| 企業(yè)全面預算管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施 |
摘 要：全面預算管理是現代企業(yè)管理中的一個(gè)系統工程。加強企業(yè)全面預算管理，可以達到提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、提高企業(yè)效益、增強競爭力的目標。本文分析了我國企業(yè)在全面預算管理實(shí)踐中存在的各種問(wèn)題，并探討了解決這些問(wèn)題的方法。 關(guān)鍵詞：全面預算管理 戰略目標 全面預算管理是整個(gè)企業(yè)一定時(shí)期的供應、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人力資源的安排、成本和利潤、資本支出、現金收支和結存以及資產(chǎn)、負債和股東權益等一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容而建立起來(lái)的一套完整的、科學(xué)的數據處理系統，并自始至終地將各個(gè)經(jīng)濟單位的經(jīng)營(yíng)目標同企業(yè)發(fā)展戰略目標聯(lián)系起來(lái)，且對實(shí)現的業(yè)績(jì)進(jìn)行考核和評價(jià)的內部控制管理系統。全面預算管理是現代企業(yè)管理中的一個(gè)系統工程，與其他的企業(yè)管理方法相比，全面預算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)結果（利潤預算）延伸到經(jīng)營(yíng)過(guò)程（業(yè)務(wù)預算），并擴展到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量（資產(chǎn)負債預算和現金流量預算）。企業(yè)實(shí)施全面預算管理，可以促進(jìn)企業(yè)計劃工作的開(kāi)展與完善，減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險：促進(jìn)企業(yè)內部各部門(mén)間的合作與交流，減少沖突與矛盾；提供企業(yè)績(jì)效的評價(jià)標準，便于考核，強化內部控制。通過(guò)全面預算管理，最終達到提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、提高企業(yè)效益、增強競爭力的目的。推行全面預算管理對企業(yè)有效調動(dòng)和分配資源、把握機遇、爭取主動(dòng)等具有十分重要的意義。本文針對我國企業(yè)的全面預算管理問(wèn)題進(jìn)行探討。 一、目前我國企業(yè)全面預算管理實(shí)踐中存在的問(wèn)題 1、對預算管理的認識錯位，為預算而預算。一些企業(yè)的管理層認識到了全面預算管理的有效作用，并把是否實(shí)施全面預算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個(gè)標準，但對預算到底應是什么樣子，如何安排和實(shí)施預算，尚缺乏深刻和清醒的理解。企業(yè)實(shí)施預算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，預算管理的核心在于對企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計劃，對企業(yè)內部各部門(mén)、單位的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略。因此，企業(yè)應將預算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰略的具體手段，重點(diǎn)不在于企業(yè)有無(wú)預算管理制度，而重在預算管理是否有效實(shí)施和落實(shí)。 2、預算編制階段存在的問(wèn)題。首先，預算和公司戰略脫節。企業(yè)戰略是制定科學(xué)預算的基礎，科學(xué)預算又是實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰略的有力保障。但是企業(yè)經(jīng)常存在預算和公司總體發(fā)展戰略脫節的問(wèn)題，造成因缺乏公司戰略的明確指導而形成短期行為。其次，預算與財務(wù)預算等同。全面預算是集業(yè)務(wù)預算、投資預算、獎金預算、利潤預算、工資性支出預算及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系。很多企業(yè)將全面預算管理等同于財務(wù)預算，并存在單獨讓財務(wù)部門(mén)完成全面預算管理的情況，這些必然造成全面預算管理缺乏各級各部門(mén)的積極配合。最后，預算指標體系不夠完善。全面預算管理應當整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流，所以其指標必然要涉及到各個(gè)方面，可是現有很多企業(yè)全面預算指標往往是不太全面，且難于真實(shí)反映公司整體及各級各部門(mén)的實(shí)際能力與貢獻，這使全面預算在實(shí)踐中遇到很大困難。 3、預算執行階段的問(wèn)題。企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象，很多企業(yè)尚未建立完善的預算管理網(wǎng)絡(luò )和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴格的監督制度，執行的隨意性很大。項目資金互相挪用，投資與成本隨意調節，造成編制的預算與執行的結果偏差很大。而且，預算調整權力也沒(méi)有相應的制衡機制，預算形同虛設，超預算或無(wú)預算的項目可能因為預算調整權的濫用而照樣開(kāi)展，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。另一方面，預算缺乏有效的考評與激勵措施。期末預算考評和相應的激勵措施直接影響到有關(guān)部門(mén)和員工執行預算的積極性。因為受到預算計劃績(jì)效與執行績(jì)效的矛盾、“預算寬余”行為、事后操縱預算結果等影響，企業(yè)在預算考評時(shí)不夠嚴格，所以使考評環(huán)節流于形式，沒(méi)有設置相應的激勵機制或激勵機制設計不合理，使其積極作用并沒(méi)有得到發(fā)揮。 二、企業(yè)改進(jìn)全面預算管理的措施 1、修正思想認識，建立預算理念。公司管理層實(shí)施全面預算管理，必須樹(shù)立預算管理與公司戰略目標相結合的理念。為與公司戰略相配合，支持公司的戰備目標實(shí)現，急需改變預算主要是財務(wù)指標、主要是財務(wù)部門(mén)的事、與業(yè)務(wù)部門(mén)和其他職能部門(mén)關(guān)系不大的思想。必要時(shí)可由最高決策機構組建一個(gè)專(zhuān)門(mén)的預算機構，負責各級各部門(mén)的協(xié)調。最后，明確企業(yè)內部的權力機構（股東大會(huì )）、董事會(huì )（決策機構）、經(jīng)理層（執行機構）和監督機構（監事會(huì )）的權責關(guān)系和運行機制，預算作用的發(fā)揮須以企業(yè)的治理結構為基礎，將預算與各級各部門(mén)的業(yè)績(jì)考評結合起來(lái)，使各級各部門(mén)不得不對預算的整個(gè)過(guò)程給予重視和配合。 2、完善各項預算的編制過(guò)程。企業(yè)首先應明確預算編制原則。有關(guān)預算指標之間要相互銜接、關(guān)系明確，以保證整個(gè)預算的綜合平衡；要積極可靠，留有余地，要充分估計目標實(shí)現的可能性，不能把預算指標定得過(guò)高或過(guò)低。同時(shí)，為了應對情況的變化，預算又必須具有一定的靈活性。應徹底改變那種“下面寫(xiě)不完的報告，上面批不完的條子”的現象，讓管理由傳統走向科學(xué)。整個(gè)過(guò)程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門(mén)分目標；各基層單位根據預算編制原則制定本單位的預算方案，呈報上級部門(mén)，由上級部門(mén)匯總后報預算審批機構；預算審批機構審查各分部預算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門(mén)征求意見(jiàn)。經(jīng)過(guò)自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，逐級下達各部門(mén)執行。 3、合理規劃預算方案的內容，以營(yíng)業(yè)收入、成本費用、現金流量為重點(diǎn)。營(yíng)業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節。營(yíng)業(yè)收入預算是否得當，關(guān)系到整個(gè)預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素?，F金流量預算則是企業(yè)在預算期內全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和諧運行的保證，否則整個(gè)預算管理將是無(wú)米之炊。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹量入為出、量力而行的原則。這里的入，一方面要從過(guò)去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營(yíng)，同時(shí)又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒(méi)有資金來(lái)源或負債風(fēng)險過(guò)大的資本預算。同時(shí)，要建立和完善預算分析和評估體系。 4、做好預算分析工作。企業(yè)應定期對預算進(jìn)行監控，各職能部門(mén)對歸口的預算目標進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制。每月通過(guò)對企業(yè)經(jīng)濟數據的對比，進(jìn)行運行情況分析，預算管理部門(mén)各成員面對面檢查預算執行情況，查找問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。還應根據需要實(shí)時(shí)進(jìn)行預算修正。由于受特定外部經(jīng)濟環(huán)境及內部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化的影響，使預算不可能執行或難以執行時(shí)，應當允許經(jīng)過(guò)授權批準對預算進(jìn)行調整，以使預算更加切合實(shí)際。此外，還要建立預算管理軟件系統，使預算編制和預算分析固化為軟件運行程序，提高預算分析工作效率，避免一些人為因素造成的失誤，增強預算管理應有的剛性。以下是甲公司的簡(jiǎn)明預算分析表。 **年*季度預算執行差異匯總表（單位：萬(wàn)元）  從上表中可以看出，該季度的營(yíng)業(yè)收入完成率、毛利完成率、凈利潤完成率只在60%左右。如果只看銷(xiāo)售收入，指標下滑比較嚴重，對公司經(jīng)營(yíng)造成的影響，但公司的銷(xiāo)售凈利率上升了約10%，說(shuō)明公司有些項目的利潤比較高。從E公司的營(yíng)業(yè)毛利完成92%看出，凈利潤完成率超出預算目標9%，該指標與實(shí)際數據一致，但分析后發(fā)現原因是公司所處的業(yè)務(wù)發(fā)展處于爆發(fā)式的增長(cháng)周期中；進(jìn)一步分析后，發(fā)現一些費用沒(méi)有進(jìn)入費用，虛增了5%毛利水平。B公司的業(yè)務(wù)出現滑坡，9%的業(yè)務(wù)花費了72%的預算費用，公司沒(méi)有盈利，反而出現虧損。從人員的配備上，也看出人均的利潤水平，D、E公司的人均利潤要達到2.3萬(wàn)元，而A、B公司都是負數，通過(guò)上述預算執行情況分析，可以看出公司業(yè)務(wù)的盈利點(diǎn)在D、E公司。通過(guò)一層一級的向下分析，企業(yè)可以知道預算編制的最小單位的盈利能力，從而調整公司的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)結構，使企業(yè)健康的發(fā)展、成長(cháng)。 5、結合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展階段動(dòng)態(tài)地進(jìn)行預算控制。通常，公司不對各類(lèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)做出分類(lèi)、細化，統一按照公司的預算原則編制預算，但這種僵化的預算體制與“權變”的管理思想不符。一般來(lái)說(shuō)，公司對業(yè)務(wù)模式、發(fā)展階段進(jìn)行認真分析研究，根據業(yè)務(wù)的成熟程度，將業(yè)務(wù)分成初始期、發(fā)展期、成熟期、衰退期，對各個(gè)時(shí)期的業(yè)務(wù)，給予不同的預算政策，通過(guò)預算來(lái)調整、體現公司的整體運營(yíng)的重點(diǎn)和方向，來(lái)配合公司的整體戰略構想。還是上面的例子，該集團公司結合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對相對成熟的業(yè)務(wù)，不僅制訂預算細則，還根據實(shí)際的情況，提出了量化的比率，費用毛利率控制在70%。公司通過(guò)控制費用毛利率，留出的30%用于企業(yè)的再生產(chǎn)、上交集團公司利潤等，集團也就有了資金來(lái)源?？偟膩?lái)看，該集團實(shí)施預算管理成效顯著(zhù)，成本大幅下降，利潤率也有了顯著(zhù)提高。 6、建立嚴格的預算執行激勵機制。企業(yè)建立嚴格的預算考核、評價(jià)、獎懲制度和健全預算內部審計制度。為保證預算的嚴肅性，必須嚴格控制預算的執行過(guò)程，考核預算的執行結果。有效的責任制度離不開(kāi)工作成績(jì)的考核。應把預算執行情況直接與企業(yè)的工資總額掛鉤，與責任部門(mén)的領(lǐng)導和相關(guān)人員的個(gè)人收入掛鉤，從而提高員工的主人翁意識，順利地完成預算任務(wù)，實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標；建立預算獎懲制度。根據考核，實(shí)行有效的獎懲，其目的在于避免預算的執行流于形式，促使各預算部門(mén)和相關(guān)人員加強責任心，以保證企業(yè)預算目標的順利實(shí)現；設立獨立的內部審計機構，完善企業(yè)的自我約束機制。 參考文獻： 1. 康亮。 論如何有效構建集團公司預算管理體系。 財會(huì )研究， 2004， （11） 2. 劉芳。 圍繞提高企業(yè)核心競爭力施行全面預算管理。 商業(yè)研究， 2005， （3） 3. 王化成.全面預算管理.北京：中國人民大學(xué)出版社， 2004 作者:陳珩 來(lái)源:《當代經(jīng)濟》2006年第8期 |
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