隨著(zhù)人們消費習慣的改變，傳統百貨商場(chǎng)逐漸顯露出衰敗的趨勢。那么，歐美國家的百貨業(yè)目前境況如何，它們是否有過(guò)人的經(jīng)營(yíng)之道呢？
從來(lái)不拼價(jià)格戰
在法國，大型百貨商場(chǎng)通常不實(shí)行價(jià)格戰略。在經(jīng)營(yíng)者看來(lái)，與其在價(jià)格上拼得你死我活，還不如轉而發(fā)揮自身的優(yōu)勢來(lái)征服顧客，在商品的種類(lèi)、品位、質(zhì)量等方面下足工夫。
法國的大型百貨商場(chǎng)已有150年的歷史，老佛爺、撒瑪利丹和巴黎春天等都是人們耳熟能詳的老字號大型商場(chǎng)。面對來(lái)自各方的挑戰與競爭，法國大型百貨商場(chǎng)2009年的營(yíng)業(yè)額反而平均增長(cháng)了5.9%。
老佛爺每年都請巴黎著(zhù)名的服裝設計師舉行展示會(huì )，甚至請他們專(zhuān)門(mén)為商場(chǎng)設計獨家出售的系列時(shí)裝。巴黎春天連鎖商場(chǎng)則在婦女高檔用品和首飾上下工夫，并在去年專(zhuān)門(mén)推出了7000平方米的高級體育服裝精品店，匯總了250種各路體育名牌，以適應歐洲近年出現的運動(dòng)服飾熱潮。
近年來(lái)，老佛爺每年都舉辦以一個(gè)國家為主題的商品展示銷(xiāo)售活動(dòng)，引進(jìn)該國的特色商品，配以引人注目的廣告和該國的傳統文化介紹，對顧客產(chǎn)生強大的沖擊力。東方的中國和日本、地處非洲南端的南非、大西洋彼岸的美國等都曾經(jīng)是其嘉賓。
連鎖經(jīng)營(yíng)雙方劃算
美國的零售行業(yè)競爭非常殘酷，隨著(zhù)新興零售商店不斷涌現，傳統的經(jīng)營(yíng)模式變得越來(lái)越落伍，百貨商場(chǎng)為了留住顧客，可以說(shuō)是絞盡腦汁。
西爾斯集團享有美國“百貨王”的美譽(yù)，擁有870家連鎖店和1300多家專(zhuān)賣(mài)店。它之所以歷經(jīng)百年不衰，與其經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)戰略及經(jīng)營(yíng)手段有著(zhù)密切聯(lián)系。不墨守成規和緊跟市場(chǎng)隨機應變是西爾斯成功的秘訣所在。
西爾斯的成功主要得益于連鎖式規模經(jīng)營(yíng)，由于規模大、進(jìn)價(jià)低并可進(jìn)行統一促銷(xiāo)，巨額廣告費分攤到每個(gè)商店的費用就比較少，在激烈的競爭中必然處于有利地位。由于連鎖店實(shí)行全國聯(lián)網(wǎng)，顧客購物可以異地退換，大大消除了后顧之憂(yōu)。比如一位顧客在美國西部舊金山的西爾斯連鎖店買(mǎi)了一個(gè)計算器，回到紐約發(fā)現不合適，就可在當地的西爾斯商店退掉，非常方便。
西爾斯在遍布全球的上千家零售商店建立了分層次管理體系，在允許各地區連鎖商店獨立經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，保持公司總部在戰略方面的統一協(xié)調領(lǐng)導。
諾頓式完美服務(wù)
成立于1963年的美國諾頓百貨公司由8家服裝專(zhuān)賣(mài)店組成，自創(chuàng )建開(kāi)始，就確定了靠服務(wù)取勝而不是靠降價(jià)競爭的策略。諾頓的定價(jià)雖然跟其他公司不相上下，但它不靠?jì)r(jià)格競爭，也不降價(jià)求售。
退貨是顧客頭疼的一件事，對顧客的退貨要求，諾頓公司的政策是二話(huà)不說(shuō)準予全額退錢(qián)或換貨。該公司有位兼職員工曾在網(wǎng)球俱樂(lè )部聽(tīng)到一名婦女抱怨兩年前購買(mǎi)的一件毛衣，這位兼職店員走過(guò)去打斷她的話(huà)，并堅決請她到店里退貨，即使這位婦女已把毛衣送給一位朋友。
此外，諾頓公司在不慎冒犯顧客時(shí)，會(huì )不惜代價(jià)來(lái)彌補。有位企業(yè)主管對該店的名聲感到懷疑，特別選在出差旅行前拿了兩套西裝到該店修改。他等到非趕往機場(chǎng)不可時(shí)，該店還沒(méi)有把西裝改好，這時(shí)他心中沾沾自喜，心想該店還不夠完美。但等他到達另一個(gè)城市的旅館時(shí)，發(fā)現有一個(gè)快遞員正在等著(zhù)他，他手中的包裹里正是自己那兩套已經(jīng)被改好的西裝，還附有3條領(lǐng)帶以表示歉意。其實(shí)，諾頓的成功訣竅很簡(jiǎn)單，那就是向顧客提供完美無(wú)缺的服務(wù)。
（摘自《世界新聞報》）
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