一、引言
傳統的學(xué)校管理以剛性管理模式為主，剛性管理本質(zhì)上是一種“以規章制度為中心”——依靠成文的規章制度和組織職權，憑借制度制約、紀律監督、獎懲規則等手段進(jìn)行的以外界約束力為主的管理。從管理學(xué)的角度看，反映了古典管理理論對學(xué)校管理的影響，是以“科學(xué)主義”和“經(jīng)濟人”、“理性人”的哲學(xué)假設為基礎，理論和方法是科學(xué)主義分解、精確、邏輯、規范和實(shí)驗法則的具體運用。
進(jìn)入21世紀，隨著(zhù)知識經(jīng)濟的發(fā)展，人們愈加認識到剛性管理的不足。隨著(zhù)學(xué)校被管理者素質(zhì)的提升，管理環(huán)境的不斷變化和管理內容的相對復雜和創(chuàng )新，新形式下要求的不再僅僅是剛性管理了。于是人們開(kāi)始研究以文化為新視角的人本化管理。很顯然，人本化管理是相對于剛性管理而言的，它是指在研究人們心理和行為規律的基礎上采用非強制方法，在人們心目中產(chǎn)生一種潛在的說(shuō)服力，從而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X(jué)行為的一種“以人為中心”的管理。人本化管理認為人既是管理的主體，又是管理的客體；既是管理的出發(fā)點(diǎn)，又是管理的落腳點(diǎn)。它強調依據人們自身心理和行為特征進(jìn)行管理，具有內在的驅動(dòng)性、影響的持久性和激勵的有效性等特性。
目前，隨著(zhù)新課程改革的實(shí)施，新課程理念和人本化管理思想入沐春風(fēng)，深得人心，迅速風(fēng)行全國，促進(jìn)了廣大教師和學(xué)校的健康、快速、持續發(fā)展，為素質(zhì)教育的實(shí)施營(yíng)造出了前所未有的大好形式。但是在踐行人本化管理思想的具體實(shí)踐中，卻發(fā)現了一些問(wèn)題，造成不少管理又走上了另種極端。
二、當前人本化管理過(guò)程中出現的另類(lèi)現象舉例
為了體現“以人為本”的管理理念，如有的學(xué)校對教師的出勤作了兩項特別規定：每位教師每周可以有兩節課的假不記入考勤，也就是不扣考核分，以便教師處理私事；教師的父母、岳父母、公婆過(guò)生日，每次可以有半天的假，也不記入考勤。此舉一出，立即得到了教師的擁護。
可是，執行了不長(cháng)一段時(shí)間，就產(chǎn)生了一些問(wèn)題：有的教師家中沒(méi)事也要請出兩節課的假，哪怕是在家看電視；一到大集，教師們成群結隊請假趕集成了一道“風(fēng)景”；有的教師的父母早已過(guò)世，也虛擬出一個(gè)生日請上半天假；原先從未請過(guò)假的教師，現在“事”也多了起來(lái)，不是家中有事，就是身體不適。問(wèn)題嚴重的時(shí)候，一天之內，就有近1/3的教師請假，嚴重影響了正常的教育教學(xué)秩序。
為啥出于好心的“以人為本”沒(méi)有得到應有的好報？原因在于這個(gè)決定過(guò)于片面與簡(jiǎn)單。于是，新學(xué)年開(kāi)始，學(xué)校對那兩項特別規定又進(jìn)行了補充：一周中一節課的假都不請的，每周獎勵2分，只請一節課假的獎勵1分；學(xué)期開(kāi)始，每個(gè)教師都將自己健在的父母、岳父母、公婆（包括未婚教師的準岳父母、準公婆）的生日報到總務(wù)處，總務(wù)處匯總后，印發(fā)到各個(gè)辦公室。學(xué)校還規定，老人的生日適逢節假日的，工作日不再補假；教師無(wú)論以何種理由請假，都必須安排好有關(guān)工作。一學(xué)期過(guò)去了，再也沒(méi)出現教師亂請假的現象。
經(jīng)過(guò)這件事，可以認識到，在體現“以人為本”的管理理念的同時(shí)，要面向全體，不能惠及這一部分人，而打擊了那一部分人；“以人為本”必須以嚴格執行制度為前提，應“剛性” 與“人本化”在管理中巧妙結合，決不能以犧牲制度為代價(jià)；“以人為本”不能簡(jiǎn)單化、機械化，需要周密考慮，防止產(chǎn)生副作用。當然，對教師的管理，也決不能限制的過(guò)多、過(guò)嚴、手腕過(guò)硬，以免挫傷教師的工作積極性，扼殺他們的創(chuàng )造力。
三、剛性管理與人本化管理的有機融合策略
1、剛性管理應充分考慮人的“自然性”
（1）順應人的自然價(jià)值觀(guān)，促使競爭。
著(zhù)名心理學(xué)家馬斯洛的五層次需求論表明：物質(zhì)是人類(lèi)生存的基礎，是一個(gè)人有尊嚴地獨立于世界的前提條件。因此作為一個(gè)自然人，或者作為一個(gè)社會(huì )群體，對物質(zhì)的正常需求是合理的。只有具備了最低層次需求的人，才會(huì )有更高的精神追求。物質(zhì)待遇的高低不僅僅具有物化的意義，還具有精神化的內涵。因此，必須通過(guò)學(xué)校制定的一系列制度，采取公平公開(kāi)公正的競爭，區別出教師工作中量和質(zhì)的不同，并依此拉開(kāi)教職工之間的工資、獎金的檔次，才能夠充分體現教職工工作的能力差別，從而激勵廣大員工奮發(fā)向上，爭先創(chuàng )優(yōu)，實(shí)現其人生的自然價(jià)值。曾有這么一所學(xué)校，原來(lái)在獎金分配上采取原始化的“平均”制度，干多干少、干好干壞一個(gè)樣，好教師的價(jià)值得不到體現，后進(jìn)教師沒(méi)有觸動(dòng)力，造成學(xué)校管理滯后，教師群體創(chuàng )造潛能的萎縮，學(xué)校瀕臨解體的狀態(tài)。受教育改革浪潮的沖擊，他們終于徹悟：關(guān)注人的內在需求才是最根本的。于是在公開(kāi)競崗的基礎上，以教代會(huì )的形式通過(guò)一項津貼與獎金的分配制度：專(zhuān)任與非專(zhuān)任教師的活工資及學(xué)校發(fā)的獎金比為0.6~0.8比1。專(zhuān)任與非專(zhuān)任教師工作負荷工資——課時(shí)津貼雖然相差不大，而學(xué)期目標獎、各項教育教學(xué)成果獎的差距卻很大，最高與最低之差高達3倍。此一制度的出臺使一線(xiàn)教師的價(jià)值得到了體現，骨干教師的成就以貨幣的形式獲得了認同，后進(jìn)者也積極爭先，因此，自然營(yíng)造了良性的競爭氛圍，使學(xué)校迅速改變了落后的面貌。
（2）尊重人的“向上心理”，激勵競爭
“人心是向上的”，這也是自然人的一個(gè)屬性。學(xué)校用人制度事關(guān)重大，直接影響全體員工積極性的發(fā)揮，引導著(zhù)教師的價(jià)值趨向。作為一校之長(cháng)必須通過(guò)許許多多的事實(shí)使教師明白：在崇尚唯賢是舉，唯才是用的學(xué)校里，靠吃喝送禮拉關(guān)系不行，靠投機取巧不擇手段更不行。只有踏踏實(shí)實(shí)工作，實(shí)實(shí)在在地做人，憑真本事吃飯才有奔頭。讓教師們堅信：天生我才必有用，是金子終能發(fā)光，不要擔心被誰(shuí)埋沒(méi)。去年我校建立的有關(guān)干部選聘制度和校務(wù)公開(kāi)制度等，對人才的要求，不但需其具備較高德行，而且在學(xué)校各學(xué)科教學(xué)中須居于領(lǐng)先的位置。學(xué)校發(fā)展的黨員個(gè)個(gè)有一技之長(cháng)，能獨擋一面；使用的各崗位負責人，哪怕是教研組長(cháng)、年級組長(cháng)，都要從最好的老師中選出。每個(gè)崗位都使其各負其職、各盡所能。學(xué)校管理層次、管理權限、管理責任清楚，人人勤于工作，敢于負責，從而形成上下一心，齊抓共管的良好局面。
2、剛性管理須尊重人的“社會(huì )性”
（1）營(yíng)造寬松民主的人文氛圍。
學(xué)校民主氛圍的營(yíng)造程度取決于校長(cháng)的辦學(xué)理念。作為校長(cháng)，首先得甘于做“平民”，要把自己看成是普通的一員，少一點(diǎn)領(lǐng)導的威嚴，多一點(diǎn)人文的親和力；少一點(diǎn)制度約束，多一點(diǎn)行為的引導，用民主的理念、先進(jìn)的思想領(lǐng)導學(xué)校，影響師生；其次，校長(cháng)須待人寬厚仁愛(ài)。寬待教師，善待同事，賞人之長(cháng)，容人之短，特別要悅納和自己意見(jiàn)不一的教師；再次，校長(cháng)善于發(fā)揮多層指揮系統的作用，按程序辦事，抓大放小，浮得上來(lái)，沉得下去，對于下層職責內的事，寧觀(guān)勿說(shuō)，寧說(shuō)勿動(dòng)，以充分保護下層的積極性，但遇到一些需要承擔風(fēng)險和挑擔之事，校長(cháng)須挺身而出，身體力行，使教師感到校長(cháng)可親可敬，是領(lǐng)導，更是益友，有話(huà)敢說(shuō)，有事敢做，有責敢負。從而，營(yíng)造出民主管理的大環(huán)境。
（2）以“約法”來(lái)滿(mǎn)足人的“社會(huì )性”需求
“約法”是學(xué)校制度建設民主化的重要形式。其方式可為①管理層擬草案——工會(huì )組織征集意見(jiàn)修正——教代會(huì )（教職工大會(huì )）討論通過(guò)；②工會(huì )組織起稿——管理層提出建議——教師群眾參與討論——行政會(huì )議決定；③工會(huì )組織教師協(xié)商——向行政征求意見(jiàn)后——由工會(huì )組織定案等。不管哪種形式中心詞都是“約”，不是學(xué)校領(lǐng)導的某個(gè)人的意志，而是全體教職員工參與的結果，學(xué)校領(lǐng)導組織只是制度的執行者。在制度的“約定”過(guò)程中，教師作為社會(huì )人的角色得到了充分的體現和尊重，由此產(chǎn)生一種滿(mǎn)足感與認同感。這樣的制度不僅具有權威性，而且更為廣大教師所接受，是教師自我教育、自我管理的一種良好形式。
（3）主體參與，讓管理充滿(mǎn)人性味
制度管理雖是剛性化的管理、原則化的管理。但硬管理并非就是非人性化?！盁o(wú)情制度，有情操作”，有情并非徇情，靈活并非隨意，初看起來(lái)，似乎有矛盾。其實(shí)具體操作中，引導教師積極主動(dòng)參與是關(guān)鍵。如教師行為規范類(lèi)的制度，可讓教師對照制度自查自省，有問(wèn)題的主動(dòng)認錯領(lǐng)罰；可案例式討論，讓大家評判曲折，公論處置；可先打后撫，批評處理在前，促膝談心隨后，既體現制度的嚴肅不可違，又充滿(mǎn)了人性關(guān)愛(ài)。又如教師實(shí)績(jì)考核類(lèi)的制度，盡可能地減少主觀(guān)性成分，能量化的盡可能量化，難以量化的應讓教師代表參與其中，至少三人以上集體討論決定，以免主觀(guān)性的操作。操作過(guò)程應始終處于透明狀態(tài)，事后還應向教師作比照評析性的解釋?zhuān)匀〉脧V大教師的理解。制度管理操作多點(diǎn)民主，多點(diǎn)人性味，一定會(huì )達到學(xué)校管理的最佳境界。
3、剛性管理應注重人的“發(fā)展性”
（1）建立目標責任制，引導發(fā)展
作為一個(gè)學(xué)校，制訂宏偉的發(fā)展藍圖至關(guān)重要。遠、中期須達到什么目標，應清晰可見(jiàn)，讓師生在對美好未來(lái)的憧憬中，充滿(mǎn)昂揚的斗志，奮發(fā)的熱情。這已經(jīng)成為不少名校的重要辦學(xué)策略。具體地說(shuō)，目標制定的程序上，可先由校長(cháng)結合校情，通過(guò)論證，擬定一個(gè)遠、中、近期的總體發(fā)展規劃，以教代會(huì )的形式通過(guò)，成為教師和學(xué)生發(fā)展的共同目標。然后，把學(xué)校的總目標分解到學(xué)校的每一個(gè)部門(mén)的每一個(gè)人，分解到每一個(gè)人的每一個(gè)階段的工作中去，形成一個(gè)比較系統的目標責任體系。在教師目標責任的制定上，可分為二類(lèi)。一類(lèi)是“自我發(fā)展目標”，學(xué)校領(lǐng)導應挖掘教師的長(cháng)處，放大他們的點(diǎn)滴優(yōu)勢，培養他們的成就感，引導他們有針對性設定自我發(fā)展的短期或中期目標。一年入門(mén)，三年勝任，五年成骨干；或以爭做“名師”為目標，二年評校級，四年競市級。另一類(lèi)是“全體性發(fā)展目標”，即全體教師發(fā)展上必須達到學(xué)校制定的下限標準，如教學(xué)科研、論文水平、理論學(xué)習的顯性成果分別達到校定目標，學(xué)校根據制定的制度并即時(shí)地進(jìn)行階段性評價(jià)，檢查目標的達成情況，從而促進(jìn)教師一個(gè)臺階一個(gè)臺階地往上攀登。
（2）建立培養“榜樣”的制度，帶動(dòng)發(fā)展
“榜樣的力量是無(wú)窮的”，榜樣哪里來(lái)，很大程度取決于學(xué)校成長(cháng)的人文環(huán)境。因此，學(xué)校制度建設應有利于榜樣式教師的孕育。如工作量標準的制定要考慮教科研的非課時(shí)性工作量，以利于科研型教師的成長(cháng)；質(zhì)量、實(shí)績(jì)的考核要有不封頂的政策（如增加附加分的比例），以利于特色教師的脫穎而出；評優(yōu)晉級優(yōu)先于發(fā)展潛能大的教師，繼續教育的機會(huì )及經(jīng)費的補貼優(yōu)先骨干教師等等。這些制度無(wú)疑使優(yōu)秀的教師如魚(yú)得水，加之悉心的非制度化的人文關(guān)愛(ài)，榜樣式的教師很快地成長(cháng)起來(lái)。這些榜樣帶動(dòng)起全體教師爭先創(chuàng )優(yōu)。
（3）形成教師學(xué)習制度，促進(jìn)發(fā)展
知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，要求教師具備廣博的人文科學(xué)知識，嶄新的現代教育理念，嫻熟的信息媒體技術(shù)。學(xué)校學(xué)習型組織的建設已成為教師自身乃至整個(gè)學(xué)?？沙掷m發(fā)展的不竭動(dòng)力。那么，學(xué)校的制度建設又如何推動(dòng)教師的學(xué)習呢？首先，把教師學(xué)習的量和質(zhì)作為教師管理的一部分進(jìn)行統籌安排，并制定出相應的學(xué)習制度（包括繼續教育制度），作為學(xué)年度及階段性檢查考核的內容。其次是營(yíng)造教育科研的氛圍，選擇一個(gè)合適的學(xué)校主課題進(jìn)行群體化的教學(xué)科學(xué)研究，并以制度化的形式予以保證，從而促使教師不斷學(xué)習與反思。更重要的是通過(guò)以上這些制度，逐步使學(xué)習成為教師生命的一種內在需求，成為生活不可分割的一部分。從而確立教師的自我主導地位，獲得超越生存需要的更為全面的自我發(fā)展。
四、創(chuàng )設人本文化背景下的剛柔相推環(huán)境，促進(jìn)學(xué)校和諧科學(xué)發(fā)展
1、建構以人為本的課程體系
影響學(xué)校工作最大的要素是課程，制約著(zhù)師生主體性發(fā)展和主體性的形成，以人為本必須貫徹到課程編制之中。
第一，我們按學(xué)生認知發(fā)展規劃設計課程。例如，我校在校本課程中突出早期綜合式英語(yǔ)教學(xué)實(shí)驗，一是加大英語(yǔ)課時(shí)量；二是以聽(tīng)說(shuō)為主、以聽(tīng)說(shuō)領(lǐng)先并與讀寫(xiě)適當綜合；三是致力于建構整合多學(xué)科、多方法的英語(yǔ)綜合課程和教材體系。這一課程體系已獲得初步成功。
第二，以挖掘人的潛能來(lái)設計互動(dòng)性課程，突出多學(xué)科綜合優(yōu)勢。對語(yǔ)文、數學(xué)、英語(yǔ)等課時(shí)及內容進(jìn)行改革，分解調整，注重主課與輔課結合，大課與小課結合，課堂教學(xué)與實(shí)踐教學(xué)結合，充分發(fā)揮教師積極性和專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，又較好地滿(mǎn)足了學(xué)生發(fā)展的需要。
2、倡導以人為本的教學(xué)模式
幾年來(lái)，我們堅持積極構建以人為本的教學(xué)模式，既要使教師放開(kāi)手腳，有聲有色地教，又要使學(xué)生盡情暢游于知識海洋之中，生動(dòng)活潑地學(xué)，使師生在教學(xué)中成為共同生長(cháng)的雙主體。因此，我們一直堅持建構面對未來(lái)，富有預期性的教學(xué)系統，突出研究性的教和學(xué)，即研究性教與學(xué)模式。強調自主型的教和學(xué)；推進(jìn)主題活動(dòng)性的教與學(xué)；建構全方位教與學(xué)研究體制。在這里，教師不再作為權威把預定的知識“喂”給學(xué)生，學(xué)生也不再是知識的被動(dòng)接受者，而是一種師生之間關(guān)于世界、關(guān)于未來(lái)以及關(guān)于人生的對話(huà)和探討，一種自主的教與學(xué)。如語(yǔ)文科組的“自主學(xué)習，點(diǎn)撥引導”實(shí)驗，努力使學(xué)生在自學(xué)、自悟、自得中發(fā)展自己；數學(xué)科組的“嘗試探究”課堂教學(xué)實(shí)驗，把思維過(guò)程作為教學(xué)的核心，在教學(xué)生探求中達到人性的發(fā)展；藝術(shù)教育的“主動(dòng)求真，完善自我”實(shí)驗，全面組建種類(lèi)多樣的興趣和表演隊，在課外活動(dòng)中開(kāi)設各種實(shí)驗室并組織相關(guān)課題組等。
3、建立以人為本的評價(jià)體系
評價(jià)是關(guān)系一所學(xué)校辦學(xué)模式形成的重要因素。推行以人為本的辦學(xué)模式，就必然要創(chuàng )新傳統的教育教學(xué)體系。
第一，要堅持以人的發(fā)展為本，以推進(jìn)師生雙方主體性發(fā)展為最高準則，從根本上改革分數于上的傾向，淡化分數的終結性評價(jià)，而注重人的主體性形成。
第二，堅持多元智力與多層次多維度發(fā)展的評價(jià)觀(guān)，知識獲得與能力培養相統一，思維能力培養與人格形成相統一的評價(jià)標準。
第三，堅持形成性評價(jià)與終結性評價(jià)相結合，以過(guò)程評價(jià)為主；教師評價(jià)與學(xué)生評價(jià)相結合，以學(xué)生評價(jià)為主；個(gè)體評價(jià)與群體評價(jià)相結合，以個(gè)體評價(jià)為主。正確處理紀律與自由、規范與創(chuàng )新、知識學(xué)習與能力培養的關(guān)系，使學(xué)校成為人才成長(cháng)的樂(lè )園，不僅學(xué)生在學(xué)校中得以成才發(fā)展，而且使學(xué)校名師薈萃，真正成為人才成長(cháng)的搖籃。
4、實(shí)施學(xué)校文化管理
傳統管理強調剛性制度管理與組織管理，而現代管理人本原則認為“管理不僅是一門(mén)學(xué)問(wèn)，而且還應是一種文化”（彼得·德魯克語(yǔ)）。
學(xué)校管理離開(kāi)了文化，就會(huì )使人文精神湮滅，“以人為本”只能在表面形態(tài)上進(jìn)行，一切表現都只有形式上的價(jià)值。好的學(xué)校文化管理是學(xué)校重要的教育資源，它可以增強人的權利意識、自主意識，提高人的主動(dòng)和自我發(fā)展的責任心，塑造健康和諧的人格。尤其是學(xué)校制度文化，它就像是一把雙刃劍：它既可能是營(yíng)造有序而和諧的學(xué)校氛圍的保障，也可能是造成壓抑、沉悶的學(xué)校氣氛的工具。因此，要有意識、有目的地設計和培育合理科學(xué)的學(xué)校制度文化，充分發(fā)揮制度文化的導向、約束、激勵、整合和教育功能。
6、學(xué)校組織內部要建立一種執行力文化。
學(xué)校是由不同的部門(mén)和教師組成，每個(gè)人都是一個(gè)鮮活的個(gè)體，他們在思考和行動(dòng)時(shí)，難免要有分歧和差異。正如物理學(xué)上，一個(gè)物體受若干個(gè)力作用，欲使其產(chǎn)生最大的加速度，辦法只有使這些力共線(xiàn)同向，學(xué)校在前進(jìn)中如何使每位教師不同的力最終成為一股“共線(xiàn)同向”的合力，只有依靠學(xué)校文化，需要學(xué)校有強烈的“執行力文化”。
這種文化使得每位教職工均全心全意地投入到自己的工作中云，并自覺(jué)改變自己的行為，最終使學(xué)校形成一種注重現實(shí)、目標明確、簡(jiǎn)潔高效、監督有力、團結緊張、努力超越、追求卓越的執行力文化。培養執行力文化要注重以下幾點(diǎn)：（1）要使每位教職工都心系學(xué)校，將自己的成長(cháng)與學(xué)校的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。（2）要制定強大的監督措施和獎懲制度。
學(xué)校的執行力就是學(xué)校的每位成員在共同的遠景牽引下，上下同欲，傾力而為，竭力向前，全力干好本職工作。執行力就是戰斗力，執行力就是學(xué)校的核心競爭力。
五、結束語(yǔ)
人本化管理作為學(xué)校管理的價(jià)值追求是基于教師勞動(dòng)的特點(diǎn)和特殊性，目的是通過(guò)柔性管理，在學(xué)校建立一種互動(dòng)的思維模式，創(chuàng )造一種多向的、多元的、多視角的評價(jià)標準體系，建立一種寬松式的、包容式的、理解式的學(xué)校組織文化，實(shí)現學(xué)校與教師雙方共同發(fā)展。我們倡導人本化管理并不是為了取代、否定剛性管理。因為兩種管理模式雖然在外部特征上有所區別，但它們在實(shí)現學(xué)校管理目標的本質(zhì)上是一致的，人本化管理實(shí)質(zhì)上是剛性管理的完善、補充，是在具備剛性管理框架的基礎上，管理思想和管理方法的升華。正像人的肌體一樣，剛性管理尤如人的骨架，人本管理尤如人的血脈，離開(kāi)剛性的學(xué)校管理，學(xué)校運行將陷于癱瘓，流于無(wú)序；離開(kāi)人本的學(xué)校管理，學(xué)校發(fā)展將缺乏動(dòng)力，缺少活力。剛柔相推，才會(huì )更加有效地調動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性，實(shí)現學(xué)校管理的最優(yōu)化，才是現代學(xué)校管理所追求的終極目標。
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