14年前，當我第一次坐在“董事長(cháng)”的這把椅子上，滿(mǎn)腦子想的都是如何給自己做加法。我要如何讓下面的隊伍更壯大，如何讓自己掌握更多的號召力、話(huà)語(yǔ)權。今天，我依然坐在這把椅子上，想的最多的卻是如何做減法。如何讓企業(yè)朝更精準的道路發(fā)展，如何砍掉不必要的包袱，如何更好地放權……
和大部分企業(yè)領(lǐng)導人一樣，我也曾經(jīng)常抱怨“太累”，感覺(jué)“公司里所有問(wèn)題都在找我”?，F在想想，其實(shí)都是自找的。很多的管理者也是一樣，明知道所有的事情不可能靠一己之力獨自完成，但又害怕結果不夠好，因此事必躬親，追究所有細節，就說(shuō)最簡(jiǎn)單的著(zhù)裝問(wèn)題，十個(gè)人的團隊能夠挨個(gè)檢查，甚至還能點(diǎn)評一下，這件搭配得不錯，那個(gè)顏色挺好，但是幾千人的企業(yè)不可能檢查到個(gè)人，所以就出現了領(lǐng)導下命令，人事定條令。不停地細化制度，甚至細致到什么款式的褲子、哪種風(fēng)格的鞋子不許穿。這顯然是有問(wèn)題的。
長(cháng)此以往出現的局面就是事情無(wú)論大小，下屬永遠要請示直屬領(lǐng)導，領(lǐng)導凡事都下指令性動(dòng)作，員工只有一個(gè)選擇，就是執行領(lǐng)導的指令。最終情況就是領(lǐng)導很辛苦，員工的個(gè)人價(jià)值得不到體現。解決問(wèn)題的關(guān)鍵就是管理者要學(xué)會(huì )適度放權。
職工代表們擁有的不只是代表證更是一份權力和責任
首先，放權的前提是要建立雙向的溝通渠道。隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，組織架構肯定會(huì )有變動(dòng)，制度自然需要隨之調整，但是怎樣調整才能符合現在的工作需求，這不可能是總裁、總監坐在辦公室里一拍腦門(mén)就能決定的，也不應該是某個(gè)人，或者是某個(gè)部門(mén)能做主的，因為每個(gè)部門(mén)職能不同，現狀也不同，只有每天跟這些制度打交道的基層員工才能清楚知道現存制度的弊端?，F在恒信第一屆第三次職工代表大會(huì )預備會(huì )上我們就已經(jīng)收集到很多基層人員的提案，就拿考勤制度的優(yōu)化來(lái)說(shuō)，怎樣減少考勤記錄中重復統計的過(guò)程，怎樣更大限度使用oa系統中的考勤功能，甚至到怎樣計算打卡次數這種每天都會(huì )接觸的細節，都在員工代表的提案中有所表現。
任何一家有前途的企業(yè)都要能夠察納雅言，接受對企業(yè)發(fā)展有益的建議，不能夠只是命令式、指令式的單向溝通。管理者要聽(tīng)得進(jìn)意見(jiàn)，無(wú)論對與錯，先把心打開(kāi)，把耳朵張開(kāi)，聽(tīng)進(jìn)執行員工的想法、意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)分析后，再給出意見(jiàn)和判斷，職工代表大會(huì )無(wú)疑是開(kāi)通了一個(gè)雙向溝通的渠道。
職工代表大會(huì )打開(kāi)了員工和管理者溝通的渠道
“一管就死，一放就亂”是很多企業(yè)面臨的問(wèn)題，也是很多人不敢放權的原因。放權不等于放任，在權力下放的同時(shí)，也要強調權力背后的責任，過(guò)程中要設定節點(diǎn)，建立追蹤體系和節點(diǎn)追蹤意識，定期監管、評估，達到預期效果給予及時(shí)的鼓勵，進(jìn)度落后，要及時(shí)修正員工的問(wèn)題，盡快回到正軌。同時(shí)加強企業(yè)文化深入推廣，引入激勵、淘汰機制。我們的極致典范人物評選就是要把“極致”的概念植入所有恒信人的心中，強調身邊榜樣的力量。在激勵的同時(shí)敢于淘汰。好比你每天跟年輕人說(shuō)健康的重要性，他們可能當耳邊風(fēng)。但如果他們身邊不斷的有人生病甚至死亡，他們才能真正意識到健康的重要性。在激勵的同時(shí)，更要進(jìn)行淘汰，否則“健康”的員工也會(huì )被傳染上“癌細胞”，并不斷的擴散到企業(yè)的各個(gè)角落。所以一旦發(fā)現“病變細胞”要馬上做出反應。放權的同時(shí)追蹤監管，深入企業(yè)文化，善于激勵，更要大膽淘汰。
要通過(guò)極致典范人物讓極致的概念深入人心
杰克.韋爾奇說(shuō)：“管得少就是管得好?！逼鋵?shí)，好的領(lǐng)導完全沒(méi)有必要把自己弄得那么累，事必躬親的效果未必最佳。只有從公司的日常事務(wù)性工作中跳出來(lái)，才能集中精力到戰略發(fā)展、對外關(guān)系開(kāi)拓上。而放權，實(shí)際上也意味著(zhù)他已經(jīng)足夠有信心，能夠用自己的處事哲學(xué)、企業(yè)文化來(lái)影響授權的管理者按照自己的意圖來(lái)處理問(wèn)題。當一個(gè)領(lǐng)導開(kāi)始放權，企業(yè)的管理便上升到了一個(gè)新的境界。
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