），在做每一件事情的時(shí)候，不必總是在想這次拜訪(fǎng)、促銷(xiāo)等就會(huì )增加多少銷(xiāo)量（這一次澆水、除草、施肥就能多打多少糧食），只要把所有應該做好的細節和過(guò)程都做好，如果還不能見(jiàn)效，只能怪老天和你過(guò)不去了。
因此，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊和其中的每一個(gè)成員，認真做好過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節，銷(xiāo)量的上升就是必然。我們在設計該企業(yè)業(yè)務(wù)員的過(guò)程管理時(shí)，充分體現權責對等原則，業(yè)務(wù)員只是負責分管區域市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、維護、銷(xiāo)售促進(jìn)和市場(chǎng)管控，其報酬也同樣只是和自己所做上述工作的質(zhì)量和結果掛鉤。
一旦確立了“過(guò)程管理”的原則，再回頭看企業(yè)原來(lái)的業(yè)務(wù)員工作管理和費用管理方式，就能發(fā)現明顯存在幾大弊端。
1.看似公平的后面其實(shí)不公平：由于每個(gè)業(yè)務(wù)員實(shí)際負責的區域不一，進(jìn)行一次巡訪(fǎng)實(shí)際發(fā)生的費用也不一樣。此外，業(yè)務(wù)員越是深入市場(chǎng)，越是投入時(shí)間和精力，費用花費也越多，最后不是“獎勤罰懶”，而是“獎懶罰勤”，結果是大家都不愿意跑市場(chǎng)。
2.不能體現不同市場(chǎng)階段的特點(diǎn)：市場(chǎng)是需要通過(guò)業(yè)務(wù)員的工作逐步開(kāi)發(fā)的，在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的起始階段，業(yè)務(wù)員更多的是付出，而不見(jiàn)得立即就有銷(xiāo)量的回報。業(yè)務(wù)費用和銷(xiāo)售量掛鉤，只能迫使業(yè)務(wù)員放棄不成熟市場(chǎng)和競爭激勵的市場(chǎng)，只在成熟的市場(chǎng)投入精力，最終只會(huì )使市場(chǎng)越做越小，損害的是公司長(cháng)遠利益。
3.不能體現過(guò)程管理的要求：如果費用包干使用，自行支配，經(jīng)理很難掌握每個(gè)業(yè)務(wù)員每天的實(shí)際動(dòng)向。事實(shí)上，該企業(yè)以前就有業(yè)務(wù)員虛報出差，實(shí)際回家里幫忙的事情。費用管理上的一點(diǎn)“便利”，帶來(lái)業(yè)務(wù)員實(shí)際工作管理的“放任”。
4.最重要的一點(diǎn)，是無(wú)法建立起業(yè)務(wù)員對于企業(yè)的“主人感”和“責任感”：業(yè)務(wù)費用包干給業(yè)務(wù)員一種!“就事論事”的感覺(jué)，企業(yè)認同感非常差。即使按照銷(xiāo)售量提取業(yè)務(wù)費用，也會(huì )出現“干好了多掙了，是我自己的本事，和企業(yè)無(wú)關(guān)”的想法，加劇了業(yè)務(wù)員的“雇傭感”和“臨時(shí)感”，這和企業(yè)長(cháng)期持續發(fā)展的要求顯然不適應。
因此，我們幫助企業(yè)設計了如下的薪酬和績(jì)效考核體系。
1.對業(yè)務(wù)員的工作飽和度和均勻度進(jìn)行調整。根據該公司業(yè)務(wù)覆蓋區域和銷(xiāo)售任務(wù)，按照業(yè)務(wù)員在正常負荷情況下，根據巡訪(fǎng)要求的頻次和密度，進(jìn)行工作分解，再依據工作分解的結果，按照滿(mǎn)負荷工作的原理，確定最佳的人員編制，同時(shí)一并解決了業(yè)務(wù)員工作內容和職責規劃。
在業(yè)務(wù)員總數減少的前提下，工作質(zhì)量得到提高。如該公司某一個(gè)省區的業(yè)務(wù)員由110人減少為72人，不僅節約了費用，也為下一步提高業(yè)務(wù)員報酬預留了空間。另外，根據不罔區域市場(chǎng)情況對業(yè)務(wù)員工作重點(diǎn)進(jìn)行定義：對于新開(kāi)發(fā)地區，主要考慮渠道開(kāi)發(fā)的任務(wù)要求；對于比較成熟的區域，主要依據銷(xiāo)售任務(wù)進(jìn)行人員安排。
2.對業(yè)務(wù)員的工作內容重新進(jìn)行定義。以往的業(yè)務(wù)員是多重身份——市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和管理、直接銷(xiāo)售、門(mén)市柜臺、催款收款，而且只是在銷(xiāo)售旺季走走市場(chǎng)。由于農資銷(xiāo)售季節性很強，結果是業(yè)務(wù)員浮在面上，有的終端幾年沒(méi)有業(yè)務(wù)員去過(guò)，業(yè)務(wù)員離市場(chǎng)越來(lái)越遠，變成“催進(jìn)貨、催回款”的簡(jiǎn)單機器。
新的業(yè)務(wù)員工作內容定義為：業(yè)務(wù)員只是負責分管區域的市場(chǎng)管控、終端拜訪(fǎng)和促銷(xiāo)助銷(xiāo)，定價(jià)回款、進(jìn)貨等工作由其他專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行。同時(shí)，對于拜訪(fǎng)的頻次、促銷(xiāo)助銷(xiāo)的力度、消費者反映問(wèn)題的答復時(shí)限等，進(jìn)行了明確的規定。
3.對業(yè)務(wù)員管理方式進(jìn)行改變：業(yè)務(wù)員在業(yè)務(wù)范圍內，經(jīng)過(guò)分公司經(jīng)理批準所發(fā)生的差旅費、生活補貼等，接照標準實(shí)報實(shí)銷(xiāo)，通訊費按照一定的限額全部或部分報銷(xiāo)，解除業(yè)務(wù)員“跑得越多，自己倒貼得越多”的擔心。
在此基礎上，業(yè)務(wù)員每周向經(jīng)理上報本周工作和市場(chǎng)走訪(fǎng)、終端拜訪(fǎng)計劃，在經(jīng)理批準后作為借支、報銷(xiāo)和考核的依據。經(jīng)理可以采取電話(huà)抽查、回訪(fǎng)等方式，對業(yè)務(wù)員是否如實(shí)執行計劃進(jìn)行監督。每月末依據計劃的執行情況，對業(yè)務(wù)員工作評分，該評分成為業(yè)務(wù)員基本收入的調節系數。
4.對業(yè)務(wù)員的技能進(jìn)行培訓：工作方式和內容的變化，使相當多的業(yè)務(wù)員的技能不能適應。我們對分公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)員分級進(jìn)行了培訓，從工作理念到實(shí)戰技能，根據實(shí)際工作狀況進(jìn)行模擬訓練，保證業(yè)務(wù)員能夠勝任基本的工作要求。
之所以要在完成上述工作之后，才進(jìn)行薪酬和績(jì)效考核體系的建立和變革，是基于這樣一個(gè)認識：企業(yè)的任何一項工作都是牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統工程，如果沒(méi)有進(jìn)行工作內容、工作飽和度的調整，以及相應的管理支持，單純就薪酬談薪酬，必然會(huì )失敗。只有把它看成一個(gè)系統，用系統的方法加以解決，才會(huì )有期望的收獲。
當上述工作基本結束時(shí)，薪酬和績(jì)效考核機制已經(jīng)躍然欲出。
1.根據“權責對等”原則，業(yè)務(wù)員只對自己工作職責之內的結果負責。
2.業(yè)務(wù)員的薪酬分為四個(gè)部分：基本底薪、績(jì)效工資、業(yè)務(wù)提成、特別激勵。其中，基本底薪要求業(yè)務(wù)員按照公司行政管理要求，做到按時(shí)出勤、遵章守紀等即可享受.約占總收入的30%；績(jì)效工資是對業(yè)務(wù)員完成工作的報酬，和業(yè)務(wù)員工作過(guò)程以及結果掛鉤，約占總收入的40%；業(yè)務(wù)提成的比例大幅減少，只占總收入的20%~30%；特別激勵不計入業(yè)務(wù)員收入，屬于額外獎勵。調整后業(yè)務(wù)員基本底薪加績(jì)效工資大體高于原來(lái)的工資水平。
3.基本底薪和績(jì)效工資由分公司經(jīng)理依據行政管理辦法和工作計劃，按月考核上報省公司計算發(fā)放，80分即可享受全額工資，超過(guò)80分按比例增發(fā)，低于80分相應扣發(fā)；提成按照銷(xiāo)售季節結算；特別獎勵則不定期依據工作要求而定。所有的考核，都必須和被考核人本人見(jiàn)面，經(jīng)理必須進(jìn)行講評，以達到幫助業(yè)務(wù)員提高的目的。
4.對于業(yè)務(wù)員的管理重心，由事后變?yōu)檫^(guò)程(事中)的管理，經(jīng)理在每周審閱業(yè)務(wù)員工資計劃時(shí)是一次事前管理，每周講評上一周工作計劃完成情況時(shí)是事中管理。同時(shí)，對于連續三個(gè)月考核分低于70分，或者一個(gè)月低于60分的業(yè)務(wù)員，要進(jìn)行轉崗和再次培訓，培訓后仍然不能勝任的則淘汰。
5.經(jīng)理以上人員的收入組成是基本底薪、績(jì)效工資加效益獎勵。經(jīng)理不參加銷(xiāo)售提成，而是對整個(gè)區域分公司的效益負責，因此經(jīng)理主要的收入期望，來(lái)源于區域分公司的效益。
我們確定，區域分公司利潤的20%對經(jīng)理以及財務(wù)主管進(jìn)行獎勵，其中至少50%是對經(jīng)理個(gè)人的獎勵，以此激勵經(jīng)理對于整個(gè)區域分公司的業(yè)務(wù)狀況和費用、利潤負責，而不是和業(yè)務(wù)員爭食提成。由于業(yè)務(wù)員對于分公司的利潤沒(méi)有決定權，因此不參與利潤分成。
制定上述績(jì)效管理原則之后，我們和學(xué)員企業(yè)高管人員一起，到該企業(yè)省級分公司和部分區域分公司進(jìn)行講解和培訓、實(shí)施指導，在兩個(gè)月左右的時(shí)間完成了這一工作。由于前期的培訓和工作調整到位，新的績(jì)效考核制度很快被接受和執行。
績(jì)效和薪酬改革帶來(lái)了團隊行動(dòng)力的快速提升。在業(yè)務(wù)員總體人數有所下降、工資總體支付水平基本不變的前提下，該企業(yè)本年度的銷(xiāo)售額和利潤水平有了明顯的提高。我們指導的學(xué)員所在的四個(gè)省區中，銷(xiāo)售量增長(cháng)率最高的達到了270%。
該學(xué)員企業(yè)經(jīng)過(guò)高手活動(dòng)一個(gè)銷(xiāo)售季度的指導，在團隊銷(xiāo)售績(jì)效方面發(fā)生了可喜的變化：
1.營(yíng)銷(xiāo)團隊從放任型管理變?yōu)椤坝媱澒芾怼奔印斑^(guò)程管理”，管理的有效性大大增強；
2.團隊領(lǐng)導基本掌握了利用計劃制定、實(shí)施監控和計劃講評的方式，對團隊工作進(jìn)行指導的技能；
3.由于基于計劃的考核更加透明和公正，團隊成員對于企業(yè)的認同感增強，在終端拜訪(fǎng)、市場(chǎng)走訪(fǎng)過(guò)程中的作用增強；
4.利用績(jì)效工資體系，通過(guò)員工收入構成和比例變化，指導業(yè)務(wù)員適時(shí)調整工作重心，具有很強的示范作用；
5.工作方式的改變帶來(lái)了市場(chǎng)狀態(tài)的改變，為企業(yè)今后幾茸的發(fā)展打下了基礎。
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