阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨創(chuàng )的經(jīng)營(yíng)模式，他在27歲創(chuàng )辦京都陶瓷株式會(huì )社，52歲創(chuàng )辦第二電信（KDDI），兩家公司均為世界500強，2010年僅用三個(gè)月時(shí)間就令瀕臨破產(chǎn)的日航迅速扭虧為盈，創(chuàng )造了世界企業(yè)經(jīng)營(yíng)史上的奇跡。
一、什么叫阿米巴？
它最初是指一種單細胞蟲(chóng)子，也叫變形蟲(chóng)。稻盛和夫用阿米巴指代一個(gè)核算單位，指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標，持續自主生長(cháng)的獨立組織。這樣的模式能隨著(zhù)市場(chǎng)的變化而變化，與變形蟲(chóng)相似，隨趨勢而變化。建立阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，必須了解阿米巴的背景、前提，熟悉它的方法論，還得破除公司因循守舊者的阻礙。稻盛和夫提出阿米巴經(jīng)營(yíng)的根本目的是實(shí)現全員經(jīng)營(yíng)，激勵員工的責任感，同時(shí)讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)現360度無(wú)死角的透明。
二、阿米巴經(jīng)營(yíng)是如何誕生的？
京瓷是稻盛和夫第一家創(chuàng )辦的公司，主要研制新型的陶瓷技術(shù)。最初員工約有八人，稻盛和夫親力親為，從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品銷(xiāo)售都親力親為，等到陶瓷技術(shù)商業(yè)化后，公司飛速發(fā)展，員工達三百人，各種問(wèn)題顯現出來(lái)：出現官僚化，人浮于事。稻盛和夫為了改善經(jīng)營(yíng)狀況，調動(dòng)員工的積極性，就把公司細化成獨立運營(yíng)的小部門(mén)，讓每個(gè)小部門(mén)獨立運轉核算。這樣有三個(gè)好處：一是稻盛和夫可以從事無(wú)巨細的工作中解放出來(lái)；二是各個(gè)小集體獨立運營(yíng)核算，他們就知道自己的收支情況，能調動(dòng)他們的積極性；三是企業(yè)經(jīng)營(yíng)更為透明，每個(gè)部門(mén)收支情況一目了然，獎罰也有章可循，還能及時(shí)發(fā)現哪個(gè)環(huán)節出現了問(wèn)題。
三、如何實(shí)現阿米巴？
要實(shí)現阿米巴經(jīng)營(yíng)，首先要構建單位時(shí)間核算表，包括總收益、總支出。收益就是每天收多少錢(qián)，支出是包括所有的支出，比如采購費、加班費、傭金等。兩項之差就是利潤。單位時(shí)間是小時(shí)，可以隨時(shí)看到營(yíng)收情況。每月的總利潤除以花費的總時(shí)間，就能算出每小時(shí)的利潤，也可算出成本。
其次，每個(gè)阿米巴必須獨立核算，形成獨立的業(yè)務(wù)單元。比如京瓷是生產(chǎn)精密陶瓷的公司，生產(chǎn)分為原料、成型、燒結和加工四個(gè)環(huán)節，每個(gè)環(huán)節都是獨立核算的小組織，向上一機構采購原料和產(chǎn)品。原料環(huán)節把原材料賣(mài)給成型，成型部門(mén)完成采購，再把它賣(mài)給燒結，完成銷(xiāo)售。這樣，每個(gè)小組織都是獨立運營(yíng)，每個(gè)小組織都要考慮采購成本和銷(xiāo)售額。
稻盛和夫只要看每個(gè)小組織，就知道哪個(gè)部門(mén)成本控制得好，這就是阿米巴模式。
四、阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)是什么？
公司的整體目標是用戶(hù)第一，一切都要考慮用戶(hù)的感受，一旦發(fā)現有對顧客不利的因素，就進(jìn)行調整。所以京瓷的阿米巴一直在調整和變化，組織架構也不按一般公司的人事、財務(wù)、銷(xiāo)售來(lái)設立，而是按照經(jīng)營(yíng)內容不斷調整。
除了技術(shù)，阿米巴也有一套方法論，即阿米巴的道德，如果只掌握技術(shù)而忽視道德，阿米巴經(jīng)營(yíng)肯定會(huì )失敗。稻盛和夫要求：每個(gè)阿米巴一定要正直，不能撒謊、欺騙。
五、阿米巴如何解救日航？
稻盛和夫運用阿米巴經(jīng)營(yíng)和敬天愛(ài)人的哲學(xué)解救了日航公司。
2010年，日航公司已陷入官僚體制下的人浮于事，沒(méi)有危機感，混吃等死。
稻盛和夫接手后，首先以身作則，出差必坐日航飛機經(jīng)濟艙，打動(dòng)了員工的心。
其次就是導入阿米巴模式，以前日航的基本核算單位是機場(chǎng)，航空公司不是靠機場(chǎng)賺錢(qián)，而是靠航線(xiàn)賺錢(qián)，于是他讓每個(gè)航線(xiàn)都成為阿米巴獨立核算的單位。
比如以前三個(gè)月才能看到航線(xiàn)的數據：成本和利潤?，F在稻盛和夫要求每條航線(xiàn)第二天就要提交單位時(shí)間核算，砍掉業(yè)績(jì)不好的航線(xiàn)。這就改變了日航人浮于事的情況，每個(gè)人都是經(jīng)營(yíng)者的觀(guān)念滲透到每個(gè)員工。日航在最短時(shí)間起死回生，而且賺了大錢(qián)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有鐵律和固定之規，堅持正確的價(jià)值觀(guān)，才能順利導入阿米巴。要讓阿米巴經(jīng)營(yíng)發(fā)揮作用，有一定的精神根基，模式不能照搬，最核心的價(jià)值觀(guān)：利他之心和敬天愛(ài)人。因為阿米巴的初衷是激發(fā)員工的斗志，讓每個(gè)人成為經(jīng)營(yíng)者、創(chuàng )業(yè)者。如果導入阿米巴只是為了賺錢(qián)，就完全背離了稻盛和夫的精神，否則，即使可能獲得一時(shí)的成功，但早晚會(huì )失敗。
六、總結。
阿米巴是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標，持續自主生長(cháng)的獨立組織。獨立核算是阿米巴的核心，實(shí)現獨立核算的方式是單位時(shí)間核算表。阿米巴模式的目的在于實(shí)現全員經(jīng)營(yíng)，激勵員工的責任感，同時(shí)讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)現360度無(wú)死角透明。
從長(cháng)遠看，阿米巴模式靈活多變，能夠快速適應市場(chǎng)變化。拆分阿米巴，一看業(yè)務(wù)上能否獨立核算，再看能否形成獨立的業(yè)務(wù)。在導入阿米巴模式時(shí)，最重要的是貫徹公司的整體目標和方針，全員要形成統一的價(jià)值觀(guān)。（完）釋道成整理，2020年5月5日。
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