ERP噩夢(mèng)：實(shí)施遭遇需求變更 遷就or拒絕？
辛辛苦苦熬了幾個(gè)月的通宵，終于確立了erp需求，規范了工作流程，系統配置也完成了，正準備按部就班ERP系統上線(xiàn)時(shí)，企業(yè)用戶(hù)突然改變了需求，不想這么做了，提出了新的需求。這對于ERP實(shí)施顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，正如晴天驚雷，這也是所有ERP顧問(wèn)最感到恐怖的事情。因為有時(shí)候，用戶(hù)只是簡(jiǎn)單的一句話(huà)，但是對于系統的調整來(lái)說(shuō)工作量是非常大的。
一.需求變更：遷就or拒絕？
從ERP項目立項開(kāi)始，需求就是ERP實(shí)施顧問(wèn)的心頭之痛。隨著(zhù)對ERP的深入認識、項目環(huán)境的變動(dòng)，企業(yè)內外部多種因素都可能使客戶(hù)對ERP的需求不斷改變。如果不能有效處理這些需求變更，項目實(shí)施進(jìn)度必將一再調整，上線(xiàn)日期也會(huì )隨之一再拖延，項目成員的士氣也將越來(lái)越低落，嚴重的還會(huì )直接導致ERP項目失敗。
需求變更，本應是客戶(hù)的權力，但也是實(shí)施顧問(wèn)的為難之處。如果確需變更，當然要滿(mǎn)足客戶(hù)需要。問(wèn)題是不能讓變更權力濫用，把一些無(wú)關(guān)痛癢的變更寵慣養成堂而皇之的變更。例如，我曾經(jīng)在某ERP項目中屬于“謙虛型”，對于客戶(hù)提出的變更，無(wú)論大小都給予解決，客戶(hù)對此非常滿(mǎn)意。然而，項目進(jìn)度卻拖得很長(cháng)，項目一再延期。相比之下，在另一個(gè)項目上我顯得稍有些“盛氣凌人”，對于客戶(hù)提出的需求變更，大多都不予理睬，客戶(hù)對此不是很滿(mǎn)意。不過(guò)，該項目的進(jìn)度控制得較好，基本能按期完成項目。
按后一種“盛氣凌人”的做法，對客戶(hù)的要求一概不理，自顧自地按照最初的需求和計劃實(shí)施，很可能會(huì )由于沒(méi)有用戶(hù)的參與，使得ERP系統與用戶(hù)的需求相差甚遠，導致驗收通不過(guò)，收不回尾款而使公司利益受損。對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，達不到需求的滿(mǎn)足也浪費了投資。事實(shí)上，客戶(hù)不滿(mǎn)意，則項目就不算成功，實(shí)施顧問(wèn)辛勤勞動(dòng)最后就只能落得個(gè)“沒(méi)有功勞，只有苦勞”的份。
但按前一種“謙虛型”做法，完全順著(zhù)客戶(hù)的意見(jiàn)走，客戶(hù)滿(mǎn)意度就一定會(huì )高嗎?其實(shí)也不一定。由于需求變更會(huì )帶來(lái)工作量的大量增加，甚至可能會(huì )出現大量的無(wú)效勞動(dòng)。而且，頻繁變動(dòng)的需求也會(huì )導致實(shí)施質(zhì)量下降，留下許多隱患。因此，一味的遷就用戶(hù)將會(huì )使進(jìn)度一拖再拖，實(shí)施方案一改再改，變更越來(lái)越多，士氣越來(lái)越疲，公司越來(lái)越不滿(mǎn)意，用戶(hù)越來(lái)越急。
二.需求變更為什么總是做不完？
在ERP實(shí)施過(guò)程中，實(shí)施顧問(wèn)所要面對的將是一系列和多方面的考驗。經(jīng)常發(fā)生而又最令人頭疼的恐怕就是需求變更了?？蛻?hù)變更需求是ERP項目與生俱來(lái)的特性，也是一個(gè)無(wú)法避免的事實(shí)。需求變更的表現形式是多方面的，如客戶(hù)臨時(shí)改變想法、項目預算增加或減少、客戶(hù)對功能的需求改變等。它會(huì )導致ERP實(shí)施過(guò)程中成本增加、進(jìn)度拖延等風(fēng)險，而且越往后的變更產(chǎn)生的風(fēng)險將越大。
以筆者參與的多個(gè)ERP實(shí)施項目的實(shí)際經(jīng)歷來(lái)看：需求變更泛濫是非?？膳碌氖?，尤其是到了項目實(shí)施后期，客戶(hù)不斷對移交的ERP系統提出修改意見(jiàn)，甚至有時(shí)剛剛重新完成的更改，客戶(hù)又要求改回去或改成另一種模式。需求變更越來(lái)越多，實(shí)施顧問(wèn)只能疲于應付。“無(wú)底洞”是大部分實(shí)施顧問(wèn)進(jìn)行ERP項目的共同感覺(jué)。
實(shí)施顧問(wèn)作為項目的承擔者，在規定時(shí)間內利用有限資源保質(zhì)保量的完成項目，讓客戶(hù)和公司都滿(mǎn)意是最終目標。但是讓客戶(hù)滿(mǎn)意就是不斷滿(mǎn)足客戶(hù)無(wú)窮無(wú)盡的需求嗎?我們分析一下出現需求變更的根源。
(1)合同簽訂馬虎，沒(méi)有真正明白客戶(hù)需求
簽訂合同時(shí)缺乏對客戶(hù)需求認真對待，導致需求描述不清，為后期的實(shí)施工作帶來(lái)困惑。ERP銷(xiāo)售顧問(wèn)為使客戶(hù)能夠快速的簽訂合同，往往草率決定和片面同意客戶(hù)提出的需求。當客戶(hù)提出新的需求時(shí)，往往是銷(xiāo)售顧問(wèn)一看“應該”只是一個(gè)小小的修改，沒(méi)有太大的影響，所以直接答應能變更。
該問(wèn)題的關(guān)鍵是合同簽署的太爛，沒(méi)有把需求明確再簽合同，而且也沒(méi)有把需求變更的流程寫(xiě)入合同。如果在合同時(shí)把客戶(hù)需求弄清楚，后期就根本不需要頻繁的變更需求。簽訂合同時(shí)明確定義項目需求的范圍，可以為以后各項實(shí)施工作的開(kāi)展奠定深厚的基礎。
(2)調研時(shí)沒(méi)有深入理解客戶(hù)需求
在erp上線(xiàn)前的需求調研分析階段，項目組成員和客戶(hù)的深入交流是減少頻繁需求變更的關(guān)鍵階段之一。但是由于雙方的誤解通常使需求交流難以進(jìn)行。更嚴重的是，實(shí)施顧問(wèn)只根據用戶(hù)提出的描述性、總結性的短短幾句話(huà)去制定實(shí)施方案，沒(méi)有真正挖掘和按客戶(hù)的需求去制定實(shí)施計劃。當客戶(hù)頭腦一熱或領(lǐng)導一拍腦袋提出新的需求時(shí)，實(shí)施顧問(wèn)往往也就不能區分客戶(hù)真正需求和鍍金需求。如果項目組對客戶(hù)需求的細節了解不充分，雙方對需求的理解就會(huì )產(chǎn)生差異，就會(huì )導致移交ERP系統時(shí)才使問(wèn)題暴露出來(lái)，客戶(hù)只能頻繁的提出需求變更。
(3)沒(méi)有明確的需求變更管理流程
沒(méi)有明確的需求變更管理流程，就會(huì )使需求變更變得泛濫。并不是所有的變更都要修改，也不是所有變更都要立刻修改，需求變更管理的目的是為了決定什么類(lèi)型的變更需要修改和什么時(shí)候修改。比如ERP界面風(fēng)格問(wèn)題，就可以先不修改，或者規劃一下修改的時(shí)間待到以后進(jìn)行優(yōu)化。另外，對于核心模塊的修改沒(méi)有嚴格把關(guān)流程，有些小需求看起來(lái)工作量不大，但是實(shí)際上實(shí)施顧問(wèn)和開(kāi)發(fā)顧問(wèn)要耗費比較長(cháng)的時(shí)間去完成這些銷(xiāo)售顧問(wèn)或者客戶(hù)沒(méi)有考慮到的細節問(wèn)題。
(4)沒(méi)有讓客戶(hù)知道需求變更的代價(jià)
對變更的影響沒(méi)有評估是需求變更泛濫的根本原因。變更都是有代價(jià)的，應該要評估變更的代價(jià)和對項目的影響，要讓客戶(hù)了解需求變更的后果。如果客戶(hù)不知道需求變更付出的代價(jià)，對實(shí)施顧問(wèn)的辛苦就會(huì )難以體會(huì )。在評估代價(jià)過(guò)程中，可以請客戶(hù)一起做判斷：“我可以修改，但您能接受后果嗎?”。
三.如何有效控制需求變更？
需求變更對項目成敗有重要影響，既不能一概拒絕客戶(hù)的變更要求，也不能一味地遷就客戶(hù)，所以實(shí)施需求變更之前必須做好控制。例如授權、審核、評估和確認，在實(shí)施過(guò)程還要進(jìn)行跟蹤和驗證。有句通俗的話(huà)說(shuō)得非常好：“需求變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進(jìn)行管理，確保變更有序進(jìn)行。”
用戶(hù)需求的變更總是不可避免的，所以我們要以積極的心態(tài)去接受和控制用戶(hù)的需求，而不僅僅是埋怨。對待客戶(hù)頻繁的需求變更，應采取有效辦法應對，避免事態(tài)蔓延，不讓客戶(hù)養成隨意變更的毛病。
(1)合同約束
需求變更給ERP實(shí)施帶來(lái)的影響是有目共睹，所以在與用戶(hù)簽訂合同時(shí)，可以增加一些相關(guān)條款，如限定用戶(hù)提出需求變更的時(shí)間，規定何種情況的變更可以接受、拒絕或部分接受，還可以規定發(fā)生需求變更時(shí)必須執行變更管理流程。
雖然ERP項目合同很難在簽訂之初就能夠精確定義每項需求，單靠合同是幫不上忙的，但也不能忽視合同的約束力。有一個(gè)笑話(huà)，就是許多銷(xiāo)售顧問(wèn)都開(kāi)玩笑說(shuō)他們都是清政府。為什么是清政府?清政府的特點(diǎn)之一就是喪權辱國的條約太多。
(2)建立需求變更審批流程
要明確需求變更審批環(huán)節、審批人員、審批事項、審批流程等。目的有兩個(gè)：一是將客戶(hù)下達變更的流程盡可能地規范化，減少張嘴就來(lái)的非必要、非緊急、非合理、非高層領(lǐng)導意圖的“無(wú)效變更”。二是留下書(shū)面依據，為今后可能的成本變更和索賠準備好“變更賬”。凡未履行審批程序的“變更”，一律是無(wú)效變更不予受理。
有效的需求變更流程應該包括確認變更、評估變更的價(jià)值、分析變更對項目的影響，以及提交給雙方高層進(jìn)行評價(jià)以確定是否執行變更。變更請求必須有書(shū)面材料，當用戶(hù)發(fā)現由于業(yè)務(wù)變化而引起的需求變更，需要提出書(shū)面申請。這樣對所有的變更，雙方的項目負責人都能做到心里有數。而且用戶(hù)在遞交書(shū)面變更申請時(shí)比較慎重，一般都在內部經(jīng)過(guò)討論后進(jìn)行，這樣減少了因用戶(hù)內部看法不同導致的反復變更。
(3)對于零星變更，集中研究、批量處理
每周或每?jì)芍苌踔撩吭抡匍_(kāi)一次需求變更專(zhuān)題會(huì )議，集中研究處理這些零碎變更事項，主動(dòng)控制好工作節奏，盡量避免由于處理零碎變更而影響項目運行的總體進(jìn)度。例如向客戶(hù)正式提交一份各階段需求變更的完成計劃，注明變更引起的時(shí)間、成本、工期的代價(jià)和增加的工作量。要求客戶(hù)配合需求變更計劃，確定變更時(shí)限，控制變更規模，過(guò)時(shí)變更不候，離譜的變更不做，保大局棄小變。
(4)評估各種需求變更的影響
客戶(hù)的需求是永遠不會(huì )滿(mǎn)足的，可能一天一個(gè)樣,為了達到控制頻繁的需求變更。需要將需求變更后產(chǎn)生的成本進(jìn)行評估與量化，形成分析報告提交雙方領(lǐng)導。否則，一味的妥協(xié)只會(huì )讓項目進(jìn)一步惡化，實(shí)施顧問(wèn)需要掌控客戶(hù)及公司的進(jìn)度成本，把客戶(hù)的每一次需求變更進(jìn)行成本分析。確認哪些需要收費變更，哪些可以免費配合客戶(hù)。這樣既可以維護客戶(hù)關(guān)系，又不致造成公司無(wú)謂的損失。
(5)確認客戶(hù)是否接受變更的代價(jià)
要讓客戶(hù)認識到變更都是有代價(jià)的，要和客戶(hù)一起判斷需求變更是否依然進(jìn)行。例如，變更是沒(méi)有問(wèn)題的，但是要明確客戶(hù)能否接受由此引起的如進(jìn)度延遲、費用增加、效率下降等問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，如果客戶(hù)認為該變更是必須的(不是其上級領(lǐng)導拍腦袋提出的)就會(huì )接受這些后果，通過(guò)與客戶(hù)的協(xié)商，項目組可能會(huì )得到回報或者即使沒(méi)有回報也不會(huì )招致公司和客戶(hù)雙方的埋怨。
如果客戶(hù)認為該變更雖然有必要但是可以暫緩，雙方簽署備忘錄后留待以后解決。如果客戶(hù)認為該變更可有可無(wú)，多數情況下會(huì )取消變更這樣即可防止頻繁變更，也讓客戶(hù)認識到不是所有的需求都需要變更，更不是所有的需求變更都需要立刻修改?？蛻?hù)一般對ERP不甚了解，他們認為很簡(jiǎn)單的事情，但可能解決起來(lái)會(huì )很復雜。以筆者的經(jīng)驗來(lái)看，一般來(lái)說(shuō)用戶(hù)的鍍金需求可以延期解決甚至不考慮。用戶(hù)的新增需求如果不是影響到核心業(yè)務(wù)的實(shí)現，也可以安排在現有功能的完善之后。
(6)每月變更記錄上報雙方領(lǐng)導
最后，實(shí)施顧問(wèn)要將有關(guān)變更措施和記錄隨時(shí)抄報雙方最高層留檔備案，可采取簡(jiǎn)報、文件、抄報、抄送、會(huì )議等多種形式。掌握主動(dòng)權，逐步讓不合理的隨意頻繁變更，成為客戶(hù)不好意思開(kāi)口的尷尬事件，盡快形成正常的項目執行氛圍和良好的工作習慣，也為可能受到變更所帶來(lái)的責任問(wèn)題留下伏筆。
最后，要特別提醒，要在ERP項目開(kāi)始就對項目組和客戶(hù)進(jìn)行宣傳和培訓，讓所有成員都理解變更控制的重要意義。
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