亚洲午夜精品无码_ CIO如何建設數字化團隊

在企業(yè)數字化建設的進(jìn)程中，團隊建設始終是困擾CIO的一大難題，同時(shí)也是影響企業(yè)數字化轉型的關(guān)鍵因素，因此：

如何構建一支面向企業(yè)未來(lái)的數字化團隊

如何搭建一套符合企業(yè)現狀的數字化團隊管理體系

如何招聘到合適的數字化人才

如何激勵與培養數字化人才

如何構建數字化人才管理梯隊

以上這些是當前數字化環(huán)境下企業(yè)CIO們面臨的問(wèn)題。一方面，CIO要找到合適的數字化人才搭班子建團隊，快速出業(yè)績(jì)，讓企業(yè)領(lǐng)導者看到數字化成果；另一方面又要考慮人力成本，特別是在當前高度不確定的因素下，如果團隊人力成本過(guò)高，而數字化短期難以見(jiàn)成效，勢必會(huì )引起其他部門(mén)的不滿(mǎn)與質(zhì)疑，所以CIO不僅要具備數字化技術(shù)，更要具有組織管理藝術(shù)與能力。

在企業(yè)數字化轉型初期，CIO面對的是機遇與挑戰并存的局面。機遇是在企業(yè)數字化意識覺(jué)醒的形勢下，CIO終于可以組建團隊大干一場(chǎng)了；而挑戰在于可能會(huì )受到團隊人力成本因素的制約，而難以找到優(yōu)秀的最佳的數字化人才。所以CIO要具有成本意識、人力資源規劃能力，根據企業(yè)數字化戰略適時(shí)引進(jìn)不同能力的人才，人才需階段性引進(jìn)，而非一步到位。

那么CIO如何拉隊伍建團隊呢？

眾所眾知，團隊建設分如下階段：發(fā)布招聘信息、面試、試用、錄用階段，CIO若想組建一支優(yōu)秀的數字團隊，應在以上各個(gè)環(huán)節下足功夫，注意細節管理。

例如在發(fā)布招聘信息環(huán)節，在相關(guān)崗位要求描述中，過(guò)于強調能力、經(jīng)驗、學(xué)歷，可能導致人才的遴選面積過(guò)小，CIO需與HR部門(mén)合作，確保招聘流程的多樣性、公平性和包容性。例如，利用技術(shù)來(lái)消除面試和評估過(guò)程中的偏見(jiàn)。企業(yè)數字化轉型本質(zhì)不在數字化，在于轉型，轉型本質(zhì)上就是轉人。團隊結構不轉，思維不轉，知識結構不轉，能力不轉，那就是空談。今天的數字化技術(shù)不僅要有懂先進(jìn)的、各種數字化技術(shù)的人才、數字化思維的人才。不僅要懂數字化技術(shù)，還要懂傳統業(yè)務(wù)的結構，還要知道未來(lái)的業(yè)務(wù)結構，等于要對業(yè)務(wù)要有非常深刻的理解，還要對未來(lái)的業(yè)務(wù)模式、方法有深刻的洞察力。這樣的復合型人才是極度緊缺的。特別是傳統企業(yè)，由于數字化建設起步較晚，相關(guān)人才更是稀缺。

在面試環(huán)節，CIO經(jīng)常忽略的一個(gè)問(wèn)題是：過(guò)分注重與應聘者技術(shù)能力的溝通，而忽視對企業(yè)品牌、企業(yè)文化、企業(yè)數字化戰略、該崗位對企業(yè)數字化戰略重要意義、對個(gè)人職業(yè)發(fā)展的益處等方面的交流，CIO可能認為這種交流應該是HR部門(mén)的事情，但術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，HR部門(mén)可能無(wú)法正確描述出關(guān)于數字化的相關(guān)內容，而導致在面試環(huán)節無(wú)法激發(fā)應聘者的共鳴與責任感，從而導致在后期入職者缺乏熱情、融合慢。因此一個(gè)優(yōu)秀的CIO，應該具備HR的部分能力，而不是只體現自己擅長(cháng)的技術(shù)能力。

在員工試用環(huán)節，CIO應建設一套符合信息部門(mén)的人員管理體系，而非HR部門(mén)格式化的過(guò)程體系。例如，CIO可以設計出一套信息部門(mén)新員工手冊，內涵企業(yè)的數字化規劃戰略、數字化現狀、部門(mén)成員簡(jiǎn)介、成員崗位介紹、日常工作流程、常用工具等，形成信息部門(mén)獨特的文化，這些部門(mén)管理的細節工作可以使新員工快速了解、快速融入，可提高新員工的留存率，快速讓新員工贏(yíng)得對新企業(yè)新部門(mén)的認可，其實(shí)這一過(guò)程也是雙向考察的過(guò)程，人員穩定性高，其實(shí)也是無(wú)形中降低了人員頻繁更替造成的時(shí)間成本與人力成本。

CIO如何管理團隊？

團隊管理也是CIO的必修課，處于數字化轉型初期的CIO可能會(huì )遇到這樣的場(chǎng)景：信息化隊伍可能由最初3-4人的小團隊，在短時(shí)間內迅速呈倍數擴張，可能達到幾十甚至上百人，這時(shí)的CIO已經(jīng)不是技術(shù)的使者，必須由技術(shù)管理者向運營(yíng)管理者轉變，CIO此時(shí)要做的就是：

1.展示你的領(lǐng)導力；

2.建設數字文化體系，并在企業(yè)內擇機不斷展示；

3.制定數字化運營(yíng)體系，以運營(yíng)的視角重塑數字化；

4.制定數字團隊績(jì)效考核體系，賞罰分明，不讓雷鋒吃虧；

5.保持團隊的活力、創(chuàng )造力；保持團隊目標一致；

6.學(xué)會(huì )選人、育人，搭建核心數字化管理團隊；

7.同時(shí)CIO也要學(xué)會(huì )淘汰與數字團隊價(jià)值觀(guān)不符的人

對于此時(shí)的CIO來(lái)說(shuō)，彼時(shí)單打獨斗的能力必須升級為此時(shí)的團隊協(xié)作、利益分享、資源整合的能力。數字化團隊的建設過(guò)程也是CIO成長(cháng)過(guò)程，同時(shí)CIO也勿忽略另一個(gè)團隊的建設：以業(yè)務(wù)部門(mén)骨干為首的業(yè)務(wù)數字化團隊，由于數字化變革涉及到太多的環(huán)節，數字化部門(mén)需要得到業(yè)務(wù)部門(mén)的大力支持才有可能順利推動(dòng)變革，因此，CIO需要組織建立一個(gè)由業(yè)務(wù)骨干組成的業(yè)務(wù)數字化團隊，這個(gè)團隊在組織架構上仍屬各業(yè)務(wù)部門(mén)，但在數字化項目推進(jìn)過(guò)程中接受數字部門(mén)CIO的雙重融合管理，這樣做就把數字化項目建設過(guò)程中出現的重大問(wèn)題，及時(shí)與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行溝通，消除業(yè)務(wù)部門(mén)的誤解，指導業(yè)務(wù)部門(mén)改進(jìn)，與業(yè)務(wù)部門(mén)形成合力。同時(shí)CIO也要制定協(xié)同獎勵機制，激發(fā)業(yè)務(wù)部門(mén)參與的熱情。人的行為是機制下的產(chǎn)物，為了順利推動(dòng)數字化轉型變革，CIO可以制定一些激勵機制與措施，以此來(lái)調動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)參與的主動(dòng)性。一些小的激勵，往往能夠起到意想不到的效果。

CIO要以創(chuàng )業(yè)的心態(tài)還搭建數字化團隊，建體系、搭班子，要有足夠耐心，把團隊基礎打牢，要培養一支“相信才能看到”的數字化團隊，要打造結果導向的工作氛圍，建立“以?shī)^斗者為本”的分配機制。同時(shí)也要盡快破除傳統上業(yè)務(wù)與技術(shù)之間存在的界限和“鴻溝”，成立新型的數字化組織，作為企業(yè)數字化轉型的“推動(dòng)者”，實(shí)現“融合創(chuàng )新”，重構企業(yè)的業(yè)務(wù)組合、協(xié)同方式和管理層級。

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