如果從個(gè)人成就的角度來(lái)說(shuō)，李開(kāi)復在蘋(píng)果的經(jīng)歷并不算失敗。在蘋(píng)果這樣一家披著(zhù)眾多耀眼光環(huán)的IT巨頭這里，李開(kāi)復開(kāi)發(fā)了許多新產(chǎn)品，他個(gè)人也因此被提升為蘋(píng)果多媒體事業(yè)部的全球副總裁。然而，如果我們從他選擇蘋(píng)果這個(gè)行為來(lái)看，他的這一選擇卻遠非最佳的選擇，做為從大學(xué)到社會(huì )的第一步，第一家公司對一個(gè)人往后的發(fā)展會(huì )起著(zhù)至關(guān)重要的作用，如果說(shuō)剛走出大學(xué)的學(xué)生是一張白紙，那么他所選擇的第一家公司會(huì )對他產(chǎn)生影響，將他的一舉一動(dòng)打上帶有公司風(fēng)格的烙印。
以李開(kāi)復加盟生涯的起點(diǎn)蘋(píng)果公司為例，成立于1976年的蘋(píng)果公司是電子工業(yè)革命以來(lái)最崇尚創(chuàng )新的科技公司之一，喬布斯和沃茲在車(chē)庫創(chuàng )業(yè)并茁壯成長(cháng)的故事堪稱(chēng)傳奇，創(chuàng )始人喬布斯則因不斷創(chuàng )新和獨特的個(gè)性，在業(yè)內獲得了至高的地位。蘋(píng)果的技術(shù)人員因為親眼目睹了喬布斯和沃茲的神話(huà)，他們都堅信：一個(gè)人，一張桌子，一臺電腦，就能改變世界。
在這樣的環(huán)境成長(cháng)起來(lái)的蘋(píng)果公司文化的核心是一種鼓勵創(chuàng )新、勇于冒險的價(jià)值觀(guān)，而蘋(píng)果公司給人的感覺(jué)也是我行我素，冒高風(fēng)險，甚至反主潮流。在其創(chuàng )辦初期，公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱(chēng)我就是與眾不同。然而正是這種價(jià)值觀(guān)造就了蘋(píng)果的成功，也預埋了它日后失敗的種子。
蘋(píng)果人強調技術(shù)為王、追求技術(shù)上的創(chuàng )新和極致已經(jīng)到了一種走火入魔、脫離企業(yè)管理規則的地步。蘋(píng)果的技術(shù)人員對自己的十分相信自己的技術(shù)，在做開(kāi)發(fā)時(shí)但求完美無(wú)缺，根本不管用戶(hù)的心里想什么；蘋(píng)果的員工把產(chǎn)品當做一件藝術(shù)品來(lái)做而不計成本，而這與工業(yè)化大生產(chǎn)“像自來(lái)水一樣可以批量生產(chǎn)”的趨勢是完全背離的。
蘋(píng)果公司的大多數員工已經(jīng)不知不覺(jué)的陷入了完美主義的迷人陷阱，在蘋(píng)果的各個(gè)技術(shù)部門(mén)開(kāi)發(fā)著(zhù)不同的項目，技術(shù)人員在開(kāi)發(fā)項目過(guò)程中自得其樂(lè )，而根本不考慮是不是應該生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品。這種過(guò)度強調技術(shù)的作風(fēng)逐漸沾染到了包括李開(kāi)復在內的每一個(gè)蘋(píng)果人身上，即使在離開(kāi)蘋(píng)果后，蘋(píng)果式的作風(fēng)還是一直影響著(zhù)李開(kāi)復，也讓他在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上做了不少無(wú)用功，直到后來(lái)經(jīng)歷了在SGI的失敗后，李開(kāi)復才逐步意識到自己走的彎路，無(wú)論之后再微軟還是在Google都能吸取之前的失敗教訓——這是后話(huà)。
具有諷刺意味的是，蘋(píng)果的“完美主義”并不為用戶(hù)接受。在整個(gè)20世紀80年代，蘋(píng)果公司頑強地掙扎著(zhù)對抗來(lái)自IBM和許多制造商巨頭的侵犯，維護其適當的份額，以保持高達50%以上的毛利率，然而，隨著(zhù)IBM及其它廠(chǎng)家不斷加入這個(gè)市場(chǎng)，價(jià)格戰終于來(lái)臨。由于蘋(píng)果產(chǎn)品銷(xiāo)價(jià)偏高，到90年代初，蘋(píng)果的市場(chǎng)份額已經(jīng)從1985年的20%下降到11%左右。用戶(hù)寧愿使用并不完美但卻便宜的東西。蘋(píng)果不屑一顧的簡(jiǎn)陋的機器在擴張，完美的“蘋(píng)果”在下降。蘋(píng)果在市場(chǎng)上的占有率，一度降到3％。有人評價(jià)說(shuō)，蘋(píng)果的最大毛病似乎就是它沒(méi)有毛病。假如它能夠像它那個(gè)著(zhù)名商標一樣，有一點(diǎn)缺陷，也許就不會(huì )落到后來(lái)的地步。
蘋(píng)果公司過(guò)于強大的企業(yè)文化也給公司的管理帶來(lái)了困難。技術(shù)上的創(chuàng )造者們就全然藐視那些有經(jīng)驗管理人員和營(yíng)銷(xiāo)人員，后者成了公司的隨從人員，與喬布斯周?chē)菐痛┡Ｗ蟹娜烁窀癫蝗?，水火難容。盡管喬布斯請回來(lái)的CEO斯考利后來(lái)趕走了喬布斯，但這種影響已經(jīng)根深蒂固。而另一加深了技術(shù)人員和管理人員的對立的舉動(dòng)是，盡管缺乏正軌的技術(shù)背景，斯考利卻把自己封為蘋(píng)果公司的首席技術(shù)官，蘋(píng)果公司的許多工程師都極端輕視這種想法，認為這種做法極其傲慢。軟件天才安迪·赫茲弗德認為：“他完全就是一個(gè)裝腔作勢的人，”[1]技術(shù)人員和管理人員的矛盾可見(jiàn)一斑。
這種對立的結果是，甚至連公司的CEO也無(wú)法指揮技術(shù)人員的工作。1987年，斯考利接受《花花公子》著(zhù)名計算機記者丹尼·古德曼（Danny Goodman）的采訪(fǎng)時(shí)曾預測了PC行業(yè)的三個(gè)趨勢：一是PC價(jià)格將會(huì )下降到1000美元以下；二是開(kāi)放式系統架構將成為趨勢；三是便攜式設備將興起。然而，斯考利的這三個(gè)預測并沒(méi)有能改善公司的經(jīng)營(yíng)狀況，事后有人評論斯考利的失誤時(shí)指責他在當時(shí)PC價(jià)格下落時(shí)，他一味地把蘋(píng)果硬件價(jià)格保持在高位，但這一舉動(dòng)未必也沒(méi)用因為蘋(píng)果的企業(yè)文化過(guò)于強大，斯考利根本無(wú)力掌控這艘大船的原因在內。
有人總結過(guò)成功的一個(gè)秘訣是，和成功人在一起，進(jìn)入成功的環(huán)境。當你總是與最頂尖的人在一起時(shí)，你就越容易從他們身上學(xué)到更多更好的成功法則和特質(zhì)。成功者的經(jīng)歷要么會(huì )給周?chē)娜艘阅蟮膲毫?，要么給他們以莫大的動(dòng)力。接近成功者你會(huì )發(fā)現，成功者都是普通的人，惟一的差別在于他們做的事情與別人不同，于是他們成功了?！跋缕逭腋呤?，弄斧到班門(mén)”，跟冠軍在一起，自然容易成為冠軍，與普通人混在一起，久而久之，你也被“變”普通了。因此從這個(gè)角度看，李開(kāi)復當初選擇蘋(píng)果的行為是值得推敲的。俗話(huà)說(shuō)，“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，李開(kāi)復雖然沒(méi)有入錯行，但是卻選擇了一家看上去很美、實(shí)則危機重重的企業(yè)，與在一家上升期的企業(yè)相比，孰優(yōu)孰劣一眼可知。雖然他之后的職業(yè)生涯堪稱(chēng)完美，但是我們還是要說(shuō)，這一切與李開(kāi)復本人有著(zhù)明確的人生愿景和很強的自我調節能力分不開(kāi)的。如果缺乏明確的人生愿景，或許李開(kāi)復很快就會(huì )被蘋(píng)果的環(huán)境同化掉；如果沒(méi)有很強的自我調節能力，那么李開(kāi)復很難改變自己錯誤的行為習慣，這樣只能讓他離成功越來(lái)越遠。
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