說(shuō)起培訓人/培訓部門(mén)的KPI這個(gè)“敏感”話(huà)題，有人認為它是培訓管理中行之有效的工具，有人則認為它流于形式。也許，各種爭議的癥結在于“KPI考核指標應該如何設置才是科學(xué)合理的，才能體現出培訓的價(jià)值”。
作者：李宏兵 謝林杉 陳萬(wàn)中
來(lái)源：培訓雜志（ID：trainingmagazine）
原標題：《別讓培訓人的KPI成為“成人版”應試教育！》
對培訓部門(mén)來(lái)說(shuō)，合理的KPI應該是在促進(jìn)企業(yè)績(jì)效提升的同時(shí)，又能激發(fā)培訓人的積極性，促進(jìn)其能力提升。
因此，在制定KPI時(shí)，我們要兼顧理性與感性，與企業(yè)發(fā)展階段相匹配，并結合戰略與業(yè)務(wù)需求，保持其靈活性，適時(shí)進(jìn)行調整。
Part.1：KPI不只是工具，更是管理方式
KPI既是給老板看的，也是給員工看的，因此，它既要體現培訓價(jià)值，讓老板看了放心；也要體現對員工的引導，讓員工對工作有信心和動(dòng)力。
從這個(gè)角度看，KPI是一種考核工具，也是一種管理員工的方式。
1、明確“游戲規則”
制定KPI的目的不只是對員工的工作成果進(jìn)行考核，也預先為員工的工作提供了參考標準。
比如，員工A剛擔任新的職位，領(lǐng)導便認為他應該知道自己要完成的任務(wù)是什么，因此沒(méi)有正式交代工作內容；于是，員工A悶頭努力干，最后做出的成果卻與領(lǐng)導當初預想的背道而馳。
這種問(wèn)題的產(chǎn)生，主要是因為沒(méi)有KPI的指引。
就如同一個(gè)人上了球場(chǎng)，卻不知道球門(mén)在哪；或者就算找到了球門(mén)，也不知道原來(lái)要進(jìn)球才算分。KPI如同“游戲規則”，它可以幫助員工明確工作方向、樹(shù)立做好與做壞的標尺，有了這個(gè)前提，工作才能達到領(lǐng)導的預期及公司的需要。
2、發(fā)揮“儀表盤(pán)”作用
很多時(shí)候KPI被誤認為是公司用來(lái)扣分、扣錢(qián)的考核工具，這其實(shí)扭曲了KPI機制的初衷。KPI不是為了等員工失敗后再給他教訓，而是一種結果導向的管理方式，它可以幫助員工跟進(jìn)工作進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現并解決問(wèn)題，確保工作任務(wù)達成。
在制定和執行KPI的過(guò)程中，培訓人要時(shí)刻提醒自己，牢記其背后的真正目的，發(fā)揮“儀表盤(pán)”作用，確保工作中各項指標正常運行。
由此可見(jiàn)，KPI不應該被稱(chēng)為“績(jì)效考核”，而應稱(chēng)為“績(jì)效管理”。
3、培育文化“土壤”
在落實(shí)KPI制度時(shí)，我們還經(jīng)常忽略一點(diǎn)——KPI的運用不是處在文化真空的環(huán)境中，企業(yè)不能隨便套用。
一般而言，落實(shí)KPI比較成功的企業(yè)，其企業(yè)文化偏向于結果導向。但是在中國，社會(huì )文化更注重人際關(guān)系，如果不對企業(yè)文化進(jìn)行相應的調整，減少人際關(guān)系的影響，做好制度保障，KPI機制就會(huì )出現“水土不服”的現象。
Part.2：別讓KPI被數據“綁架”
在設定培訓人的KPI時(shí)，不能只注重培訓規模，也要關(guān)注學(xué)員、學(xué)員上級和培訓項目利益相關(guān)人的主觀(guān)評價(jià)。
我們可以把理性的數字和主觀(guān)的評價(jià)結合起來(lái)，從培訓對象的覆蓋率、課堂滿(mǎn)意度、訓后定性評價(jià)這3個(gè)維度進(jìn)行設定。
1、培訓覆蓋率
KPI考核的數字性指標，首先表現在培訓覆蓋率上，這也是培訓人最普遍的考核指標之一。但是，覆蓋率越高，并不能說(shuō)明培訓工作的貢獻或價(jià)值越高。
提高覆蓋率的前提是課程足夠精品，同時(shí)課程被提供給對的人，如果沒(méi)有這個(gè)前提，培訓越多反而越無(wú)效，所以我們不能單從覆蓋率或規模來(lái)衡量培訓人的價(jià)值。
2、課堂滿(mǎn)意度
課堂滿(mǎn)意度是培訓人必“考”的另一項數字性指標。大多數滿(mǎn)意度評估問(wèn)卷在課堂臨近結束時(shí)完成，由學(xué)員基于反應層和學(xué)習層給出反饋。
但是由于填寫(xiě)時(shí)間倉促或顧及情面，學(xué)員很少打低分，這樣的評估對講師而言比較敷衍。而且，根據柯式四級評估，其中“行為層、結果層、收益層”都是培訓之后發(fā)生的；然而，課堂內的評估僅代表課堂上的反應，不等于訓后轉化的培訓效果評估。
3、訓后定性評價(jià)
培訓崗與銷(xiāo)售崗不同，其KPI的設置不能只看數字指標，還需要一些定性的評價(jià)。
在以往學(xué)員受訓后成功應用知識的案例中，一線(xiàn)經(jīng)理及學(xué)員對培訓效果的正向反饋十分重要，與數字指標相比，訓后的定性評價(jià)更有意義。所以，我們要在培訓結束后跟蹤反饋，收集各方的評價(jià)。
比如，我們對新人培養項目的考核，既有理性的數字指標——培訓覆蓋率達到75%以上，學(xué)員的課堂滿(mǎn)意度達到8.8分以上（滿(mǎn)分為10分）；也有感性的訓后定性評價(jià)——項目成果須獲得公司高層的關(guān)注與認可。
Part.3：項目制考核，讓培訓更貼近業(yè)務(wù)
由于培訓人的考核常以課程開(kāi)發(fā)數量、授課數量為主，導致在培訓開(kāi)展過(guò)程中，經(jīng)常被業(yè)務(wù)部門(mén)誤解為是在幫助培訓部門(mén)完成其工作指標。
原本是為業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)的培訓，結果卻成了培訓有求于業(yè)務(wù)部門(mén)。對此，實(shí)行項目制考核，無(wú)疑是個(gè)好辦法。
1、提前定項目，掌握主動(dòng)權
為了更好地進(jìn)行項目制管理，培訓部門(mén)需要在年初確定企業(yè)的培訓需求和培訓的主要受眾。
為了讓培訓項目真正做到“上接戰略，下扎業(yè)務(wù)”，培訓人一定要關(guān)注企業(yè)戰略規劃、架構調整、人才盤(pán)點(diǎn)結果等關(guān)系公司未來(lái)發(fā)展和人才培養的數據，培訓工作的重點(diǎn)也將在這些關(guān)鍵信息中體現。
根據企業(yè)的戰略與業(yè)務(wù)，預先確定好培訓項目、開(kāi)展流程以及涉及的業(yè)務(wù)人員，不僅培訓部門(mén)做到了心中有數，掌握了主動(dòng)權，而且也方便業(yè)務(wù)部門(mén)將這個(gè)項目納入他們的年度工作計劃中。
培訓工作需要協(xié)調大家的時(shí)間，所以要盡量提前安排，避免讓培訓變成業(yè)務(wù)部門(mén)的“突發(fā)事件”。
2、培訓項目化，項目流程化
年初制定培訓規劃時(shí)，可以采用“三段式”對培訓進(jìn)行項目劃分。項目代號可以由“年份+針對人群代號+項目序列”組成。
“三段式”劃分培訓項目
項目等級劃分完成后，要對項目的實(shí)施進(jìn)行流程化梳理。接到項目后，需要開(kāi)展的工作主要包括6個(gè)方面：
√項目需求調研；
√項目設計（包含流程和驗收標準的呈現方式）；
√項目資源準備；
√項目落地實(shí)施；
√項目驗收；
√項目中涉及的培訓資源的上線(xiàn)和講師的入庫維護。
項目負責人員需要就所有的內容做時(shí)間規劃，并確定相關(guān)業(yè)務(wù)負責人和協(xié)作人員的工作內容。
作為培訓部門(mén)負責人，要對整個(gè)培訓項目進(jìn)行監管，包括資源庫的維護，及時(shí)提醒項目負責人對課程進(jìn)行更新，便于后期有需要時(shí)進(jìn)行檢索。
對于使用頻率高的課程，其課程開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)人員和相關(guān)項目負責人將獲得額外的獎勵，這是單獨的部門(mén)獎勵，不納入KPI考核中。
需要注意的是，此類(lèi)獎勵的金額不宜過(guò)高，應以榮譽(yù)為主，不然很容易回到以課程設計為主要考核指標的舊模式中。培訓部門(mén)實(shí)現了項目的流程化管理之后，就可以進(jìn)行統一的項目制考核。
3、目標量化，項目定級
項目制的KPI考核是以目標為導向的，需要將原來(lái)難以量化的目標進(jìn)行量化，形成衡量標準。這就涉及到項目的等級劃分，一個(gè)培訓項目可以參考兩個(gè)核算維度：項目的難度等級系數和項目的開(kāi)展反饋數據。
√明確項目級別
根據培訓的難度級別，從培訓類(lèi)別、受訓人數、培訓周期、預算、成熟度這5個(gè)維度，由培訓部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)等共同打分，最終完成項目級別的制定。
培訓項目等級劃分標準
每家公司對培訓都有自己的衡量標準和側重點(diǎn)，評定標準視具體情況而有所不同，但核心都是要獲得業(yè)務(wù)部門(mén)和公司層面的認同，需要各方共同參與項目的評定。
培訓不是孤立的，從項目立項開(kāi)始，就需要大家的共同參與，有了這種參與感，業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì )很希望自己部門(mén)涉及的項目被評定為更高等級的培訓項目，為此也會(huì )增強對培訓的重視程度。
√項目驗收評分
完成了項目的定級，不同項目就有了相應的基礎分數。接下來(lái)是項目的驗收評分，分為兩部分：
培訓之后的學(xué)員打分；
項目結束一周后，受訓人員的上級和項目干系人打分，可參考360°人才測評的操作方式進(jìn)行操作。
項目定級和項目驗收這兩個(gè)步驟，初步建立了項目制培訓KPI的基礎框架，也讓不同的項目有了可對比的標準。
對于那些時(shí)間周期比較長(cháng)的項目，我們在核算時(shí)，會(huì )將其總積分劃分到每個(gè)月中去，變?yōu)轫椖侩A段性的關(guān)鍵驗收指標。
以上考評方法針對的是培訓項目負責人，對于參與他人負責的培訓項目的考核，可參考兩種方式：
在培訓人的考核指標中增加新的測量維度——項目協(xié)助分值；
在評定出項目的總分之后，根據參與者的貢獻度獲得項目積分中的部分分值，類(lèi)似銷(xiāo)售部門(mén)協(xié)作銷(xiāo)售的提成分攤。
項目制的KPI核算方法一定要遵循簡(jiǎn)單、清晰、公平的原則，讓培訓人能清晰地計算出本月付出多少，回報多少，如果KPI核算過(guò)于復雜，就會(huì )導致目標混亂，結果適得其反。
聽(tīng)說(shuō)用ta做培訓，
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系統管理學(xué)習檔案，自動(dòng)生成培訓工作績(jì)效報表
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搜狐：
標準版免費，真的很好，
之前公司為了做這個(gè)系統，不知花了多少錢(qián)??！
