區域化管理即“區域化服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)與屬地化管理掌控”，是對區縣分公司所轄市場(chǎng)以“服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)職能重心下移”、“貼近客戶(hù)，提高工作效率”為原則，細分為若干服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)中心，營(yíng)銷(xiāo)中心內集合營(yíng)業(yè)、服務(wù)、客戶(hù)發(fā)展與維系、集團客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)、渠道管理等多種功能，形成一個(gè)能夠支撐各種經(jīng)營(yíng)策略和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)落地執行的平臺。
區域化管理問(wèn)題
自從05年開(kāi)始，中國移動(dòng)從集團公司到各個(gè)省份，都提到一個(gè)關(guān)鍵詞語(yǔ)，精細化管理，然后通過(guò)區域化管理模式來(lái)達成這一目標。從那時(shí)候開(kāi)始，各個(gè)省份和地市紛紛開(kāi)展了區域化管理模式構建。
區域化管理的模式，構建的種類(lèi)有很多，有的叫做虛擬片區和實(shí)體片區，有的叫做服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)中心，有的叫做營(yíng)銷(xiāo)中心。名稱(chēng)不一，但含義一致，都是把服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)職能從縣公司層面劃分到一個(gè)更小的單元，從而更加能夠靈活，貼近市場(chǎng)。但現階段區域化管理面對以下幾個(gè)問(wèn)題：
1、 劃分維度
區域化，劃分網(wǎng)格單元，劃為標準以那些因素為準，一方面劃分的越細，對于管理上來(lái)說(shuō)越精細化，但是從另外一個(gè)方面來(lái)講，劃分越細，管理上更加困難，投入人力成本和物力成本較大。網(wǎng)格如何劃分較為合理；
2、 自辦廳是否加載？
區域營(yíng)銷(xiāo)單元是否需要加載自辦廳，自辦廳的加載有利于服務(wù)當地客戶(hù)，也有利于樹(shù)立形象，但是自辦廳的加載帶來(lái)人工成本等一系列問(wèn)題。加載與否？
3、 物流是否下沉？
物流加載以后，區域單元的管理權限會(huì )更大，資源調度能力會(huì )加強，但是對于下面的賬務(wù)管理，稽核管理，資金風(fēng)險等加大，這點(diǎn)也是比較困惑。
4、 一線(xiàn)人員能力素質(zhì)難以達到駕馭本區域市場(chǎng)的能力，如何提升人員能力，提升其主動(dòng)分析，思考等能力。
5、 社會(huì )渠道重銷(xiāo)售輕服務(wù)
社會(huì )渠道的短期經(jīng)營(yíng)行為導致在服務(wù)方面的投入不足，如人員流動(dòng)率高、缺乏培訓等。社會(huì )渠道對于基礎服務(wù)功能發(fā)揮不到位。服務(wù)意識等需要提升。
區域化管理效能優(yōu)化與提升的六步法
1. 統一區域化管理的定位和觀(guān)念
服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、支撐，片區單元的管理思想，從上到下，需要一起來(lái)明晰，建立可執行的方針和戰略；
2. 完善區域化的組織結構與定崗定編
結合組織及人力資源實(shí)際，搭建能夠使區域化發(fā)揮最大效能的組織架構，建立區域化渠道管理人員配置模型，測算渠道管理一線(xiàn)人員工作量。通過(guò)人員定崗定編來(lái)規劃合適的人員數量。
3.建立區域化分級模型，有效考慮區域差異
在統一的組織模式下，考慮各區域間客戶(hù)數量、自然地理環(huán)境、交通狀況、運營(yíng)收入、人口分布等差異，以及移動(dòng)的渠道體系建設和覆蓋情況等現狀，對區域化內部建設標準（包括資源配置、權限等）進(jìn)行差異化設定，建立區域等級管理體系。
4.建立區域化管理高效管理流程
通過(guò)流程梳理，明晰區域化管理上下之間的流程，同時(shí)結合日常管理需要，建立有效的信息流程通道，細化規范各項工作。
5.規范渠道管理
完善、細化現有社會(huì )渠道分層分級方案，建立渠道動(dòng)態(tài)評估機制，建立渠道督導體系，設定管理人員工作規范，有效持久提升渠道質(zhì)量與管理水平。
6.建設有效監控考評體系，形成閉環(huán)管理
結合現有績(jì)效考核體系，建立合適和合理的指標體系，從而為區域化與渠道管理建立完善的監控考評體系。同時(shí)，考核體系需要落實(shí)到人。
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