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| 一、養生堂——營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新的第一高手 中國快消品領(lǐng)域有一個(gè)傳奇企業(yè)，它推出的每個(gè)新品和品牌幾乎都可以成為年度經(jīng)典案例，它就是中國營(yíng)銷(xiāo)策略創(chuàng )新的第一高手——養生堂。它擁有深刻的市場(chǎng)洞察力，敏銳的市場(chǎng)反應能力，總能在最適當的時(shí)機進(jìn)入藍海，為品牌找到顯著(zhù)的差異，并以戲劇化并富有記憶點(diǎn)的方式傳播品牌： 1、洞察并抓住機遇的能力 養生堂表現出一種特質(zhì)，就是特別善于洞察并抓住機遇，進(jìn)入高成長(cháng)行業(yè)。從養生堂的起家產(chǎn)品龜鱉丸、到農夫山泉、農夫果園，再到維生素等，大都在行業(yè)的消費者培育已經(jīng)基本完成但還沒(méi)有完成洗牌的時(shí)候切入。如養生堂起家的90年代初，是中國保健品非理性火爆并擁有暴利的年代，養生堂開(kāi)始生產(chǎn)龜鱉丸；農夫山泉是娃哈哈和樂(lè )百氏把瓶裝水的消費習慣培養得差不多的時(shí)候進(jìn)入的 ；農夫果園混合果汁是匯源、統一把果汁市場(chǎng)的蛋糕做大后進(jìn)入的。2003年4月下旬，正值養生堂成人維生素上市，SARS開(kāi)始在北京、山西等省市急劇蔓延開(kāi)來(lái)。養生堂噩夢(mèng)當成機遇，果斷取消了一切終端活動(dòng)，把營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的重點(diǎn)放在了“非典時(shí)期”的品牌公關(guān)上。養生堂在第一時(shí)間為抗非第一線(xiàn)捐出500萬(wàn)元的維生素產(chǎn)品，并且在此后的廣告宣傳中，緊扣這張公益牌，爭取社會(huì )各方面的支持和信任，通過(guò)媒體進(jìn)行消費觀(guān)念引導。出色的公關(guān)使養生堂名利雙收，成人維生素鋪貨非常順利，市場(chǎng)銷(xiāo)售迅速擴大，成為當時(shí)市場(chǎng)上的一匹黑馬。 2、差異化與開(kāi)創(chuàng )新品類(lèi)的能力 “當你在成熟產(chǎn)業(yè)中無(wú)法躋身第一梯隊時(shí)，奪取市場(chǎng)的最好方法，就是以差異化戰略細分出一個(gè)新的品類(lèi)，以吃螃蟹者的身份成為人們記憶中該品類(lèi)的第一品牌”。養生堂就是以差異化開(kāi)創(chuàng )新品類(lèi)的高手，朵兒膠囊“由內而外的美麗”開(kāi)創(chuàng )了美容新觀(guān)念并切出了一個(gè)獨占的細分市場(chǎng)；農夫山泉“有點(diǎn)甜”開(kāi)創(chuàng )了天然水的新品類(lèi)直接從強勢品牌娃哈哈與樂(lè )百氏控制的瓶裝水市場(chǎng)中切出一塊蛋糕；2008年夏天推出的水溶C100，以?xún)?yōu)雅的包裝及“5個(gè)半檸檬，滿(mǎn)足每日所需維生素C”的差異化訴求，成功開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)補充VC的檸檬飲料新品類(lèi)，從蘋(píng)果、葡萄、桃、橙的包圍中成功突圍。在短短半年的時(shí)間內，銷(xiāo)售額就達到1億元。 這種差異化的創(chuàng )新能力不僅為養生堂帶來(lái)品類(lèi)創(chuàng )新進(jìn)入藍海的價(jià)值。而且大大降低了營(yíng)銷(xiāo)成本，因為高度差異化與個(gè)性化的信息天然具有吸引公眾的眼球、獲得萬(wàn)眾矚目的能力，以很低的成本提升銷(xiāo)量和品牌資產(chǎn)。 3、生動(dòng)化創(chuàng )意的能力 養生堂不僅善于找到產(chǎn)品的差異點(diǎn)，還能以非凡的創(chuàng )意能力將其戲劇化、情趣化地表達出來(lái)，其傳播創(chuàng )意水平之高令人拍案叫絕，使品牌很容易獲得消費者的情感認同和追捧，大大降低了品牌建設成本。首先農夫、尖叫等品牌的命名都被稱(chēng)為經(jīng)典人，最明顯的莫過(guò)于“尖叫”運動(dòng)飲料，這種用動(dòng)詞來(lái)做品牌名稱(chēng)的運動(dòng)飲料處處透著(zhù)標新立異的氣息，名字如此，有棱有角充滿(mǎn)個(gè)性的瓶身設計也同樣如此，迅速吸引了大眾的眼球；農夫山泉的推出“農夫果園”時(shí)別出心裁，打出“喝前搖一搖”的廣告語(yǔ)及標志動(dòng)作，成為產(chǎn)品銷(xiāo)售的一個(gè)強勢賣(mài)點(diǎn)。這一搖，使產(chǎn)品深入人心，并倡導了一種新的喝法；這一搖，也使“農夫果園”系列產(chǎn)品扶搖直上，將諸候紛爭的果汁市場(chǎng)“搖”得重排座次，農夫山泉的果汁飲料也乘勢從第二陣營(yíng)迅速擠入第一陣營(yíng)。 養生堂的影視廣告創(chuàng )作也屢屢獲得大獎。龜鱉丸“所有的父親都知道兒子的生日，又有哪個(gè)兒子知道父親的生日，養育之恩，何以為報”，是情感訴求的巔峰之作；朵兒膠囊影視廣告不僅有十分銳利的訴求，也有非凡的審美價(jià)值，并直接把當時(shí)籍籍無(wú)名的倪虹潔催生為當好明星。 4、創(chuàng )造性培育市場(chǎng)的能力 養生堂在以差異化開(kāi)創(chuàng )新品類(lèi)后，能夠以獨特的手法創(chuàng )造性地引導消費，快速培育市場(chǎng)。2001年4月，農夫山泉全面鋪開(kāi)“小小科學(xué)家”活動(dòng)，這一活動(dòng)以天然水中的水仙花長(cháng)得比純凈水來(lái)暗示純凈水不利于人體健康，并將這些畫(huà)面在電視中重復播放。當年5月份，農夫山泉即宣布停止生產(chǎn)純凈水，而只生產(chǎn)天然水(包括礦泉水)。此舉不但引發(fā)業(yè)界激烈反響，而且引發(fā)了有關(guān)天然水和純凈水的大討論。A C尼爾森的零售調查數據表明，農夫山泉在熱炒中成了最大贏(yíng)家，成為礦泉水中全國第3品牌，而純凈水與礦泉水的全國消費比例也由事件前的8：2演變成了7：3。
5、造勢與新聞炒作的能力 養生堂的老板是記者出身的，遠比其它企業(yè)家更懂得什么叫做眼球經(jīng)濟，給養生堂帶來(lái)了強大的造勢與新聞炒作能力?！靶⌒】茖W(xué)家”活動(dòng)，天然水和純凈水就是極富有創(chuàng )造力的新聞創(chuàng )作。2000年是奧運年，奧運是世人關(guān)注的焦點(diǎn)。農夫山泉抓住熱點(diǎn)，圍繞奧運展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)攻勢?！百I(mǎi)一瓶農夫山泉就為申奧捐一分錢(qián)”的廣告，讓消費者竟分不清是商業(yè)廣告還是公益廣告?！霸傩〉牧α恳彩且环N支持”，伴隨著(zhù)劉璇、孔令輝那頗具親和力的笑臉，在申奧的日子里滲透著(zhù)消費者的生活?！耙环皱X(qián)”做出大文章，短短半年多時(shí)間里“農夫山泉奧運裝”銷(xiāo)售近5億瓶，比1999年同期翻一番。 毋庸置疑，養生堂在洞察市場(chǎng)機會(huì )、挖掘產(chǎn)品概念、生動(dòng)而有趣的差異化、低成本炒作等營(yíng)銷(xiāo)策略與戰術(shù)層面的水平，中國企業(yè)無(wú)一能出其右。中國食品飲料業(yè)提起養生堂的營(yíng)銷(xiāo)策略創(chuàng )新水平，都無(wú)比佩服。養生堂以“差異化”贏(yíng)得業(yè)內專(zhuān)家得齊聲喝彩，并被權威雜志評為影響中國營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)程的“十佳企業(yè)”之一。業(yè)界戲稱(chēng)，大牌記者出生的養生堂老板鐘睒睒如果開(kāi)個(gè)策劃公司，生意一定不錯。 然而，如此高的營(yíng)銷(xiāo)水平，養生堂又收獲了什么？ 二、頂尖營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新高手的業(yè)績(jì)乏善可陳 從龜鱉丸到朵兒膠囊，從清嘴到尖叫，從農夫山泉到農夫果園，從成長(cháng)快樂(lè )到成人維生素在到母親牛肉棒，鐘睒睒不僅僅開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)個(gè)具有顯著(zhù)個(gè)性和一流潛質(zhì)的品牌，而且開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)個(gè)新品類(lèi)。然而養生堂旗下所有的品牌的銷(xiāo)售額加起來(lái)也就30億左右，利潤一直在1個(gè)億上下。 就單品的創(chuàng )新策劃能力而言，娃哈哈遠遠落后于養生堂，然而養生堂與娃哈哈的業(yè)績(jì)有天壤之別。盡管深受達能并購事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導的娃哈哈，用業(yè)績(jì)向世人證明他非凡的經(jīng)營(yíng)能力：2007年銷(xiāo)售額超250億元（可口可樂(lè )在中國僅銷(xiāo)180億元），娃哈哈在2008年仍然實(shí)現銷(xiāo)售額328億、利稅68億。自1998年以來(lái)，娃哈哈已經(jīng)連續10年在資產(chǎn)規模、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。2009年，娃哈哈定下了500億的銷(xiāo)售新目標，同比將實(shí)現50%的增長(cháng)。單單09年第一季度，娃哈哈的營(yíng)收就超過(guò)100億元，已經(jīng)大大超出養生堂的全年銷(xiāo)售額。 以養生堂引以為傲的飲用水行業(yè)為例，或許更能直觀(guān)地說(shuō)明問(wèn)題。農夫山泉以一句“農夫山泉有點(diǎn)甜”的差異化訴求風(fēng)靡大江南北，該策劃案已成為中國食品飲料行業(yè)公認的經(jīng)典之作。然而多年過(guò)去了，農夫山泉仍未取得市場(chǎng)主導地位。在市場(chǎng)占有率上，AC尼爾森2008年12月份公布數據顯示，康師傅礦物質(zhì)水從2007年的18.1％跌至17.7％，成為行業(yè)第二，娃哈哈以18.0％躍居第一。農夫山泉則徘徊不前，其市場(chǎng)占有率一直保持在11％—13％。從利潤率上來(lái)看，娃哈哈純凈水出廠(chǎng)價(jià)比農夫山泉低10％左右，廣告促銷(xiāo)總投入（不過(guò)占銷(xiāo)售額比例也僅為5％－10％）大于農夫山泉，仍取得遠遠超過(guò)農夫山泉的利潤，農夫山泉在2004年甚至是凈虧70多萬(wàn)元。兩者的差距，由此可見(jiàn)一斑。 相較娃哈哈高調而自豪地向媒介公布自己的業(yè)績(jì)，養生堂一直不大好意思公布自己的業(yè)績(jì).在其網(wǎng)站、百度搜索都找不到有關(guān)其銷(xiāo)售額和利潤的信息。事實(shí)上，5年前銷(xiāo)售額遠遠不如養生堂的達利園、盼盼、雅客等食品飲料企業(yè)的業(yè)績(jì)都已經(jīng)超過(guò)了養生堂。養生堂的業(yè)績(jì)不佳已成為不爭的事實(shí)。 事實(shí)上，娃哈哈的激活、營(yíng)養快線(xiàn)等單品的個(gè)性、概念的生動(dòng)性與戲劇性等遠遠不如農夫山泉、農夫果園、清嘴含片、尖叫、朵而。廣告創(chuàng )意的整體水平與抓熱點(diǎn)炒作的敏感度也不如養生堂。娃哈哈的成功之道究竟是什么？
三、娃哈哈的成功之道——基于核心競爭力充分利用與反哺的發(fā)展戰略 對于快速消費品而言，真正的核心競爭力是品牌、渠道與團隊等無(wú)形資產(chǎn)。娃哈哈的發(fā)展戰略尤其是產(chǎn)品線(xiàn)擴張戰略具有不斷給予品牌、渠道與團隊等核心競爭力正反饋與強化的功能。 娃哈哈在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上主要圍繞食品飲料行業(yè)，從最早的娃哈哈果奶，到90年代中期的純凈水、茶飲料、八寶粥、果汁、非?？蓸?lè )等，再到近幾年熱銷(xiāo)的營(yíng)養快線(xiàn)、呦呦奶咖等，無(wú)不從屬于食品飲料行業(yè)范疇（童裝是利用消費者對品牌的兒童形象的既有認知而做的延伸，此處不深入探討）。在該產(chǎn)品線(xiàn)戰略下，新產(chǎn)品可以充分利用并反哺現有的品牌、渠道、團隊，大大提升了新品市場(chǎng)啟動(dòng)的成功率，單位產(chǎn)品分攤的品牌建設、通路運作、營(yíng)銷(xiāo)人力資源的成本很低，又能讓沉淀了多年的無(wú)形資產(chǎn)更加強大，形成核心競爭力。在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產(chǎn)品的單價(jià)明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍，主要原因就是規模導致產(chǎn)品的單位產(chǎn)品的生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)成本非常低。 1、對品牌的充分利用與反哺——打造出全中國覆蓋面最廣、知名度與勢能最高的強勢品牌 1986年，娃哈哈開(kāi)始在央視投放娃哈哈兒童營(yíng)養液的廣告，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”婦孺皆知，樹(shù)立了娃哈哈極高的品牌知名度和熟悉度，迄今為止娃哈哈一直在中央臺和地方臺強力投放。20多年的持續轟炸，無(wú)論國際大都市上海的市民，還是南疆、邊境和溝溝壑壑的老百姓，無(wú)論男女老幼還是博士文盲都已十分熟悉娃哈哈。娃哈哈成為中國市場(chǎng)上唯一一個(gè)即使母語(yǔ)不是漢語(yǔ)的少數民族地區都擁有很高知名度的大品牌。 就品牌影響的地域廣度而言，中國迄今為止找不出第二個(gè)娃哈哈。很多我們心目中赫赫有名的品牌其實(shí)只是局部區域的知名品牌，如很多城市和發(fā)達地區的知名品牌，到了農村就遠遠落后于娃哈哈。當年，娃哈哈憑什么敢推出非?？蓸?lè )與可口可樂(lè )對著(zhù)干？因為，娃哈哈有一張底牌，那就是在廣大的三、四級市場(chǎng)及農村地區，娃哈哈聲名遐爾、如雷貫耳。而可口可樂(lè )進(jìn)入中國以來(lái)主要銷(xiāo)售集中在城市，在中央臺投放廣告是近幾年的事，許多鄉村的居民對可口可樂(lè )聞所未聞。即娃哈哈依靠在農村知名度遠高于可口可樂(lè )，漂亮地打了一場(chǎng)“農村包圍城市”的戰略。 娃哈哈產(chǎn)品擴張基本上集中在食品飲料領(lǐng)域，除了關(guān)帝酒和平安感冒液等產(chǎn)品外，幾乎所有的產(chǎn)品都適合用娃哈哈品牌（當然娃哈哈也并非機械地進(jìn)行品牌延伸，而是發(fā)展了營(yíng)養快線(xiàn)、爽歪歪等子品牌和副品牌）。最廣泛的品牌影響力，最強大的品牌勢能，有利于被新品被消費者接受，助力新產(chǎn)品快速打開(kāi)并占領(lǐng)市場(chǎng)。而新品用的是娃哈哈品牌，新品的成功推廣，又可以增加娃哈哈品牌曝光率，提升品牌資產(chǎn)，形成良性循環(huán)。 2、對渠道的充分利用與反哺——打造出終端網(wǎng)點(diǎn)數量最多且控制力最強的渠道體系 娃哈哈在實(shí)施產(chǎn)品延伸策略時(shí)充分考慮到這一因素，對延伸產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)要求能夠利用已建立起來(lái)的渠道網(wǎng)絡(luò )迅速擴散其產(chǎn)品。這樣，娃哈哈的新產(chǎn)品完全可以借用原有產(chǎn)品的渠道，迅速地配送和分銷(xiāo)到每個(gè)角落，以最快的速度到達消費者面前，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。 而隨著(zhù)娃哈哈不斷推出新品，并依賴(lài)強大品牌和已有的渠道網(wǎng)絡(luò )成為暢銷(xiāo)產(chǎn)品，又反哺其渠道越來(lái)越強大。因為娃哈哈擁有豐富的暢銷(xiāo)產(chǎn)品線(xiàn)，又有合理的經(jīng)銷(xiāo)利潤率，擁有娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)權是很多經(jīng)銷(xiāo)商的命根子，這極大地增強了渠道對娃哈哈的依賴(lài)度，許多經(jīng)銷(xiāo)商多年如一日、賣(mài)力地經(jīng)銷(xiāo)娃哈哈產(chǎn)品，并且不敢違背娃哈哈的渠道政策。因此，娃哈哈在經(jīng)銷(xiāo)商的甄選和考核上有了較強的主動(dòng)權，渠道管控成本更低且目標更加容易實(shí)現。 娃哈哈的渠道控制力非常強，渠道系統不僅執行娃哈哈的促銷(xiāo)活動(dòng)、終端生動(dòng)化等非常高效到位，而且娃哈哈輕松地解決了消費品營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理人頭痛不已的營(yíng)銷(xiāo)癌癥“竄貨與砸價(jià)”。一般企業(yè)建立了上百人的團隊專(zhuān)門(mén)去解決“竄貨與砸價(jià)”也收效寥寥，因為經(jīng)銷(xiāo)商不怕企業(yè)，是企業(yè)反過(guò)來(lái)怕經(jīng)銷(xiāo)商，所以從不敢對經(jīng)銷(xiāo)商的違規行為動(dòng)真格。娃哈哈強大的品牌、豐富的暢銷(xiāo)產(chǎn)品線(xiàn)讓經(jīng)銷(xiāo)商唯娃哈哈馬首是瞻。為了穩固市場(chǎng)秩序，娃哈哈建立了經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)銷(xiāo)體，對每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商收取高額的保證金，誰(shuí)“竄貨與砸價(jià)”就會(huì )受到嚴厲處罰甚至取消經(jīng)銷(xiāo)權。即娃哈哈依賴(lài)強大的品牌與豐富的暢銷(xiāo)產(chǎn)品線(xiàn)建立了具有高控制力的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。 隨著(zhù)現在娃哈哈的渠道網(wǎng)絡(luò )可以保證新產(chǎn)品在出廠(chǎng)后一周內迅速鋪進(jìn)全國各地100多萬(wàn)家零售店，同時(shí)接觸包括農村鄉鎮乃至新疆、西藏等邊遠地區的消費者。不僅一下子可以回籠巨額貨款，更重要的是新產(chǎn)品在無(wú)數終端的出現給予消費者強大的暗示“這是暢銷(xiāo)產(chǎn)品”，羊群效應驅動(dòng)著(zhù)人們成為娃哈哈新品的消費者。
3、對團隊的充分利用與反哺——“賣(mài)油翁效應”讓娃哈哈銷(xiāo)售團隊成為行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家 聚焦于食品飲料行業(yè)，使得娃哈哈可以充分利用原有團隊，而不必或者是較少地組建新團隊，營(yíng)銷(xiāo)團隊的招聘、培訓與融入成本很低。業(yè)務(wù)員每次出差、每次業(yè)務(wù)洽談面對同樣的經(jīng)銷(xiāo)商，同時(shí)解決多個(gè)產(chǎn)品的渠道與終端管理問(wèn)題，單品的人員、差旅與客情維護成本降到了極限。此外，同一個(gè)業(yè)務(wù)員，在同一個(gè)銷(xiāo)售平臺銷(xiāo)售同類(lèi)產(chǎn)品，更容易出業(yè)績(jì)。不斷重復做同樣工作，使得團隊在某個(gè)點(diǎn)上的能力與經(jīng)驗更加精進(jìn)，“賣(mài)油翁效應”使娃哈哈的業(yè)務(wù)人員更容易成為行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家。 4、創(chuàng )新的品牌架構戰略——成功彰顯個(gè)性推廣新品的同時(shí)擁有最高集約效應 娃哈哈理性、大膽地將品牌延伸運用到食品飲料行業(yè)，十分注重產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性，很少脫離總品牌的食品飲料行業(yè)屬性。在這種品牌延伸模式下，隨著(zhù)越來(lái)越多的產(chǎn)品推廣成功，娃哈哈成功建立起“食品飲料行業(yè)綜合品牌”的良好形象，為旗下產(chǎn)品提供了強大的品牌拉力，企業(yè)無(wú)需為新產(chǎn)品推新品牌，擁有最高的集約效應。 值得稱(chēng)道的是，娃哈哈并不是機械地延伸，把娃哈哈品牌簡(jiǎn)單地往產(chǎn)品上一貼就拉倒。娃哈哈為了確保產(chǎn)品在消費者心智中創(chuàng )建個(gè)性，在總品牌不變的前提下，創(chuàng )造性地運用副品牌、子品牌戰略來(lái)彰顯產(chǎn)品個(gè)性。副品牌、子品牌的成功，又能豐富娃哈哈的品牌聯(lián)想，反哺娃哈哈品牌。如“果汁牛奶飲料”用了娃哈哈這個(gè)總品牌的同時(shí)，還使用營(yíng)養快線(xiàn)這個(gè)子品牌的同時(shí)，與娃哈哈形成雙品牌共同驅動(dòng)消費者喜歡產(chǎn)品；“爽歪歪”作為副品牌，激活了沉悶的傳統兒童酸奶市場(chǎng)，創(chuàng )造了新的消費熱點(diǎn)，拉長(cháng)了產(chǎn)品的生命周期增加了溢價(jià)。 又如在推廣HELLO C時(shí)也采用了“企業(yè)總品牌—獨立品牌”的雙品牌戰略，充分利用了娃哈哈的品牌知名度和品質(zhì)認知度，大大降低了消費者的購買(mǎi)疑慮，在一定程度上擺脫了“山寨”的惡名。HELLO C則張揚個(gè)性，傳遞品牌賣(mài)點(diǎn)，錦上添花地使消費者更喜愛(ài)產(chǎn)品。 5、強大的新品上市推廣能力——在最密集鋪貨的基礎上以持續的火力確保成功 娃哈哈多年鍛造出來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)鐵軍及“聯(lián)銷(xiāo)體”下牢固掌控的遍及全國各類(lèi)市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商和終端網(wǎng)絡(luò )，是新品上市成功的至關(guān)重要的保障。娃哈哈利用巨大的渠道優(yōu)勢，采用人海戰術(shù)，在最短的時(shí)間占領(lǐng)各城市的大街小巷的終端陣地，并選拔一批優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員強攻重點(diǎn)市場(chǎng)，快速把新產(chǎn)品配送、分銷(xiāo)到全國的各級網(wǎng)絡(luò )和終端，快速鋪市?，F在娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )可以保證新產(chǎn)品在出廠(chǎng)后一周內迅速鋪進(jìn)全國各地100萬(wàn)家零售店，同時(shí)接觸包括農村鄉鎮乃至新疆、西藏等邊遠地區的消費者。 此外，足夠的資源與火力也是娃哈哈新品成功上市、甚至領(lǐng)導市場(chǎng)的關(guān)鍵原因。娃哈哈每次新品上市，都會(huì )投入巨大的資源與火力支持。去年上市的娃哈哈HELLO C，通過(guò)在全國媒體上進(jìn)行密集的廣告轟炸，對水溶C100形成了打壓之勢，把很多消費者給炸蒙了。HELLO C頻繁地和消費者說(shuō)HELLO，甚至造成部分消費者誤認為HELLO C是此類(lèi)產(chǎn)品的開(kāi)創(chuàng )者，為HELLO的后發(fā)制人立下汗馬功勞。 6、強大的成本競爭優(yōu)勢——聚焦的產(chǎn)品線(xiàn)戰略形成規模優(yōu)勢 由于娃哈哈的產(chǎn)品線(xiàn)集中在飲料，形成龐大的規模優(yōu)勢。白糖、紙箱、奶粉、香精等大宗原料的需求量居行業(yè)第一。與供應商議價(jià)時(shí)處于強勢地位。而且，娃哈哈很早就實(shí)施大宗原輔材料招標政策。全國100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如）必須由集團公司統一集中采購，以最大限度獲得最優(yōu)惠價(jià)格。娃哈哈系列飲料因為有制造規模和成本控制優(yōu)勢，產(chǎn)品單位成本（固定＋可變成本）低于主要競爭對手10％以上。 娃哈哈把渠道和終端精耕的功能分解給經(jīng)銷(xiāo)商，渠道管控上花費的人力資源、辦公差旅成本更很低，而可口可樂(lè )、康師傅等大公司分別以設直營(yíng)分公司、營(yíng)業(yè)所等方式精耕終端。這種直營(yíng)精耕的渠道運作模式，因為有強大的控制能力，但直營(yíng)精耕模式也有其劣勢――渠道建設的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營(yíng)業(yè)成本、配送成本等遠遠高于經(jīng)銷(xiāo)模式。在廣告成本控制方面，娃哈哈的規模導致其成為名副其實(shí)的廣告投放的超級大戶(hù)，當所有企業(yè)都按照電視臺提供的標準合同簽約的時(shí)候，娃哈哈合同范本以娃哈哈自己統一擬訂標準廣告合同為準，多數廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內的正一或倒一，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。（當然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺所有廣告客戶(hù)中的前幾位）。所以，常年以來(lái)娃哈哈的整體營(yíng)銷(xiāo)費用（包括運費）僅占銷(xiāo)售額比例的10％－15％，此比例明顯低于行業(yè)內15％－25％的費用比率。從推廣費用占銷(xiāo)售額比例角度，表面上大手大腳花錢(qián)的娃哈哈在推廣費用的總成本控制上也超越了其主要競爭對手！ 所以，娃哈哈能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競爭對手，主力產(chǎn)品價(jià)格（如非?？蓸?lè )系列出廠(chǎng)價(jià)比可口可樂(lè )系列平均低20％左右；娃哈哈純凈水出廠(chǎng)價(jià)比農夫山泉低10％左右）比主要對手平均低10％－20％，但廣告促銷(xiāo)總投入（不過(guò)占銷(xiāo)售額比例也僅為5％－10％）大于主要競爭對手的前提之下，仍取得遠遠超過(guò)行業(yè)平均水平的利潤！ 7、中國企業(yè)持續發(fā)展的不二之選——用戰略思維累積核心競爭力 養生堂縱有一流的營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)創(chuàng )新能力，但業(yè)績(jì)卻很不理想。由于被企業(yè)領(lǐng)導人個(gè)人的喜好所左右把新品的開(kāi)發(fā)當作成長(cháng)模式，過(guò)于頻繁的新品開(kāi)發(fā)相當于任何一口井未深挖到井水就開(kāi)挖新井，除農夫山泉外，其它產(chǎn)品都未能達到合理規模，品牌架構決策失誤走多品牌路線(xiàn)，每個(gè)新產(chǎn)品與品牌的前期投入又很大，再加上產(chǎn)品之間的渠道共享性差，單品之間的整合效益與集約效益非常差，所以純利很不理想；同時(shí)，養生堂未培育出品牌和渠道的核心競爭力，至少在這兩個(gè)指標上遠遠落后于娃哈哈、匯源和達利園等企業(yè)。養生堂不斷以創(chuàng )新者的姿態(tài)進(jìn)入成長(cháng)性不錯、行業(yè)未完成洗牌、競爭結構不穩定的行業(yè)的敏銳眼光確實(shí)高明，但由于產(chǎn)品線(xiàn)之間缺少內在的邏輯關(guān)聯(lián)，單品的成功并沒(méi)有通過(guò)疊加效應為母品牌和渠道做加法，而一個(gè)消費品企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展主要依靠的恰恰是品牌和渠道等無(wú)形資產(chǎn)。養生堂戰略?xún)?yōu)先級的目標是錯誤的，沒(méi)有把建設強大的品牌和渠道等核心競爭力優(yōu)先于眼下的市場(chǎng)機會(huì )與單品收益，不關(guān)注產(chǎn)品線(xiàn)組合帶來(lái)的整體效益最大化。 這是典型的謀子而不懂謀局的狹隘戰術(shù)思維與機會(huì )主義思維，用“戰術(shù)的巨人，戰略的侏儒”來(lái)形容養生堂毫不過(guò)分?？磥?lái)，隨著(zhù)機會(huì )主義增長(cháng)漸行漸遠，真要做大做強，缺乏戰略思維是萬(wàn)萬(wàn)不行的。企業(yè)必須練就火眼金睛穿過(guò)迷霧，洞察自己需要的核心競爭力是什么，確保眼下的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)既能抓住機會(huì )又能貢獻于核心競爭力，從而通過(guò)一段時(shí)間的累積在核心競爭力上超越競爭者，驅動(dòng)企業(yè)持續發(fā)展。這就是解剖養生堂這個(gè)標本給普遍缺乏戰略思維的中國企業(yè)帶來(lái)的最大價(jià)值。 |
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