企業(yè)的三算合一指的是財務(wù)核算、資金結算以及全面預算整合為一體。 通過(guò)對眾多的集團財務(wù)管控項目實(shí)踐和理論研究表明，以信息化手段作為支撐集團化財務(wù)管理是可以ERP財務(wù)系統破解集團化企業(yè)三算合一難題的。

1、集團化企業(yè)財務(wù)系統破解三算合一難題

1.1財務(wù)核算缺乏過(guò)程控制，監督力度不強

集團化公司財務(wù)更多的趨于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預算和事中控制。事前無(wú)預算，即使有預算也很難執行，財務(wù)核算角度和預算口徑不一致，只有時(shí)候的比較分析，而不能做到事中的實(shí)時(shí)控制。而各分公司(或子公司)雖然有集團下發(fā)的統一會(huì )計政策，但是為了迎合本企業(yè)領(lǐng)導的不正當要求，只按本企業(yè)領(lǐng)導的意圖辦事，不按會(huì )計制度辦事，導致了集團會(huì )計核算失真，財務(wù)管理混亂，尤其是在集團放權過(guò)多，下屬企業(yè)法人代表的權利過(guò)大，約束機制沒(méi)有形成，企業(yè)處置資產(chǎn)的權利得不到有效的約束，從而導致了企業(yè)集團效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。同時(shí)，由于集團間內部交易非常多，各個(gè)公司有站在自己的立場(chǎng)，導致往來(lái)管理非?；靵y。

1.2資金管理財務(wù)系統破解松散

當前，集團化企業(yè)在資金管理上普遍存在著(zhù)方式落后、手段欠缺的問(wèn)題，甚至于下屬公司有多少帳戶(hù)和余額集團很難掌控。另外，下屬企業(yè)多頭開(kāi)戶(hù)的現象比較普遍并在任意銀行開(kāi)戶(hù)，資金管理不嚴，體外循環(huán)現象無(wú)法避免，投資隨意性大、沉淀現象、周轉慢、使用效率不高的問(wèn)題日益顯露。有時(shí)東家有錢(qián)西家無(wú)錢(qián)，但集團并不能統籌管理，造成無(wú)錢(qián)方還需要到銀行貸款，造成資金浪費。

1.3預算管理財務(wù)系統破解難題

集團化公司由于目前尚未建立統一的財務(wù)管理體系，并沒(méi)有科學(xué)的預算管理財務(wù)系統thldl.org.cn方式，雖然有的集團引入聯(lián)合計數法，但外來(lái)的理念在本土不一定能夠適用。有的集團化公司整體的預算還處于簡(jiǎn)單化的“拍腦袋”方式。 我們知道財務(wù)預算工作對每個(gè)企業(yè)都是非常重要的，但對于大多數集團單位在手工方式下預算管理有很多問(wèn)題是無(wú)法解決的，特別是對于集團這樣多元化的企業(yè)，更是如此。鑒于上述的問(wèn)題就更別談控制了，所有的只能日后算賬，很難實(shí)時(shí)管理。

2、 集團化企業(yè)財務(wù)系統破解三算難題原因分析

2.1財務(wù)系統破解信息不共享

集團化公司財務(wù)系統由于缺乏統一的規劃，使用的財務(wù)軟件各不相同，集團難以通過(guò)匯總子公司的財務(wù)數據進(jìn)行分析和管理，形成了一個(gè)個(gè)信息孤島。同時(shí)，大量的業(yè)務(wù)數據需要財務(wù)通過(guò)手工的方式轉換到財務(wù)憑證，另外由于集團化沒(méi)有統一的應用平臺導致大量系統的存在造成了信息不對稱(chēng)。導致了財務(wù)的核算數據和業(yè)務(wù)數據有偏差。

2.1財務(wù)系統破解人員不共享

集團化公司整個(gè)管理還是停留在“人制”的階段，所以整個(gè)管理更多的是依靠人的自我意識，如果存在人員參差不齊再加上信息的不對稱(chēng)會(huì )導致集團埋怨下面的企業(yè)，企業(yè)有抱怨集團“亂搞”，集團下達的很難執行，而企業(yè)報到集團的有很難有回復，有泥牛入海一般杳無(wú)音訊。同時(shí)，不同的人對制度所認知又不相同，導致最后在企業(yè)實(shí)施的時(shí)候完全變形。

2.1財務(wù)系統破解流程不共享

由于組織機構劃分的問(wèn)題，集團化企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程被職能型組織或者缺乏系統支撐的流程型組織硬性分割，集團難有有效的參與到日常的管理和業(yè)務(wù)流程中。不少集團采用劃分權限、分級負責的方式進(jìn)行日常管理，比如材料采購下屬公司管理，大額支出由總部管理，但由于審批時(shí)間長(cháng)或者下屬企業(yè)有意分次報批，集團第一時(shí)間很難發(fā)現，從而導致財務(wù)信息失真。

3、利用信息化ERP財務(wù)系統破解三算合一難題

通過(guò)信息系統的建設是可以使集團化企業(yè)的財務(wù)系統有質(zhì)的變化;使總部與實(shí)體公司的權責更加明晰;同時(shí)，通過(guò)實(shí)現了“三算合一”(即資金結算集中、財務(wù)核算集中、預算管理集中)的管理講有效的解決上述難題。

3.1財務(wù)系統破解核算集中

集團化企業(yè)財務(wù)應該引入了“財務(wù)共享模式”，其實(shí)，共享服務(wù)中心其實(shí)不是一個(gè)新概念，早在上個(gè)世經(jīng)80時(shí)年代，通用就率先采用了共享服務(wù)中心模式，到了上個(gè)世紀90年代，共享中心在歐美等到了快速應用。今天，全球500強90%以上的企業(yè)已實(shí)施或計劃實(shí)施共享中心。按照共享服務(wù)中心所執行的職能劃分，有IT共享服務(wù)中心、HR共享服務(wù)中心、財務(wù)共享服務(wù)中心、供應鏈共享服務(wù)中心等。從共享服務(wù)中心的實(shí)踐來(lái)看，共享服務(wù)中心與集中管理是兩個(gè)完全不同的概念。以財務(wù)為例，財務(wù)集中管理僅僅是簡(jiǎn)單的把子公司或業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部門(mén)合并到總部，讓總部能夠更加有效管理控制子公司和業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)情況，其缺點(diǎn)也很相當明顯。一方面，將非增值的會(huì )計核算處理放到總部，增加了總部的行政運作壓力;另一方面，機構的合并并不能有效地提高會(huì )計處理效率。財務(wù)共享服務(wù)中心則是將相對重復并且業(yè)務(wù)量較大的會(huì )計處理如(報銷(xiāo)、應收應付)交由共享中心完成，該中心的完全獨立于總部或業(yè)務(wù)部門(mén)，只是向總部或業(yè)務(wù)部門(mén)核算結果報告。同時(shí)，財務(wù)共享服務(wù)中心是以客戶(hù)為導向的服務(wù)型組織，為總部、業(yè)務(wù)單元、客戶(hù)、供應商、員工等提供會(huì )計處理和信息服務(wù)，從而實(shí)現職能部門(mén)向服務(wù)型角色的轉換。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心與相關(guān)方簽訂服務(wù)水平協(xié)議(SLA)，按SLA規定的服務(wù)內容、相應時(shí)間等條款提供會(huì )計記賬、財務(wù)管理和信息服務(wù)，根據SLA中的定價(jià)(通常按人/小時(shí)*單價(jià))向業(yè)務(wù)單位、合作伙伴收取服務(wù)費用。財務(wù)共享中心不是法人，也不以盈利為目的，但也需要獨立考核中心的運作的盈虧情況。

集團化企業(yè)在構建財務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，同時(shí)應該考慮到業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，另外，財務(wù)共享服務(wù)中心建成并運作后，仍然關(guān)注于業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化，不斷提高財務(wù)管理能力。

3.2 財務(wù)系統破解資金結算集中

集團化企業(yè)財務(wù)系統破解可以建立資金結算中心且在各產(chǎn)業(yè)集團建立二級資金結算中心，通過(guò)沉淀戶(hù)的方式在每天下午四點(diǎn)前清零各實(shí)體公司帳戶(hù)。同時(shí)，次日撥付備用金。通過(guò)收支兩條線(xiàn)的方式實(shí)現了資金的集中管理。在此基礎上，利用信息系統實(shí)現了內部開(kāi)戶(hù)，內部信貸等業(yè)務(wù)，大大的減少了資金成本。

通過(guò)資金計劃與資金的流動(dòng)性預測更好了對資金的收付進(jìn)行管理，并建立了安全資金管理體系。加強了資金的監控，樹(shù)立了良好的企業(yè)信譽(yù)。信息系統的建立給某的資金管理水平提升起到了積極的作用

3.3 預算管理財務(wù)系統破解集中

集團化企業(yè)可以通過(guò)信息系統講預算的管理全部納入統一的平臺，從預算的編制到預算調整，從預算考核到預算分析全部實(shí)現統一口徑并應用同一的平臺，同時(shí)利用信息技術(shù)開(kāi)發(fā)與OA審批流接口，將預算的編制結果傳到OA審批流，在實(shí)際發(fā)生費用時(shí)實(shí)現了實(shí)時(shí)的控制，同時(shí)加強預算考核并在執行上不斷改進(jìn)。