題記：根據國家統計局公布的中國2008年度經(jīng)濟數據，中國的人均GDP已超過(guò)3000美元，這意味著(zhù)一個(gè)國家的經(jīng)濟到達了一個(gè)新的發(fā)展平臺。從日本、韓國、新加坡等國的經(jīng)濟發(fā)展歷程和經(jīng)驗看，經(jīng)濟達到這樣的水平后，人均GDP還會(huì )有一個(gè)比較快的發(fā)展過(guò)程?？梢灶A見(jiàn)，在未來(lái)的10至20年，伴隨著(zhù)中國經(jīng)濟的快速增長(cháng)，中國必然會(huì )出現一大批快速擴張的企業(yè)。這類(lèi)快速擴型張企業(yè)要保持健康穩定的增長(cháng)，存在的主要發(fā)展瓶頸或者短板是什么？這些瓶頸如何變革？這是所有快速擴張型企業(yè)必須高度關(guān)注的重大問(wèn)題。
2002年至2009年，全國電動(dòng)自行車(chē)年產(chǎn)銷(xiāo)量從200萬(wàn)輛猛增到3000萬(wàn)輛，七年間產(chǎn)銷(xiāo)量翻了近15倍，行業(yè)年增長(cháng)率約為57% 。在市場(chǎng)需求拉動(dòng)下，日象電動(dòng)車(chē)從2003年的5萬(wàn)輛起步，以每年80%的增長(cháng)率快速擴張，2009年產(chǎn)銷(xiāo)量達到180萬(wàn)輛，實(shí)現銷(xiāo)售額３０億元。與企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)突飛猛進(jìn)形成顯明對比的是，經(jīng)銷(xiāo)商與最終消費者的抱怨越來(lái)越多，這使得老板王明義有些猶豫，是繼續帶領(lǐng)團隊向前沖，還是首先消除這些隱患？
在實(shí)地走訪(fǎng)經(jīng)銷(xiāo)商中，王明義才真正意識到問(wèn)題的嚴重性：產(chǎn)品無(wú)法保證供應，定制產(chǎn)品周期普遍延誤，產(chǎn)品質(zhì)量明顯下降，經(jīng)銷(xiāo)商感覺(jué)自己越來(lái)越不被關(guān)注，原來(lái)親密無(wú)間的合作關(guān)系已成為歷史。事實(shí)上，這些抱怨已經(jīng)給企業(yè)發(fā)展造成了嚴重后果，2008年某電動(dòng)自行車(chē)銷(xiāo)售大省，在競爭對手的精心策反下，大批經(jīng)銷(xiāo)商棄日象而去，加盟了競爭對手，給當地市場(chǎng)帶來(lái)了非常大的沖擊，該省當年銷(xiāo)售額下降了30%，至今尚未恢復元氣。
供應鏈變革－打造持續擴張的后勤體系
如何使企業(yè)后勤保障能力迅速提升，以便與銷(xiāo)售規模擴張相適應。王明義考慮了很多方案，國際ERP軟件曾經(jīng)是一個(gè)擺上議程的選擇，國內外500強企業(yè)的應用、行業(yè)最佳實(shí)踐、經(jīng)典案例以及國際咨詢(xún)公司詳細的實(shí)施規劃，完美的描繪了日象公司的運作藍圖。
王明義多年的經(jīng)商經(jīng)歷，使他對完美方案有種天生的警惕，促使他最終放棄這一方案的，是一次生產(chǎn)協(xié)調會(huì )，組裝車(chē)間提出某供應商多次出現材料配套差錯，在原因排查后，發(fā)現公司研發(fā)、采購、物料等各相關(guān)部門(mén)均沒(méi)有該套件準確的物料清單。王明義認為這種管理現狀，尚不具備實(shí)施ＥＲＰ的條件，如果強制推行ERP，沒(méi)有幾年幾億的資源投入保障，恐怕最后只能是一套勉強運轉的財務(wù)系統，國內很多企業(yè)的經(jīng)驗都證明了這一點(diǎn)。
完美的方案無(wú)法實(shí)施，王明義便將目光投向了基于現狀的供應鏈改善咨詢(xún)，在正略鈞策的幫助下，從行業(yè)現狀以及企業(yè)管理現實(shí)瓶頸入手，對影響日象擴張的BOM、S&OP、采購等三個(gè)關(guān)鍵性短板，進(jìn)行了目標導向式的改善，打造出了個(gè)性化的供應鏈管理能力，為企業(yè)的持續擴張提供了支持，也為后期實(shí)施ERP奠定了管理基礎。
BOM梳理---夯實(shí)精細化管理基礎
BOM及編碼工作，繁雜而耗時(shí)，但是卻如同高層建筑的地基一樣，是支撐整個(gè)企業(yè)供應鏈的重要基礎，必須扎扎實(shí)實(shí)地做好做實(shí)，絕對不能忽視。同大多數中國企業(yè)一樣，日象BOM的混亂程度有過(guò)之而無(wú)不及，同一件物料在不同部門(mén)有不同的稱(chēng)呼，如前下?lián)躏L(fēng)板、前左右邊條、下前圍、前圍均指的是同一種零件；一料多碼，一碼多料情況時(shí)有發(fā)生；在備品備件的發(fā)貨上，經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)的物料與客戶(hù)代表理解的物料，往往出現理解偏差，導致發(fā)貨錯誤。
BOM準確性已成為日象供應鏈改善的最大障礙：
導致供應鏈信息可信度下降，增加了供應鏈溝通成本，無(wú)法建立快速反應體系。
零部件標準化、通用化改造工作無(wú)法開(kāi)展，規模優(yōu)勢得不到有效發(fā)揮。
隨著(zhù)時(shí)間推移，產(chǎn)品數量及版本增多，售后服務(wù)開(kāi)展日益困難。
庫存準確性準來(lái)越低，庫存結構缺乏合理性，物料需求計劃無(wú)法自動(dòng)生成。
BOM梳理練的是內功，而 S&OP流程打造的是企業(yè)中樞系統，涉及中長(cháng)期計劃制定與執行、需求與供應平衡、訂單履行策略、庫存與服務(wù)水平等內容，直接決定了企業(yè)供應鏈運作水平與客戶(hù)滿(mǎn)意度。
經(jīng)銷(xiāo)商對日象銷(xiāo)售人員的不滿(mǎn)已經(jīng)非常公開(kāi)了。由于產(chǎn)品缺貨，日象的訂單一次滿(mǎn)足率不足60%，經(jīng)銷(xiāo)商每次下單后，都擔心接到日象客服人員要求修改產(chǎn)品種類(lèi)或數量的電話(huà)，有時(shí)還甚至修改2-3次。經(jīng)銷(xiāo)商通常都會(huì )被迫接受這種修改，因為即使等待，由于缺乏控制手段，已有產(chǎn)品往往就會(huì )發(fā)給其他經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )很難湊齊訂單中的所有產(chǎn)品。
定制訂單的管理更是混亂，20天的交貨期很少能夠按時(shí)完成，有的甚至延遲三個(gè)月以上。然而隨著(zhù)渠道的深耕與消費者個(gè)性化要求增加，定制訂單數量卻越來(lái)越多，忽視這種趨勢無(wú)疑為競爭對手打開(kāi)了一扇大門(mén)，產(chǎn)銷(xiāo)體系的變革已經(jīng)刻不容緩。
組織缺失是產(chǎn)銷(xiāo)失調的根本原因。企業(yè)成立至今，一直未設立產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調部門(mén)，計劃工作由銷(xiāo)售部門(mén)內勤人員代為執行，與其他相關(guān)工作則分散在各職能部門(mén)中，這種模式在創(chuàng )業(yè)之初尚能滿(mǎn)足企業(yè)的需要，但隨著(zhù)企業(yè)規?；?，產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調日益復雜，成立專(zhuān)職主管部門(mén)已成為改善供應鏈的當務(wù)之急。
在找到原因之后，王明義迅速成立了PMC部，專(zhuān)門(mén)負責預測、計劃相關(guān)工作。并為PMC部門(mén)設計了基于一次指數平滑法模型的預測工作流程，該流程使白胚的預測準確度達到了80%；建立了與物料、生產(chǎn)緊密銜接的多級計劃體系，該體系結合了預測的推動(dòng)與訂單的拉動(dòng)因素，分別下達白胚采購計劃、烤漆指令、JIT物流以及每日裝配指令，指令下達精確到天；同時(shí)PMC還對作業(yè)計劃執行狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監控，確保供應鏈可視性。重構后的S&OP運作體系，使日象訂單一次滿(mǎn)足率得到了明顯提升。
采購優(yōu)化---打通外部資源瓶頸
產(chǎn)業(yè)鏈中，上游供應商的發(fā)展往往滯后于核心企業(yè)，因此快速擴張的企業(yè)往往會(huì )有比較突出的采購問(wèn)題，并成為制約企業(yè)持續擴張的瓶頸。日象生產(chǎn)過(guò)程比較簡(jiǎn)單，不涉及零部件加工，所有零部件都是直接采購或委外加工，因此采購管理工作在日象就顯的更為重要。
調查中，大部分員工都明確指出，材料質(zhì)量已經(jīng)嚴重影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，特采比例居高不下，裝配線(xiàn)一次下線(xiàn)合格率竟然只有20%，調試后的產(chǎn)品合格率也僅達到80%。在采購交期上，由于供應商無(wú)法保障在承諾供貨時(shí)間按時(shí)到貨，生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)常不得不停工待料或臨時(shí)換線(xiàn)，浪費了大量的人力與物力。
王明義加強了操作性采購的管理，采取了批量更換供應商的方案，然而事實(shí)上新供應商在質(zhì)量與交期上的表現并沒(méi)有明顯改善，究其原因，是供應商整體管理水平尚處于更為初級的階段，日象作為電動(dòng)自行車(chē)行業(yè)內的先行企業(yè)，沒(méi)有捷徑可走，只有通過(guò)政策傾向與管理輸出，逐步培育戰略供應商，讓供應商與自己一同成長(cháng)。事實(shí)證明戰略性采購的改善，才是打通外部資源瓶頸最終手段。
量化管理—阿米巴經(jīng)營(yíng)的中國式目標
稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理論的兩大支柱之一就是“精細的部門(mén)獨立核算管理體系”。他認為中國企業(yè)在中國成為全球最大的經(jīng)濟大國過(guò)程中，如果缺乏量化體系，中國企業(yè)將很難取得長(cháng)久的發(fā)展。
中國傳統文化的存而不論，難得糊涂，與下級擅長(cháng)的變通之術(shù)，使得中國企業(yè)在數字化管理上，存在很大分岐。然而企業(yè)進(jìn)入供應鏈競爭階段，比拼的是速度與效率，如果沒(méi)有量化指標，就無(wú)法幫助日象找到供應鏈的問(wèn)題所在，并引導組織去分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因。
王明義顯然也已經(jīng)意識到了行業(yè)競爭態(tài)勢，經(jīng)過(guò)對企業(yè)產(chǎn)品與供應鏈運作情況的深入調研，在質(zhì)量、時(shí)間、成本三個(gè)維度上，建立了以供應鏈及各個(gè)環(huán)節為對象的日象供應鏈量化指標模型，這一模型最大的特點(diǎn)是在保障各個(gè)環(huán)節指標的有效性基礎上，也確保了供應鏈指標的整體協(xié)同。
在市場(chǎng)拉動(dòng)下，大批中國企業(yè)迅速進(jìn)入了規模發(fā)展期，決定規模發(fā)展階段成敗的因素很多，而供應鏈組織和管理能力是其中最為關(guān)鍵的因素。企業(yè)創(chuàng )立初期的成功經(jīng)驗已無(wú)法適應企業(yè)快速發(fā)展的內在要求和外部壓力，因此，眾多快速發(fā)展企業(yè)都面臨著(zhù)轉型和變革的考驗，而供應鏈的改造首當其沖并且迫在眉睫。當年日本經(jīng)濟快速發(fā)展階段，經(jīng)營(yíng)界也有“中小企業(yè)像膿包，變大就破”的說(shuō)法。如今，中國企業(yè)也面臨著(zhù)同樣的挑戰，日象的供應鏈變革只是一個(gè)有益的嘗試。希望企業(yè)的這個(gè)實(shí)例能夠引起國內快速擴張型企業(yè)對“供應鏈變革”的高度重視，并積極采取措施，未雨綢繆，及時(shí)調整變革企業(yè)的供應鏈，為企業(yè)的持續快速發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎。
作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司顧問(wèn)。創(chuàng )立于1992年的正略鈞策是中國成立時(shí)間最久、業(yè)務(wù)種類(lèi)最全、員工人數最多、專(zhuān)業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢(xún)公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專(zhuān)業(yè)化管理咨詢(xún)公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰略咨詢(xún)、營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)、人力資源咨詢(xún)、運作信息化咨詢(xún)、教育培訓服務(wù)、投融資咨詢(xún)、高級人才服務(wù)、企業(yè)文化咨詢(xún)、政府咨詢(xún)、管理圖書(shū)出版等。（© 世界經(jīng)理人）
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