注：本篇文章已經(jīng)發(fā)表在<<軟件世界>>雜志第4期上，文：辛鵬，轉載請聯(lián)系本人。
一、 中國企業(yè)IT環(huán)境的現狀
中國企業(yè)和政府的信息化建設已經(jīng)取得了較大的成績(jì)，例如現在在大多數的企業(yè)中已經(jīng)有了財務(wù)管理系統、人事管理系統、CRM系統、SCM系統，還有其他的業(yè)務(wù)系統。中國企業(yè)的運營(yíng)正在依靠著(zhù)這些IT系統來(lái)支撐，但同時(shí)，在信息化建設和推進(jìn)中也暴露出了一些深層次的問(wèn)題，例如：這些IT系統之間比較孤立，雖然有的企業(yè)為了消除這些信息孤島，在內部做了IT系統的集成，但是發(fā)揮的效用還不是很大，而且IT實(shí)施的成本也很高，沒(méi)有取得期望的ROI；如何實(shí)現IT戰略與企業(yè)戰略的統一？如何保證IT投資的回報率？如何從治理的高度，為企業(yè)信息化的建設提供全生命周期的制度和規則？如何從戰略投資、企業(yè)管理變革的角度，降低IT的風(fēng)險？如何利用本國和歐美國家信息化的最佳實(shí)踐和智力成果，加快政府和企業(yè)的信息化推進(jìn)工作？
筆者做過(guò)很多的項目，項目的立項之初，領(lǐng)導都很重視，可能由一把手或二把手帶隊，他們在各種會(huì )議上大談信息化的重要性，號召全員配合，任何人不得以任何理由阻礙信息化建設，但是在項目立項之初和上線(xiàn)之后運行的整個(gè)過(guò)程中，都缺乏相應的IT治理策略：怎樣制定策略，由誰(shuí)制定策略，IT系統是否和初期需求一致，IT系統和業(yè)務(wù)的契合度，IT系統是否為公司提高了績(jì)效，怎樣對IT系統申請需求變更，怎樣得到快速有效的反饋等。因此最后的結果是，在政府中很多的項目成了政績(jì)，面子工程，上線(xiàn)驗收之后，便束之高閣了。在企業(yè)中可能情況稍好，畢竟是花的自己的錢(qián)?，但是同樣也缺乏完整的策略制定、度量、反饋機制。使得IT系統不能持續改進(jìn)，為企業(yè)創(chuàng )造卓越的績(jì)效。
二、 治理的定義及與管理的區別
治理定義：在關(guān)于治理的各種定義中，全球治理委員會(huì )的定義具有最大的代表性和權威性。該委員會(huì )在《我們的全球之家》的研究報告中對治理做出了如下界定：治理是各種公共的或私人的個(gè)人和機構管理其共同事務(wù)的諸多方式的總和。它是使相互沖突的或不同的利益得以調和并且采取聯(lián)合行動(dòng)的持續的過(guò)程。它有四個(gè)特征：治理不是一整套規則，也不是一種活動(dòng)，而是一個(gè)過(guò)程；治理過(guò)程的基礎不是控制，而是協(xié)調；治理既涉及公共部門(mén)，也包括私人部門(mén)；治理不是一種正式的制度，而是持續的互動(dòng)。
與管理的區別：
治理是一個(gè)過(guò)程，是持續的互動(dòng)，治理過(guò)程的基礎是協(xié)調，面向所有的參與人員，體現一種平等的協(xié)調，而管理的基礎是控制和命令，強調的由上往下、命令的貫徹與服從；
治理確定誰(shuí)負責制定決策，需要制定什么決策，以及使決策制定保持一致的決策。
治理規劃需要制定什么決策，而管理是制定和實(shí)施決策的過(guò)程。
治理重在建立決策，而管理重在貫徹執行決策
在《IT治理》一書(shū)中，我們看到IT治理的定義是：在IT應用過(guò)程中，為鼓勵期望行為而明確的決策權歸屬和責任擔當框架。IT治理是決定誰(shuí)來(lái)系統地制定、執行這些IT決策問(wèn)題。通俗地說(shuō)，IT治理就是關(guān)注IT到底要做什么，怎么做，誰(shuí)來(lái)做決策，誰(shuí)去參與決策，誰(shuí)去實(shí)現這個(gè)決策的問(wèn)題。IT治理實(shí)際上是要解決整個(gè)信息化的生產(chǎn)關(guān)系是什么樣的。如果沒(méi)有好的IT生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)出來(lái)的IT系統不可能是一個(gè)成功的系統。而IT管理則是則是制定和執行這些IT決策的過(guò)程。
從上述幾個(gè)概念，我們也許可以看出其中的一些差別。IT治理更多地需要和組織的業(yè)務(wù)、戰略、資產(chǎn)、人力等各個(gè)方面緊密結合，是一套組織架構和機制保證，而非少數一撮人的拍腦袋所為。今天在我國政府進(jìn)行體制改革和組織變革的過(guò)程中，同時(shí)要進(jìn)行信息化建設，IT治理的重要性也將日益凸顯起來(lái)。
三、 治理的規范
1、 ITIL
ITIL框架起源于英國的中央計算機與電信局（現在為政府商務(wù)辦公室），它向用戶(hù)提供了一種可定制的實(shí)踐框架，為內部用戶(hù)提供高質(zhì)量的服務(wù)，它涵蓋了服務(wù)支持、軟件支持、計算機操作以及安全管理等功能。2007年5月30日，ITILv3的各種語(yǔ)言版本面向全球正式發(fā)行并投入應用，旨在幫助用戶(hù)通過(guò)ITIL的實(shí)施促進(jìn)技術(shù)服務(wù)與業(yè)務(wù)需求的協(xié)同，提高IT運營(yíng)效率的同時(shí)降低IT成本，從而最大化IT投資回報與價(jià)值。這套標準已經(jīng)被全球的很多企業(yè)采用，現在全球已經(jīng)有上萬(wàn)家知名的公司在參考其中的方法治理自己的IT系統。
“ITIL v3的推出反映了IT服務(wù)治理作為一項要害業(yè)務(wù)的日益成熟及其重要程度。” IBM ITSM專(zhuān)家、ITILv3《服務(wù)轉換》一書(shū)作者Ivor Macfarlane介紹說(shuō)，“ITILv3依據服務(wù)的生命周期理論將IT服務(wù)治理最佳實(shí)踐進(jìn)行重新組合，從服務(wù)戰略、服務(wù)設計、服務(wù)轉換、服務(wù)運維再到持續性的服務(wù)改進(jìn)，使得IT服務(wù)治理脫離了線(xiàn)性、靜態(tài)的實(shí)施而發(fā)展為多維的、注重反饋的動(dòng)態(tài)實(shí)踐系統，從而推動(dòng)IT服務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)展相結合?？梢哉f(shuō)，這個(gè)新版本充分體現了過(guò)去七年來(lái)IT服務(wù)治理領(lǐng)域所取得的重大成就。”
2、 COBIT
COBIT是由美國IT治理協(xié)會(huì )提出的一個(gè)IT治理的開(kāi)放性框架或標準，是基于組織的信息技術(shù)平臺而設計的，并在IT治理實(shí)踐中廣泛使用，它包含了34個(gè)信息技術(shù)過(guò)程控制，并歸集為四個(gè)控制域：IT規劃和組織（Planning andOrganization）、系統獲得和實(shí)施（Acquisition and Implementation）、交付與支持（Deliveryand Support）以及信息系統運行性能監控（Monitoring），COBIT 目前已成為國際上公認的IT管理與控制標準。
3、 SOX
《薩班斯法案》（Sarbanes-OxleyAct，簡(jiǎn)稱(chēng)SOX法案），安然事件，美國國會(huì )和政府于2002年公布了《薩班斯法案》，其目的是加強公司責任，以保護公眾公司投資者的利益免受公司高管及相關(guān)機構的侵害，正如法案的第一句話(huà)所說(shuō)“遵守證券法律以提高公司披露的準確性和可靠性，從而保護投資者及其他目的。”
4、 COSO
COSO內部控制整體框架。COSO （the Committee of the Sponsoring Organizations ofthe TreadwayCommission）是專(zhuān)門(mén)研究?jì)炔靠刂坪凸局卫淼姆枪俜浇M織。1985年由AICPA、AAA、FEI、IIA、IMA等共同發(fā)起了“全國舞弊性財務(wù)報告委員會(huì )”。兩年后，根據該會(huì )的建議，其贊助機構又成立了COSO委員會(huì )。1992年，COSO提出了著(zhù)名的“內部控制的整體框架”的研究報告，1994年進(jìn)行了增補。
5、 中國的SOX法案
2008年6月28日，有“中國薩班斯法案”之稱(chēng)的《企業(yè)內部控制基本規范》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“基本規范”)由財政部、證監會(huì )、審計署、銀監會(huì )、保監會(huì )聯(lián)合頒布。這是中國會(huì )計審計領(lǐng)域的又一重大改革舉措。“基本規范”將自2009年7月1日起首先在上市公司范圍內施行。
四、 如何在企業(yè)中應用治理
AMT咨詢(xún)的管政先生在《IT治理，中國需要嗎？》一文中認為談IT治理“難度較大。也許現在只能停留在概念形成階段，還遠沒(méi)有到應用和實(shí)施階段”并給出了11個(gè)難點(diǎn)。應該說(shuō)筆者也很同意他的看法，不過(guò)即便難度較大，但是企業(yè)為了發(fā)揮它現有IT基礎設施的最大價(jià)值，取得IT的最佳ROI，就必須重視IT治理。眾所周之，IT治理是在宏觀(guān)層面的戰略角度上，對IT的過(guò)程、結構和聯(lián)系進(jìn)行梳理和監控，確保IT能夠支撐和擴展組織的戰略和目標。作為組織發(fā)展戰略管理層面的IT治理首要解決的問(wèn)題不是基礎設備、不是先進(jìn)技術(shù)，而是確定IT決策模式、規范IT決策范圍的問(wèn)題。這也是為什么治理需要有一個(gè)CoE，需要明確地定義職責、分工、決策權，而這些恰恰是政府和企業(yè)最難解決的問(wèn)題。當然國內的一些組織和企業(yè)已經(jīng)意識到了這個(gè)問(wèn)題，例如，國稅總局將原來(lái)分權模式變?yōu)榱思瘷嗄Ｊ?，將包括信息中心在內的有關(guān)司局的信息化管理職能全部劃入了征管和科技發(fā)展司，這個(gè)司擁有明確的決策權，負責整個(gè)IT治理的決策制定和資源管理協(xié)調。但是對于那些暫時(shí)還無(wú)法解決這個(gè)難題的企業(yè)和組織，我們可以先從細微著(zhù)手，逐步推進(jìn)：
1、 在小范圍內規劃IT系統的關(guān)聯(lián)關(guān)系，實(shí)施農村包圍城市的局部治理模式
我們知道IT治理實(shí)際上是要解決整個(gè)信息化的生產(chǎn)關(guān)系是什么樣的，在此我們可以在局部上來(lái)解決IT系統的生產(chǎn)關(guān)系，例如，筆者的公司曾經(jīng)實(shí)施過(guò)這樣一個(gè)案例：該公司是一個(gè)視頻會(huì )議設備的綜合服務(wù)商，擴展很迅速，他們?yōu)榭蛻?hù)提供視頻會(huì )議設備的銷(xiāo)售、安裝、維護等全方位的服務(wù)，在第一次與該公司的IT主管交流時(shí)，他提出了這樣的一個(gè)困惑，公司內部已經(jīng)有一個(gè)成熟的銷(xiāo)售系統，但是還沒(méi)有售后服務(wù)系統，例如負責安裝，維護的工單派發(fā)，因此需要一個(gè)工單系統，可以將安裝工單的任務(wù)自動(dòng)推送到員工桌面，但是他們的員工變動(dòng)很快，新招聘的員工不一定能及時(shí)培訓到位，而安裝任務(wù)又很多，怎樣讓新員工能很快投入工作，怎樣讓老員工的經(jīng)驗得以保留？怎樣將銷(xiāo)售系統中的某一個(gè)具體的合同自動(dòng)轉到售后系統？
從這個(gè)案例中我們可以規劃出三個(gè)系統：
一個(gè)已經(jīng)存在的銷(xiāo)售系統
需要新建的工單系統
需要新建的知識庫系統
在與這個(gè)IT主管交流時(shí)，針對于他的困惑，我們給出了基于局部“IT治理”的規劃建設思路：首先理清三個(gè)系統之間的關(guān)系，在銷(xiāo)售系統中簽訂的合同，在合同流程結束后，需要為項目經(jīng)理自動(dòng)創(chuàng )建待派發(fā)工單，項目經(jīng)理派發(fā)工單給安裝員工，安裝員工需要當前型號的視頻會(huì )議設備的安裝要領(lǐng)和注意事項。具體流程關(guān)系圖如下：
從上圖我們可以看出，按照IT治理的思路，我們理清并解決了三個(gè)IT系統之間的生產(chǎn)關(guān)系，并且解決了那位IT主管的困惑。如果在建設工單系統時(shí)，不做這個(gè)規劃，則三個(gè)系統還是互相孤立，也解決不了新員工必須培訓，而培訓又不能很及時(shí)，從而造成的新員工沒(méi)有安裝經(jīng)驗與工單多沒(méi)人能安裝的矛盾。
2、 將局部治理產(chǎn)生的價(jià)值呈現給領(lǐng)導，讓星星之火逐步燎原
筆者公司實(shí)施的這個(gè)項目獲得了很大的成功，也同時(shí)得到了公司高層領(lǐng)導的認可和贊許。通過(guò)項目的上線(xiàn)運行，這個(gè)公司的運作效率得到了極大的提高，成本也得到了降低（最直接的降低就是不在需要對新入職的員工組織一次又一次的安裝培訓了）。而這時(shí)，我們根據這個(gè)公司的實(shí)際業(yè)務(wù)的現狀又向這位IT主管和他的領(lǐng)導提出了，在整個(gè)公司內部全面實(shí)施IT治理的建議，將公司核心業(yè)務(wù)中的人力資源管理、績(jì)效管理、財務(wù)管理、客戶(hù)關(guān)系管理全部納入到治理體系中來(lái)，形成一個(gè)整個(gè)公司的全局的IT治理圖：
因為在一期的局部治理中，公司決策層看到了治理產(chǎn)生的價(jià)值，因此很快同意了我們的全局IT治理方案，目前此項目的二期正在實(shí)施過(guò)程中。
3、 開(kāi)始全局戰略規劃，基于ITIL、COBIT等規范實(shí)踐IT治理
IT治理是一個(gè)非常復雜且長(cháng)期的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，幾乎涉及到公司的所有資源，因此沒(méi)有一個(gè)具體的實(shí)施規范和最佳實(shí)踐來(lái)指導這個(gè)過(guò)程，是很難成功的。而ITIL則是這樣的一個(gè)最佳實(shí)踐庫，ITIL V3定義了服務(wù)生命周期的5個(gè)階段：服務(wù)戰略(ServiceStrategies)、服務(wù)設計(Service Design)、服務(wù)轉化(Service Transition)、服務(wù)運營(yíng)(ServiceOperation)、持續改進(jìn)(Continual ServiceImprovement)，這包含了生命周期內管理服務(wù)需要的流程。上海翰緯信息管理咨詢(xún)有限公司的劉颋給出了ITIL v2與v3的差異圖：
在上圖中，我們可以看出,ITIL經(jīng)過(guò)三個(gè)版本的變化，已經(jīng)很全面了。它是一個(gè)經(jīng)過(guò)了很多驗證的最佳實(shí)踐庫。國外的實(shí)踐證明，基于這樣的最佳實(shí)踐庫來(lái)指導我們的企業(yè)IT治理怎樣一步一步的去做，我們就有了一個(gè)導向燈，而在實(shí)踐的過(guò)程中，再結合COBIT來(lái)對每一個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵目標指示、關(guān)鍵績(jì)效指標等作出明確指示和審計，COBIT重在IT控制和IT度量，而ITIL重在IT過(guò)程管理，強調IT支持和IT交付，兩者結合必然會(huì )使中國企業(yè)和公共組織的IT治理進(jìn)入真正的應用和實(shí)施階段。
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