牛根生VS史玉柱：舉重若輕倆巨人 千金散盡還復來(lái)
1978—2007，這是一段中國歷史上從未有過(guò)的商業(yè)時(shí)空。
在這段歷史的銀幕上，我們選取并記錄那些曾經(jīng)引人注目的角色，他們就像有待重新解讀的密碼，共同構成中國商人從混沌走向覺(jué)醒的精神地圖。
從混沌到覺(jué)醒:中國商人精神地圖之終極使命篇
舉重若輕倆“巨人”千金散盡還復來(lái)
2007年，兩位華人企業(yè)家在胡潤的榜單上格外引人注目。前者是49歲的牛根生，他從未上過(guò)富豪榜，卻在2007年胡潤慈善榜上名列第三，以?xún)r(jià)值約6.5億元的股票捐贈緊追85歲的余彭年和捐資10億元的朱孟依。
后者是現年45歲的史玉柱，在2007胡潤百富榜中，史玉柱以280億元的個(gè)人財富位居第15位。這是史玉柱臥薪嘗膽數年后再度出現在超級富豪的行列，十二年前，他曾被《福布斯》列為大陸富豪第8位。
一個(gè)是中國乳業(yè)巨頭，一個(gè)是目前的IT巨子，牛根生和史玉柱的事業(yè)都曾中途拋錨，又以驚人的速度再創(chuàng )奇跡。
在中國民營(yíng)企業(yè)家中，他們是閃耀著(zhù)異彩的另類(lèi)人物，也是在其個(gè)人奮斗中最接近企業(yè)家終極精神和使命感的探索者。
絕地突擊與哀兵必勝
1998年，牛根生被內蒙古伊利集團免去生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總裁職務(wù)，史玉柱盛極一時(shí)的巨人集團則名存實(shí)亡。此時(shí)，牛根生40歲，史玉柱36歲，他們同時(shí)遭遇了人到中年、重新起步的大轉折。
史玉柱有年齡優(yōu)勢，卻背了2.5億元的巨額債務(wù)，他期望東山再起的資本，只有找朋友借來(lái)的50萬(wàn)元(史玉柱此前曾借過(guò)這位朋友500萬(wàn))。從一代人心目中的偶像，一下子落到只有戴著(zhù)墨鏡、隱姓埋名以躲避熟人和債主，人生的尷尬，莫此為甚。
相形之下，牛根生的處境似乎能好一點(diǎn)，他和妻子還有100萬(wàn)伊利集團的股票，但是因為老了幾歲，他還有多少能量頗受懷疑。從伊利集團辭職后，牛根生曾經(jīng)到呼和浩特人才市場(chǎng)去應聘，招聘單位的人問(wèn)：“你多大了？”
“40歲”，牛根生回答說(shuō)。
他被對方禮貌地拒絕了：“對不起，你這樣的年齡在我們公司是屬于安排下崗的?！?br>
如此，兩個(gè)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的人物，當他們想在人生的中途重新奪回屬于自己的光榮時(shí)，幾乎是在嘗試一件不可能完成的任務(wù)。
一個(gè)背了一屁股債的人，一個(gè)被人才市場(chǎng)當作老弱殘兵的人，他們憑什么相信未來(lái)一定屬于自己？
數年后，人們忙于為他們的成功叫好時(shí)，恰恰忽視了一點(diǎn)，當命運把這兩個(gè)人拋入人生的低谷時(shí)，他們同時(shí)也得到了命運的特別眷顧：始終有一批忠實(shí)、專(zhuān)業(yè)、久經(jīng)考驗的團隊追隨著(zhù)他們！
“那時(shí)候就是窮，債主逼債，官司纏身，賬號全被查封了。窮到什么地步?剛給高管配的手機全都收回變賣(mài)，整個(gè)公司里只有我一人有手機用，大家很長(cháng)時(shí)間都沒(méi)有領(lǐng)過(guò)一分錢(qián)工資。
”，十年后，史玉柱對媒體回憶當時(shí)的窘迫。
據說(shuō)，在史玉柱最困難的時(shí)候有二十多人的管理團隊，始終追隨在其鞍前馬后，沒(méi)有一個(gè)人離開(kāi)。為什么在最糟糕的處境下，長(cháng)時(shí)期領(lǐng)不到工資，連對外聯(lián)絡(luò )的手機都沒(méi)有，這個(gè)團隊依然不曾離散？
目前尚未有公并資料顯示史玉柱以自己的德行贏(yíng)得了人心，他始終沒(méi)有離開(kāi)保健品這個(gè)飽受垢病的行業(yè)，也曾涉足頗具原罪色彩的房地產(chǎn)業(yè)，即便是他后來(lái)一舉成功的網(wǎng)絡(luò )游戲產(chǎn)業(yè)，也總是令人想起那些自控力不足的逃學(xué)少年。以史玉柱之善于炒作的能耐，如果他曾對部下有過(guò)“愛(ài)兵如子”的厚待，必然逃不掉媒體的追蹤。
這方面有一個(gè)經(jīng)典的記載是史玉柱狂砸IBM電腦的故事，這件事起因于史玉柱和員工在股份分配時(shí)的予盾。1989年9月初，史玉柱招來(lái)三名員工，不久，一名員工提出，每個(gè)人都應該持有公司的股份，而且要將賺來(lái)的錢(qián)分掉。這名員工提出的分配比例是每人25%，史玉柱說(shuō)：“軟件是我開(kāi)發(fā)的，啟動(dòng)資金是我出的。我至少應該控股?？梢越o10%到15%?！?，同時(shí)他主張用賺來(lái)的錢(qián)繼續打廣告。雙方的談判最后陷入僵局，史玉柱一怒之下連砸兩臺IBM286電腦，剩下的幾臺電腦和打印機被兩名員工抱走了。
這件由其本人講述的故事說(shuō)明史玉柱在處理自己與員工的關(guān)系時(shí)絕不會(huì )違背他的商業(yè)邏輯。史玉柱認為，給他5年時(shí)間，他就能看出一個(gè)人的德性?！拔倚枰浞中湃蔚娜瞬挥枚?，四五個(gè)就夠了?！?br>
那么史玉柱究竟憑什么沒(méi)有淪落為光桿司令？
一種最接實(shí)際的解釋可能首先是史玉柱商業(yè)頭腦和創(chuàng )富能力，在一個(gè)仍然處于商業(yè)投機的時(shí)代，人們習慣于相信謀略可以解決一切。這里有必要回顧一下巨人最初的崛起與崩潰。
在1990年代快速致富的民營(yíng)企業(yè)家中，安徽人史玉柱是不多見(jiàn)的少年才俊之一。1962年，18歲的史玉柱以全縣總分第一、數學(xué)119分的優(yōu)異成績(jì)被浙江大學(xué)數學(xué)系錄取。畢業(yè)后，史玉柱在安徽省統計局工作。 1989年1月在深圳大學(xué)軟科學(xué)管理系讀完研究生，此時(shí)，在改革開(kāi)放的前沿陣地久經(jīng)浸泡的史玉柱決心下海創(chuàng )業(yè)。
據說(shuō)，當史玉柱坐上飛往深圳的航班時(shí)所有的資本就是他耗費9個(gè)月心血開(kāi)發(fā)出來(lái)的M-6401桌面排版印刷系統，此外還有4000元錢(qián)，那是他四處周借來(lái)的。同年七月，史玉柱承包了“天津大學(xué)深圳科技工貿發(fā)展公司電腦服務(wù)部”。
1989年8月2日，成為史玉柱創(chuàng )造奇跡的起點(diǎn)。這一天，以“M-6401，歷史性的突破”為題的廣告出現在深圳的《計算機世界》報上，史玉柱利用當時(shí)在深圳比較盛行的辦法，花4000元做了8400元的廣告。四個(gè)月后，滾動(dòng)投入的廣告為史玉柱賺回100萬(wàn)。這是史玉柱的第一桶金，隨后M-6402漢卡迅速推出。
就在這一年，史玉柱決定創(chuàng )辦公司，當他為自己的公司起名時(shí)，他被一股強烈的中國民營(yíng)企業(yè)家的使命感鼓舞著(zhù)，他想到IBM是國際公認的藍色巨人，他的公司也要成為“中國的IBM”，于是“巨人”這個(gè)霸氣的名稱(chēng)應運而生。
1991年，“巨人”公司成立，同年7月，“巨人”總部由深圳移師珠海，更名為“珠海巨人新技術(shù)公司”，不久迅速膨脹為“珠海巨人高科技集團公司”，下設8個(gè)分公司。
數種型號的桌面印刷系統，產(chǎn)品更新的周期甚至不超過(guò)一年。不僅M-6401等系列產(chǎn)品的更新?lián)Q代今人眼花，中文筆記本電腦、中文手寫(xiě)電腦等多款產(chǎn)品也于此間先后推出。
無(wú)論史玉柱如何變化，市場(chǎng)似乎特別買(mǎi)他的賬，1991 年，M-6403，盈利3500萬(wàn)元，1993年，據說(shuō)僅中文手寫(xiě)電腦和軟件的當年銷(xiāo)售額即達到3.6億元?！熬奕思瘓F”已成為下轄38個(gè)全資子公司，僅次于“四通公司”的全國第二大民辦高科技企業(yè)，史玉柱本人成為珠海第二批重獎的知識分子。
然而此時(shí)，順風(fēng)順水的史玉柱離當初成為“中國的IBM”的世紀狂想逐漸遙遠，他似乎更樂(lè )意向世界展示自己頻繁推出新產(chǎn)品、通過(guò)顛覆性的新概念和廣告轟炸強攻市場(chǎng)的能力。
1991年，史玉柱賺了大錢(qián)，立即作出一個(gè)與TT產(chǎn)業(yè)無(wú)關(guān)，同時(shí)也與IBM的穩健精神背離的決定，他決定進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，蓋一座18層的巨人大廈。后來(lái)，巨人大廈的設計方案在眾人的追捧和時(shí)任領(lǐng)導的鼓勵下從 18層至38層、54層、64層，最后高達70層，號稱(chēng)當時(shí)中國第一高樓，投資也從2億增加到12億。
1994年，巨人大廈終于破土動(dòng)工，原計劃三年完工，史玉柱基本上以集資和賣(mài)樓花的方式籌款，集資超過(guò)1億元。同年，史玉柱基本失去對旗下IT產(chǎn)品的信心，繼房地產(chǎn)之后，又進(jìn)入保健品領(lǐng)域，啟動(dòng)了腦黃金項目。
1995年，史玉柱狂投廣告1個(gè)億，指揮“巨人”發(fā)動(dòng)“三大戰役”一次性將12種保健品、10種藥品、10幾款軟件推向市物。當年，史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。
三大戰役并未奏效，1996年巨人大廈資金告急，史玉柱貸不來(lái)款，只好將保健品方面的全部資金調往巨人大廈。1997年初巨人大廈未按期完工，購樓花者天天上門(mén)要求退款，巨人財務(wù)危機被媒體密集報道，負債2.5億的史玉柱只好突然消失。
縱觀(guān)史玉柱在1989—1997年這一段大起大落的創(chuàng )業(yè)履歷，真可謂前三年其興也勃，后三年其亡也忽。對于這一人時(shí)期的“巨人”史玉柱，其急功冒進(jìn)和大肆鋪張，以及對于商機的敏銳嗅覺(jué)和操盤(pán)能力，給人們留下了同樣深刻的印象。
實(shí)際上，史玉柱樂(lè )于給外界展示自己的個(gè)人魅力，三年后重新站起來(lái)的史玉柱在不同場(chǎng)合回憶了自己支撐他奮斗下去的幾件人和事：
巨人垮掉之后，幾個(gè)素不相識的大學(xué)生給史玉柱寫(xiě)信說(shuō)：如果巨人不能重新站起來(lái)，你將會(huì )傷害我們這一代人的感情。
1998年，史玉柱到無(wú)錫出差，住在30元一晚的招待所里，偏偏被一位服務(wù)員認出來(lái)，但是這位服務(wù)員非但沒(méi)有嘲笑他，還給他送來(lái)一盤(pán)水果，鼓勵他從頭再來(lái)。
當史玉柱身處重圍、四面楚歌時(shí)，中國著(zhù)名實(shí)戰派經(jīng)濟學(xué)者何學(xué)林經(jīng)過(guò)分析撰文發(fā)表《巨人，怎樣站起來(lái)》，斷言史玉柱必將東山再起。何學(xué)林后來(lái)成為史玉柱卷土重來(lái)的幕后高人，他給史玉柱提供的解決方案是：“反彈琵琶——零收購巨人集團，將錯就錯——進(jìn)軍保健品，捏緊拳頭——集中優(yōu)勢兵力做一個(gè)產(chǎn)品，踏準節拍——形成良性循環(huán)，根據產(chǎn)品生命周期和企業(yè)財務(wù)現金流量逐步推出新品。
”何的著(zhù)名觀(guān)點(diǎn)是：中國不缺好產(chǎn)品，也不缺資本，只要有真正賺錢(qián)的東西，資本會(huì )自己找上門(mén)來(lái)。所以，中國企業(yè)最缺的是謀略。
甚至冥冥中的超自然力量似乎也在垂青于史玉柱，據其本人講， 1997年，他在西藏遇到公路塌方，車(chē)頭都被埋進(jìn)了石頭堆，巨石砸碎車(chē)玻璃，貼在面前，再差幾厘米人就完了。1999年在安徽黃山附近，車(chē)以120公里的時(shí)速摔入7米深的山谷，他又一次奇跡般地活下來(lái)了……
史玉柱沒(méi)有成為光桿司令的第二個(gè)原因，可能在于他始終相信自己會(huì )再次站起來(lái)：他可能完全有機會(huì )，但沒(méi)有像很多富豪一樣，預知敗局已定時(shí)卷款而逃。
在巨人垮掉之后，史玉柱借到了50萬(wàn)元，自己住30元的活費，盡管當時(shí)的一個(gè)高管只能領(lǐng)800元，但人們有理由相信史玉柱歸還巨額債務(wù)的誠意和能力。
與出身于干部家庭的史玉柱不同，牛根生度過(guò)了貧困而復雜的童年，牛根生曾經(jīng)對媒體回憶說(shuō)：“我這一輩子有4個(gè)母親3個(gè)爹(生父母、養父母、岳父母和一位繼母)，我都為他們養老送終，對家族幾十口人盡力盡責，我最崇敬的還是養母，她對我一生影響最大，養母囑咐我的兩句話(huà)終身難忘，一句是‘要想知道，打個(gè)顛倒’，一句是‘吃虧是福，占便宜是禍’?！?br>
正是如此曲折的經(jīng)歷，讓牛根生信奉“財聚人散，財散人聚”的經(jīng)營(yíng)之道，在中國的企業(yè)家中，他是截止目前對財富最灑脫的一個(gè)人。
就其本人的回憶，幾乎從童年開(kāi)始，他就已經(jīng)開(kāi)始“收買(mǎi)人心”。牛根生幼年時(shí)，因為養父母的“成份”不好，經(jīng)常受人欺負。他有了一點(diǎn)零花錢(qián)就拿去跟小伙伴們分享，因此避免挨打，維護在孩子們中間的“領(lǐng)袖”地位。
后來(lái)當蒙牛做大后，牛根生仍然堅持與部下相處的五個(gè)原則：住房不如副手的闊，轎車(chē)不如副手的貴，辦公室不如副手的大，工資不如副手的高，股票不如員工的多(捐出全部股份后)。
在伊利擔任經(jīng)營(yíng)副總裁期間，由于業(yè)績(jì)突出，伊利獎勵牛根生一筆錢(qián)，讓他買(mǎi)一輛好車(chē)，牛根生卻一次性買(mǎi)了4輛面包車(chē)，他和副手每人一輛。在伊利期間，牛根生的最高年薪達到108萬(wàn)，他同樣分給了大家。
童年如此，順境如此，從困境中再次發(fā)達后同樣如此，牛根生一直喜歡充當“散財童子”的角色。據牛本人講，2000年，和林格爾政府獎勵牛根生一臺價(jià)值104萬(wàn)凌志車(chē)，當時(shí)的副董事長(cháng)比牛根生年長(cháng)八歲，他得到的獎勵是一輛捷達車(chē)。于是，牛根生自己提出與這位副董事長(cháng)換車(chē)。據牛根生介紹，目前在蒙牛集團的領(lǐng)導層中，最次的車(chē)是一輛小排量的奧迪，屬于牛根生本人，而書(shū)記和兩位副總都是奔馳350，副董事長(cháng)擁有一輛凌志430，另一位副總坐的車(chē)也比他好，是沃爾沃。
牛根生長(cháng)期“收買(mǎi)人心”的舉動(dòng)使其本人在伊利集團不免樹(shù)大招風(fēng)，成為促使其離開(kāi)老東家的誘因之一，卻使在他東山再起時(shí)獲得了一份厚禮。當初牛根生被免職同時(shí)，原來(lái)“屬于老牛的人”也被相繼免職，這些人都已人到中年，頓失生活來(lái)源，他們只有來(lái)找牛根生：“我們這些人，年齡也不小了，怎么辦??？你帶領(lǐng)我們重新闖一條新路吧?！?br>
離開(kāi)伊利的牛根生，本來(lái)準備拋開(kāi)老本行，開(kāi)一家海鮮大排檔，房子的都選好了，結果卻由于種種原因半途而廢。
此時(shí)，一幫落難的兄弟們找上門(mén)來(lái)，牛根生的豪情被再次激發(fā)上來(lái)了，他對老部下們說(shuō)：“哀兵必勝！既然什么都不讓我們干，我們就再打造一個(gè)伊利！”
幾乎是在一種不乏悲壯的氣氛中，大家議定，“蒙?！边@個(gè)日后創(chuàng )造成了“火箭速度”的名字脫穎而出。
1999年，牛根生賣(mài)掉他和妻子的伊利股票“揭竿而起”，竟有300多名來(lái)自伊利骨干員工望風(fēng)而來(lái)，據說(shuō)很多人自己借錢(qián)都要支持牛根生，蒙牛的注冊資本在短短幾個(gè)月后猛增至1300多萬(wàn)元。
這其中，投奔到蒙牛大旗下的核心人物有：伊利原液態(tài)奶總經(jīng)理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業(yè)部總經(jīng)理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經(jīng)理孫先紅。
“小勝憑智，大勝靠德，想贏(yíng)兩三個(gè)回合，贏(yíng)三年五年，有點(diǎn)智商就行；要想一輩子贏(yíng)，沒(méi)有‘德商’絕對不行?！迸８摹暗律陶摗睘樽约簴|山再起積蓄了能征善戰的強大團隊。
就這一點(diǎn)而言，牛根生并非不重“謀略”，但他的博弈之道，顯然比史玉柱更高一籌。
籃子與蛋的關(guān)系
1997年的巨人事件后，史玉柱痛定思痛，為自己定下三條鐵規：
一、必須時(shí)時(shí)刻刻保持危機意識，每時(shí)每刻提防公司明天會(huì )突然垮掉，隨時(shí)防備最壞的結果；
二、不得盲目冒進(jìn)，草率進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)；
三、讓企業(yè)永遠保持充沛的現金流。
1997年之后，史玉柱如履薄冰，十年磨一劍，先靠腦白金站穩腳根，最后把保健品的運作模式克隆到網(wǎng)絡(luò )游戲領(lǐng)域，從而一洗當年三大戰役全軍覆沒(méi)的敗跡，再次登上富豪榜。
與此同時(shí)，史玉柱也沒(méi)有忘記把雞蛋放在不同的籃子里，分散主業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。早在2003年，史玉柱就做成了三筆聰明的生意，段永基旗下的香港上市公司四通電子收購了腦白金和黃金搭檔的知識產(chǎn)權及其營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò ) 75%的股權，交易總價(jià)為12.4億人民幣。史玉柱由此獲得現金6.36億人民幣，其余為四通電子的可轉股債券。
有了巨額的現金流，史玉柱又瞄準了銀行業(yè)。
第二筆獲得華夏銀行的股票。在這次交易中，華夏銀行發(fā)起人北京華資銀團公司和首鋼總公司先后向史玉柱轉讓了1.4億股華夏銀行的法人股。每10股轉增2股后，史玉柱共持有華夏銀行股票1.68億股。
第三筆是來(lái)自民生銀行的股份。在這筆交易中，馮侖以非常低廉的價(jià)格將1.43億股民生銀行的股票“處理”給史玉柱。
史玉柱在2003年做成的這三筆大買(mǎi)賣(mài)，僅花了3億元，四年后，其價(jià)值已經(jīng)超過(guò)130億元，而且這些股票隨時(shí)可以變現。
一年時(shí)間，通過(guò)三筆交易，史玉柱輕松地成為華夏銀行的第六大股東、民生銀行的第七大股東，成為身家百億元的金融資本家。
這個(gè)故事聽(tīng)起來(lái)似乎太輕松了，但它屬于史玉柱傳奇的一部分，如今史玉柱的投資部門(mén)還在金融業(yè)行業(yè)繼續自己的資本游戲，史玉柱將他們的活動(dòng)范圍基本上限定在銀行和保險業(yè)，他的投資邏輯是：一般的企業(yè)，隨著(zhù)規模增大，資產(chǎn)的收益率會(huì )逐步遞減，這就是“規模的詛咒”；而銀行相反，由于自有資本比例很低，左手吸納儲蓄右手發(fā)放貸款，其實(shí)是一個(gè)杠桿，拿別人的錢(qián)賺錢(qián)，因而隨著(zhù)規模增大不僅不會(huì )降低自身資產(chǎn)的收益率，反而會(huì )提升其收益率。
”
史玉柱“時(shí)刻擔心公司明天會(huì )破產(chǎn)”的恐懼似乎已經(jīng)煙消云散，但是他還會(huì )成就中國的IBM嗎？這是一個(gè)巨大的問(wèn)號。
和史玉柱相比，牛根生也是一個(gè)資本運作的高手，但他宣稱(chēng)自己玩的是外國人的資本，并且始終沒(méi)有脫離自己的主業(yè)。
2002年，摩根斯坦利、英聯(lián)、鼎輝三家國際風(fēng)險投資機構向蒙牛沒(méi)注資近6100萬(wàn)美元，持有蒙牛8.57億的股份。
2004年，蒙牛在香港上市，成功募集13.74億港元。
有了這筆融資，蒙牛如虎添翼，在全國乳業(yè)市場(chǎng)攻城略地，奠定了自己不可挑戰的地位。
牛根生堅信內蒙古豐富的乳品資源和奶牛品質(zhì)，一定可以把外資拿到了中國，做大做強中國的民族品牌。對于外界擔心民族品牌被外資控制的問(wèn)題，牛根生有自己的理解，他說(shuō)：“如果我當初只用自己的100萬(wàn)元做事，肯定做不大，后來(lái)大家湊出的1300萬(wàn)也不行。我想用錢(qián)，我想用有錢(qián)人的錢(qián)，有錢(qián)人在哪里？不在中國，在外國，在國際上的資本市場(chǎng)?！?br>
此外牛根生還在2007年7月9日的博客上向網(wǎng)友詳細解釋了蒙牛和達能的關(guān)系：
最近不少博友在問(wèn)：“蒙牛與達能是什么關(guān)系？”
還有博友傳播著(zhù)一個(gè)完全錯誤的信息：“達能收購蒙牛49%的股份?！?br>
事實(shí)真相是：蒙牛與達能合資的僅是酸奶業(yè)務(wù)，只占蒙?？倶I(yè)務(wù)量的6.4%。詳情如下：
蒙牛集團的業(yè)務(wù)包括常溫奶、酸奶、冰淇淋、乳飲料、奶粉等五大種類(lèi)，而目前與法國達能公司的合作僅限于酸奶這一類(lèi)。按照蒙牛集團公布的2006年度業(yè)績(jì)，酸奶銷(xiāo)售收入僅占蒙牛集團總收入的6.4%——在此領(lǐng)域，雙方擬新設三家合資公司，均由蒙牛集團持股51%，達能持股49%——也就是說(shuō)，蒙?？倶I(yè)務(wù)的93.6%即常溫奶、冰淇淋、乳飲料、奶粉等四大類(lèi)業(yè)務(wù)均與達能無(wú)關(guān)；并且達能也沒(méi)有收購蒙牛的任何股份。
打個(gè)比方，本來(lái)是“一根小指頭”的49%，卻被人誤解為“十根指頭”的49%。事情就這么簡(jiǎn)單。
與宗慶后和達能后患無(wú)窮的博弈相比，牛根生把蒙牛和達能的關(guān)系處理得穩健而理性，但是牛根生與摩根斯坦利等3家國際投行的博弈卻要驚險得多。
摩根斯坦利等3家國際投行給蒙牛6100萬(wàn)美元的風(fēng)險投資附加了看起來(lái)有點(diǎn)苛刻的條件：未來(lái)3年，如果蒙牛每年盈利的復合增長(cháng)率低于50%，以牛根生為首的蒙牛管理層要向摩根斯坦利等3家外資股東賠上 7800萬(wàn)股蒙牛股票，或者以等值現金代價(jià)支付；如果管理層可以完成上述指標，三家外資股東會(huì )將7800萬(wàn)股蒙牛股票贈予以牛根生為首的蒙牛管理團隊。
就當時(shí)國內已經(jīng)陷入激烈競爭的乳業(yè)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，連續三年每年獲得復合增長(cháng)率50%，這在業(yè)內人士看來(lái)，幾乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。
但是牛根生決心背水一戰。
攜資本優(yōu)勢，蒙牛飛速擴張，從2001年到2003年，蒙牛實(shí)現銷(xiāo)售收入7.24億元、16.68億元和40.715億元，2004年一舉突破72.138億元，年復合增長(cháng)率超過(guò)100%，2004年凈利潤3.19億元。
外資設立的超級柵欄被被滿(mǎn)懷激情的“蒙?！币卉S而過(guò)，2005年4月，外資股東拱手認輸，提前終止了這場(chǎng)試圖“圈養”蒙牛的游戲，代價(jià)是將他們持有的股票贈予蒙牛的管理層。
與此同時(shí)，蒙牛股票也在香港股市持續上漲，2005年，蒙牛股價(jià)為每股5.85港幣，今年12月份，蒙牛乳業(yè)(2319.hk)的價(jià)格依然維持在27.40港幣左右。
目前，蒙牛的20多座生產(chǎn)基地分布在全國14個(gè)行政區，已經(jīng)形成液態(tài)奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多個(gè)品種。在牛根生的掌控下，飛速成長(cháng)的蒙牛創(chuàng )造了中國成長(cháng)企業(yè)百強之冠、中國乳品行業(yè)競爭力第一名等多項紀錄，它擁有中國規模最大的國際示范牧場(chǎng)，并首次引入擠奶機器人，成為中國乳業(yè)收奶量最大的農業(yè)產(chǎn)業(yè)化的領(lǐng)先者，同時(shí)，在單品銷(xiāo)量方面，蒙先也已經(jīng)成為全球的乳制品的行業(yè)老大。
比較史玉柱和牛根生的資本運作之道，一個(gè)是將雞蛋放在不同的籃子里，一個(gè)是干脆請鄰居來(lái)收藏他的雞蛋。企業(yè)家毫無(wú)疑問(wèn)都是要規避風(fēng)險的，然而其各人的謀劃，竟也有如此迥然的差別。
一個(gè)還債，一個(gè)捐股
中國民營(yíng)企業(yè)死得太快，死掉太多，中國民營(yíng)企業(yè)家在曾經(jīng)的“企業(yè)帝國”崩潰之后，一撅不振的太多，所以史玉柱的“浴火重生”，成了極其稀缺而大快人心的事；
也許因為中國企業(yè)家一蹶不振后出逃境外或者身陷囹圄的人太多，史玉柱于2003年通過(guò)收購樓花向投資者還債的舉動(dòng)又成了極其稀罕而大快人心的事。
欠債還錢(qián)，本屬天經(jīng)地義，史玉柱此舉是否可以被標榜為“誠信的樣板”呢？
在史玉柱尚未提俱更多的證據前，估且擱置不議。
只是在史玉柱再次成為偶像之后，牛根生做了一件全球企業(yè)家沒(méi)有做過(guò)，中國企業(yè)家此前也沒(méi)有做過(guò)，而且此后可能也不會(huì )有多少人去追隨的事。2005年1月12日，牛根生捐出自己與家人的全部股份(約占蒙牛股份的10%)，創(chuàng )立“老牛專(zhuān)項基金”，如今，牛根生已完成過(guò)戶(hù)手續的股份價(jià)值6.5億元。在接受《胡潤百富》的采訪(fǎng)時(shí)，牛這位全球捐股第一人坦然表示：“從無(wú)到有，再從有到無(wú)，任何人都少不了走這一步。在有生之年就看到自己從有到無(wú)，然后又轉化成許多人的‘大有’，我感到很欣慰?！?br>
為了確?！袄夏陮?zhuān)項基金”不被挪作非捐贈用途，牛根生創(chuàng )造了股權設置上的第三種制度：
股份所有權歸“老牛專(zhuān)項基金”(家人、家族不能繼承)；
表決權歸現在及未來(lái)的蒙牛董事長(cháng)；
收益權歸“老牛專(zhuān)項基金”管理委員會(huì )。
牛根生認為，這樣的設計“既不同于所有權與經(jīng)營(yíng)權合一的傳統制度，也不同于所有權與經(jīng)營(yíng)權分離的現代制度，而是開(kāi)辟了股權設置上的第三種制度——所有權、表決權、收益權‘三權分設’的創(chuàng )新模式?！?br>
2006年第一屆二次理事會(huì )，“老牛專(zhuān)項基金”確定了“高目標，廣受益，多渠道，定規劃，緊跟蹤”的15字方針：
“高目標”，要以構建和諧社會(huì )為宗旨，辦成一流基金；
“廣受益”，公益對象由原來(lái)的“面向中國奶業(yè)”發(fā)展為“面向全社會(huì )”；
“多渠道”，籌資平臺由單純吸納牛根生所捐股份紅利拓展為兼收社會(huì )愛(ài)心人士及機構所捐的公益資金；
“定規劃”，資金使用要有計劃、有流程、重效用，既要集中資源辦大事，又要適當兼顧無(wú)人關(guān)注的角落；
“緊跟蹤”，凡基金資助的公益項目，都要跟蹤到終端受益人或機構，要有檔案、有手續、有憑證、有反饋，防止各環(huán)節出現任何不到位現象。
據說(shuō)多年來(lái)，牛根生全家的開(kāi)銷(xiāo)是3000元/月，如果妻子超標了，月底要向他報賬，牛根生認為確屬合理的花銷(xiāo)才給予“報銷(xiāo)”，否則就要在各月中平衡。
根據牛根生捐股的初衷，老?；饘ⅰ爸饕糜诎剬γ膳＜瘓F作出突出貢獻的人士或機構，在集團員工遭遇不幸或生活窘困時(shí)，也可向基金會(huì )申請幫助”。但是牛根生的家人則不能繼承“老?；饡?huì )”，妻子與兒女在其百年之后只可領(lǐng)取“不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費”。
而牛根生自己的生活，依然是多年來(lái)的老習慣：戴的是18元錢(qián)的“蒙牛領(lǐng)帶”；在員工餐廳，他常用一碗面條、一小碟咸菜打發(fā)午餐；每次到北京出差，都住在蒙牛北京辦事處，據說(shuō)辦事處的沙發(fā)都有些塌陷。
誰(shuí)在“征途”，誰(shuí)將“永生”
牛根生的父親從抗美援朝結束后開(kāi)始養牛，總計養牛38年。
牛根生1978年繼承父親的事業(yè)開(kāi)始養牛，如今養了30年。
兩代人把一件事干了68年，而且干得轟轟烈烈，干得萬(wàn)眾矚目，在這個(gè)充滿(mǎn)投機者的時(shí)代，這是罕見(jiàn)的事情。
牛根生的口號是：讓一杯奶強壯一個(gè)民族。
而他的終極目標則是：成就百年蒙牛。
“在我有生之年，49%的紅利是我的。另外51%放在老?；饡?huì )，用以獎勵經(jīng)管、研發(fā)、銷(xiāo)售人才以及一些有困難的員工。這樣一來(lái)，就可以不占用企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，我覺(jué)得這對企業(yè)的機制應該更好一些?！?，牛根生真誠地認為“企業(yè)是大家的”。在總結蒙牛之所以能快速發(fā)展的原因時(shí)，牛根生認為一個(gè)重要原因是蒙?？辞宄谁h(huán)境和自身的關(guān)系：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與想收入，合作伙伴為賺錢(qián)，顧客購買(mǎi)要實(shí)惠。我們做企業(yè)不能總想自己的賠和賺，首先應該想到別人的賠和賺。世界上沒(méi)有傻子，今天你可以剝奪別人的利益，但后天你將得到苦果。所以創(chuàng )業(yè)之初，我就宣布了蒙牛的‘綱領(lǐng)’——以股東、銀行、員工、伙伴、顧客五方的利益為利益，建立大利益圈，形成‘五贏(yíng)格局’，和諧社會(huì )最重要的一條，就是財富分配的和諧?！?br>
一生中只干一件事，而且想在自己百年之后，這件事仍能健康發(fā)展，繼續造福于社會(huì )，從無(wú)到有之后，牛根生如今在“專(zhuān)氣致無(wú)”，他似乎從事著(zhù)哲學(xué)家的事業(yè)，在通向終極的道路上健步如飛。
而他的小弟弟史玉柱則還在自己的“征途”上，重新站起來(lái)之后，史玉柱又做了一件富有象征意義的事情，他在上海松江買(mǎi)了一塊長(cháng)1公里、寬1華里的地，蓋了一個(gè)總部，計劃2008年把所有業(yè)務(wù)搬過(guò)去。
他在上海的公司叫“健特”，GIANGT的英文仍是“巨人”的意思。
十多年前，倒下的“巨人”離不開(kāi)龐大的總部，十多年后，重生的“巨人”仍然離不開(kāi)龐大的總部，不過(guò)這一次，史玉柱學(xué)乖了，“不敢修高了，修矮的，只有3層?！?，而不是當年氣勢豪邁的中國第一高。
據相關(guān)媒體報道，2001年2月6日，史玉柱還做了一件更有象征意義的事情，他在當天的《解放日報》第4版做了一個(gè)特別的廣告，標題是“兩個(gè)20多厘米見(jiàn)方”的大字“感謝”。廣告的內容則是：
“十年前，巨人創(chuàng )造過(guò)輝煌；四年前，巨人跌入低谷；新世紀，巨人從上海復出；感謝上海優(yōu)良的投資環(huán)境、良好的政策環(huán)境；感謝上海人民的厚愛(ài)。史玉柱真的重新站起來(lái)了?！?br>
十多年前，史玉柱曾經(jīng)宣稱(chēng)要做“中國的IBM”，如今聯(lián)想早已兼并了IBM的部分業(yè)務(wù)，立志要做世界的聯(lián)想。
如今的史玉柱做事唯求踏實(shí)，還錢(qián)是為了踏實(shí)，多元投資是為了踏實(shí)，重新站起來(lái)之后，接愛(ài)媒體訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，聽(tīng)玉柱最經(jīng)典的一句話(huà)是：“手上有現金，睡覺(jué)踏實(shí)?！?br>
對于這個(gè)在1997年之后，“時(shí)刻擔心著(zhù)明天就會(huì )破產(chǎn)”的奮斗者，要讓他去專(zhuān)心研究“從有到無(wú)”的事業(yè)是不可想象的，或許有一天，他會(huì )踏上另一個(gè)“征途”，但這一天，可能還從未曾列入史玉柱的日程表。
史玉柱，曾被稱(chēng)為“中國民營(yíng)企業(yè)的活化石”。
牛根生呢？他可能不只是一塊活化石，而是一塊“三生石”，只要這塊石頭的故事依然被人記憶著(zhù)，中國的企業(yè)家群體對于財富和企業(yè)家價(jià)值與使命的理解就會(huì )有一個(gè)澄明而鮮活的標桿。
而在史玉柱和牛根生的背后，是千千萬(wàn)萬(wàn)正在誕生的，已經(jīng)死掉的，和渴望“復活”的企業(yè)，這注定是一個(gè)偉大而騷動(dòng)不安的時(shí)代，又注定是一個(gè)可恥而值得同情的時(shí)代，但是下一個(gè)理想而美好的時(shí)代，似乎又將從中出生。
那時(shí)候人們縱覽中國商人精神地圖的漫長(cháng)畫(huà)卷，必將一眼發(fā)現，誰(shuí)是真正的“舍利子”，誰(shuí)又是熙熙而來(lái)攘攘而去的“恒河沙”。
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牛根生經(jīng)典語(yǔ)錄
1.小勝憑智，大勝靠德。
2.有干勁，你就灑下汗水；有知識，你就獻出智慧；二者都不具備，請你讓出崗位。
3.城市多喝一杯奶，農村致富一家人。
4.財散人聚，財聚人散。
5.一個(gè)產(chǎn)品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。
6.一個(gè)人智力有問(wèn)題，是次品；一個(gè)人的靈魂有問(wèn)題，就是危險品。經(jīng)營(yíng)人心就是經(jīng)營(yíng)事業(yè)。
7.好心態(tài)才有好狀態(tài)。
8.幫助別人，但不傷害別人。
9.要想知道，打個(gè)顛倒。
10.從無(wú)到有，是件快樂(lè )的事。而從有到無(wú)，同樣是種快感。
11.產(chǎn)品市場(chǎng)是億萬(wàn)公民，資本市場(chǎng)是千萬(wàn)股民，原料市場(chǎng)是百萬(wàn)農民。
12.讓認識你的人受益，還不能算好；讓不認識你的人也受益，那才是真好。
13.吃虧吃到再也吃不進(jìn)的時(shí)候，就不會(huì )吃虧了?？喽嗔?，甜就大了。
14.想贏(yíng)個(gè)三回兩回，三年五年，有點(diǎn)智商就行；想做個(gè)百年老店，想一輩子贏(yíng)，沒(méi)有德商絕對不行。
15.學(xué)得辛苦，做得舒服；學(xué)得舒服，做得辛苦。
16.產(chǎn)品等于人品，質(zhì)量就是生命。
17.看別人不順眼，首先是自己修養不夠。
18.從最不滿(mǎn)意的客戶(hù)身上，學(xué)到的東西最多。
19.管理是嚴肅的愛(ài)。
20.經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人心。
21.人不能把金錢(qián)帶入墳墓，但金錢(qián)卻可以把人帶入墳墓。
22.一個(gè)人快樂(lè )不是因為他擁有得多，而是因為計較得少。
23.一個(gè)事業(yè)能不能成功，關(guān)鍵靠制度設計。
24.別人從零起步，而我從負數起步。
25.聽(tīng)不到奉承的人是一種幸運，聽(tīng)不到批評的人卻是一種危險。
26.善待每一頭牛，因為它們都是母親。
27.布局決定結局。
28.世界上還有很多事情，只要你把它做透了，做成專(zhuān)家，你就能夠為自己創(chuàng )造成功的機會(huì )。
29.會(huì )說(shuō)話(huà)的產(chǎn)品賣(mài)得快，啞巴產(chǎn)品走得慢。
30.你如果拿五分的力量跟別人較勁，別人會(huì )拿出十二分的力量跟你較勁。
史玉柱經(jīng)典語(yǔ)錄：
1.90%的困難你現在想都沒(méi)有想到，你都不知道那是困難。
2.團隊核心成員有人要提出辭職時(shí)，不要挽留，既然提出了，他遲早是要走的。
3.如果沒(méi)有價(jià)格上的優(yōu)勢與技術(shù)上的絕對優(yōu)勢，千萬(wàn)不要進(jìn)入紅海市場(chǎng)，否則你會(huì )必輸無(wú)疑！
4.做連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，一定要做一套傻瓜版的營(yíng)銷(xiāo)手冊與管理手冊，只有這樣，才能實(shí)現遠距離的管理。
你首先就是腳踏實(shí)地、集中精力地先做出一家，也是要放棄掉連鎖的這種，不要在將來(lái)如何做連鎖方面做太多的夢(mèng)，先腳踏實(shí)地做出第一家。
6.做全國性市場(chǎng)，一定要先做一個(gè)試銷(xiāo)市場(chǎng)，要一點(diǎn)點(diǎn)來(lái)，快不得；做成了，真到做全國市場(chǎng)時(shí)，要快半步，慢不得！
7.初中水平跟博士后沒(méi)啥區別。
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