信息化對企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)長(cháng)期投資，可是對于正生存在水深火熱里的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果孤注一擲的將大把資金都投資在信息化項目上顯然有些盲目
信息化對企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)長(cháng)期投資，不管是從持續投入角度來(lái)看還是從投資回報周期來(lái)看，都是如此?？墒菍τ谡嬖谒罨馃崂锏闹行∑髽I(yè)來(lái)說(shuō)，如果孤注一擲的將大把資金都投資在信息化項目上顯然有些盲目。相比之下，或許投資幾條生產(chǎn)線(xiàn)顯得更加劃算，畢竟其收效可以立竿見(jiàn)影?？墒嵌唐诘囊?，長(cháng)期的也不能停滯不前，就好像經(jīng)常有人說(shuō)炒股不能總是打短線(xiàn)，適當投資一些長(cháng)線(xiàn)項目可以帶來(lái)更穩定的收益。
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，投資信息化就要做好持續投入的準備，而究竟怎樣去進(jìn)行這項長(cháng)期投資、該投資到哪些環(huán)節對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)似乎更加重要。錢(qián)要花在刀刃上，切肉也得選對刀！
對策一：贏(yíng)得決策層的充分支持和授權
ERP系統實(shí)施的本質(zhì)，是管理的變革，是“一把手”過(guò)程。決策層除了在項目會(huì )議或其它場(chǎng)合中表示對ERP的重視以外，更重要的是對項目經(jīng)理進(jìn)行充分授權。這是因為，項目是依靠一個(gè)矩陣式的項目小組來(lái)推動(dòng)的，工作資源主要來(lái)源于各個(gè)部門(mén)。在國內企業(yè)中，部門(mén)之間溝通困難是普遍現象。
對策二：以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為基礎
ERP軟件的靈魂是蘊含于其中的管理思想，技術(shù)是支撐。其中的重要內容是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPR）和知識管理（KM, Knowledge Management）。不以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和知識管理為目標和基礎的ERP，就會(huì )成為IT黑洞。這樣的例子比比皆是。
對策三：規范而且嚴格的項目管理
首先要制訂詳細、系統、務(wù)實(shí)和動(dòng)態(tài)的項目規劃，并用新的計劃來(lái)不斷適應環(huán)境的變化；然后，采用適當的方法（如WBS，Work Breakdown Structure）對項目目標進(jìn)行透徹的分析，同時(shí)要確保所有項目目標和活動(dòng)得以生動(dòng)形象的交流；其次，精心組建項目小組，包括小組結構、項目經(jīng)理和成員、建立項目管理規范，還要對項目經(jīng)理充分授權，項目經(jīng)理也要身先士卒以確保項目進(jìn)度和成本控制；再次，項目實(shí)施的重要事宜必須得到明確和及時(shí)的決策，應當把公司最高決策層的簽字視為項目的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)；最后，各部門(mén)必須全程主動(dòng)參與。
對策四：小步快跑
要將ERP軟件的實(shí)施分解為幾個(gè)小的部分，每次集中精力迅速完成其中一部分，然后再在適當的時(shí)候完成另一部分。如果試圖同時(shí)完成所有的項目目標，只會(huì )造成重復勞動(dòng)，既浪費時(shí)間又浪費錢(qián)。而且每實(shí)現一個(gè)目標就要進(jìn)行一次評估，確保整個(gè)項目能得以控制。
對策五：慎選合作伙伴
無(wú)論是管理咨詢(xún)階段，還是軟件實(shí)施階段，一個(gè)信譽(yù)卓著(zhù)、誠信負責、經(jīng)驗豐富的合作伙伴（ERP實(shí)施服務(wù)提供商），將會(huì )對項目的成功和應用效果起到非常重要的作用。否則，無(wú)論自己的決心多么堅決，無(wú)論項目管理團隊多么精干，最后的結果都將是被拖入進(jìn)退兩難的泥潭。
對策六：以實(shí)用、夠用、好用、耐用的原則選擇ERP軟件
在軟件選型時(shí)，要避免貪大求全、一步到位的傾向。即使是IBM、GE也永遠無(wú)法做到這一點(diǎn)。這是因為，公司以及其置身其中的環(huán)境在發(fā)展和變化；與此同時(shí)，IT技術(shù)及ERP軟件也在日新月異地進(jìn)步。因而，期望一步到位的想法是幼稚、荒唐和危險的。不同的軟件，有其不同的優(yōu)缺點(diǎn)，我們要做的，就是根據我們的需要，挑選軟件或其組合，以達到最好的成本、效率和可靠性。
實(shí)施ERP的五個(gè)“切忌”
一忌“被動(dòng)實(shí)施”。如果是為了接外企訂單或是“跟風(fēng)”，而不是出于企業(yè)自身的管理發(fā)展需要，勿上ERP。
二忌“過(guò)高期待”。如果夢(mèng)想上一套ERP軟件就能攻占新市場(chǎng)，迅速帶來(lái)財務(wù)回報，勿上ERP。
三忌“內部堵塞”。如果各層管理人員都未從內心深處意識到實(shí)施ERP的必要性，未對建立新的秩序和利益分配作好思想準備，勿上ERP。
四忌“一步登天”。如果你現在連最基本的電腦網(wǎng)絡(luò )系統集成、既懂管理又理解信息化的專(zhuān)業(yè)人員尚不足夠，勿上ERP。
五忌“輕舉妄動(dòng)”。ERP不止是一套“軟件”，更準確的來(lái)說(shuō)是一套上至戰略、組織，下至日常業(yè)務(wù)處理的一個(gè)“解決方案”，如果你認為實(shí)施ERP只是投些錢(qián)和幾個(gè)月的時(shí)間，找幾個(gè)人做，勿上ERP。
