今天我們說(shuō)波特五力。波特五力模型很出名啊，為什么說(shuō)他出名？因為他簡(jiǎn)單。正因為簡(jiǎn)單才便于“流通”。（好吧，如果你連這個(gè)都沒(méi)聽(tīng)過(guò)，那就更應該好好學(xué)習了）
這節課，這樣安排，我們先說(shuō)波特五力，接著(zhù)用波特五里簡(jiǎn)單分析煤炭行業(yè)，最后既然他那么簡(jiǎn)單，對于股市這個(gè)零和博弈場(chǎng)所來(lái)講無(wú)疑是劣勢，那么我的應對策略是什么呢？
什么是波特五力模型？
顧名思義，波特五力，是一個(gè)叫波特的家伙，創(chuàng )造的一種理論，他認為一個(gè)行業(yè)或者一家公司，存在著(zhù)決定規模和程度的五種力量。也就是這五種力量影響著(zhù)企業(yè)競爭優(yōu)勢。
波特五力模型的簡(jiǎn)單之處在于，它把大量復雜不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型當中，以此來(lái)分析，一個(gè)行業(yè)或者一個(gè)公司的基本競爭形式。而這個(gè)模型就是我們今天要講的-----波特五力。無(wú)論您是開(kāi)始新業(yè)務(wù)還是尋找更多洞察現有公司的前景，波特五力都將就用。
簡(jiǎn)單來(lái)講，這五種力量包括：供應商（上游）討價(jià)還價(jià)的能力，購買(mǎi)者（下游）討價(jià)還價(jià)的能力，潛在進(jìn)入的威脅，替代品的威脅，同行業(yè)公司的競爭。
供應商。評估供應商如何容易提高價(jià)格。如果你正在做餅干，只有一個(gè)人賣(mài)面粉，你別無(wú)選擇，只能從他們那里買(mǎi)。供應商可能拒絕與公司合作或為獨特資源收取過(guò)高的價(jià)格。因此如果一家公司可用的供應商數量越少，企業(yè)處于相對弱勢。反過(guò)來(lái)說(shuō)，當有眾多供應商時(shí)，企業(yè)處于更好的位置。當然還包括其產(chǎn)品或服務(wù)的唯一性; 以及從一個(gè)供應商切換到另一個(gè)供應商的成本。
購買(mǎi)者。
評估買(mǎi)家如何容易地降低價(jià)格。同樣他是由以下因素驅動(dòng)的：市場(chǎng)中的買(mǎi)家數量; 每個(gè)個(gè)體買(mǎi)家對組織的重要性; 以及從一個(gè)供應商切換到另一個(gè)供應商的買(mǎi)方的成本。如果一個(gè)企業(yè)只有幾個(gè)強大的買(mǎi)家，他們通常能夠規定價(jià)格。
新進(jìn)入的威脅。
盈利的市場(chǎng)必然會(huì )吸引新進(jìn)入者，這當然損害了盈利能力。除非老牌公司有強大而持久的進(jìn)入壁壘，例如專(zhuān)利，規模經(jīng)濟，資本要求或政府政策，那么盈利能力將會(huì )下降到競爭力。
替代威脅。
當市場(chǎng)上存在緊密替代產(chǎn)品時(shí)，它增加了客戶(hù)響應價(jià)格上漲而轉向替代品的可能性。這降低了供應商的力量和市場(chǎng)的吸引力。（比如手機）
行業(yè)競爭。
主要驅動(dòng)力是市場(chǎng)競爭對手的數量和能力。比如，許多競爭對手提供無(wú)差別的產(chǎn)品和服務(wù)，將降低市場(chǎng)吸引力。
接著(zhù)我們在細化分以下。
這張圖的目的其實(shí)就是要告訴大家每一個(gè)力的著(zhù)重點(diǎn)在哪里，而不是盲目想當然的去思考，當熟練了以后我們就可以忽略這張圖，完全憑自己熟練工就可以很快對整個(gè)行業(yè)有一個(gè)把握。實(shí)踐---分析煤炭行業(yè)。
我們這一系列課程分析來(lái)太多的公司，這次我們還個(gè)思路，來(lái)分析一些煤炭行業(yè)。按照上表我們從上到下依次列舉。
供應商議價(jià)能力。（建材，水，電，等等）
*很多供應商，甚至很多完全可以自行生產(chǎn)。
*有大有小。
*行業(yè)集中度較分散。
*材料很普通。
*供應商提供替代產(chǎn)品的可能性較低。
*煤炭行業(yè)有很高的準入門(mén)檻，所以供應商垂直整合的可能性不大。
小結：煤炭產(chǎn)業(yè)本身就是資源供應型企業(yè)，但其維持正常的生產(chǎn)仍需大量的建材、水電等生產(chǎn)材料，但大多數生產(chǎn)資料都可自行生產(chǎn)，例如建材、電力等。其余的如生產(chǎn)設備等，由于使用周期長(cháng)，生產(chǎn)過(guò)程中一般不更換。由于公司與大型生產(chǎn)設備供應商保持長(cháng)期良好的關(guān)系，而且煤炭本身就處于工業(yè)最上游，所以供應商議價(jià)能力對公司戰略影響不大。
購買(mǎi)方議價(jià)能力。（鋼鐵，電廠(chǎng)，等等）
*下游商家還是很多的，甚至很廣，包括國外。
*買(mǎi)家數量還是比較多的，一般最少都是整車(chē)賣(mài)
*用戶(hù)處于相對集中的大量購買(mǎi)地位
*買(mǎi)方可以很輕松的交換供應商。
*同樣對于煤炭行業(yè)買(mǎi)方整合的可能性很小。
*替代品確實(shí)很多，但是就目前技術(shù)來(lái)說(shuō)，要說(shuō)性?xún)r(jià)比還是煤炭最好。
*價(jià)格相對而言有些敏感。
小結：正因為他是量產(chǎn)而客戶(hù)又都是大量購買(mǎi)，近幾年又提倡環(huán)保，潔凈能源，再加上煤炭同質(zhì)化比較嚴重，所以購買(mǎi)方還是有一定的議價(jià)能力的。
新進(jìn)入者威脅
*新進(jìn)入者需要強大的資金。就光設備而言一般的企業(yè)就承受不起。
*煤炭行業(yè)是由獨特的開(kāi)采權的。
*品牌沒(méi)有溢價(jià)。
*差異化比較低，同質(zhì)化嚴重。
*新進(jìn)入者除了要有強大的資金還必須有巨大的規模。
*煤炭行業(yè)可以有政府壟斷特權。
小結：近幾年進(jìn)軍煤炭行業(yè)可謂是困難重重，首先眼前的就是政府特權，接著(zhù)還需要強大的資金，以及還要有龐大的規模，總有而知就現在而言（不說(shuō)原來(lái)小煤窯橫行的年代）煤炭行業(yè)的準入門(mén)檻還是比較高。因此新進(jìn)入者威脅較小
替代品威脅
*替代品很多，比如近幾年的煤化工。
*就目前來(lái)講，替代品還需要一個(gè)磨合期。
*改變的成本相對直接采煤必然很大。
*很低。
小結，替代品威脅確實(shí)是有的，而且未來(lái)的大趨勢也是會(huì )取代煤炭，雖然有替代品本質(zhì)上還是用煤炭來(lái)煉制潔凈能源，轉換成本有些高，但是已經(jīng)有很多煤企已經(jīng)走在改變的路上了。所以未來(lái)企業(yè)的存活對于把握這次轉型至關(guān)重要。但是要知道一點(diǎn)的是，煤化工表面風(fēng)光，其實(shí)困難重重。替代品威脅較弱。
行業(yè)競爭
*就行業(yè)來(lái)說(shuō)，競爭對手相對較少。
*一家煤企離開(kāi)行業(yè)的成本可謂是巨大的，不說(shuō)前期的投產(chǎn)成本，光說(shuō)設備與人工就使一家煤企不會(huì )輕易離開(kāi)行業(yè)。
*行業(yè)目前停止增長(cháng)。
*競爭對手較少。
*沒(méi)品牌溢價(jià)，同質(zhì)化也比較嚴重所以客戶(hù)忠誠度較低。
小結，就行業(yè)來(lái)說(shuō)，煤炭是我國重要的資源，畢竟我們國家的國情就是”富煤，貧油，少氣“因此行業(yè)規模是非常大的。但是行業(yè)內的競爭比較激烈，所以資源和運營(yíng)自然成了很重要的優(yōu)勢。
總結：供應商議價(jià)能力不大，購買(mǎi)方雖然有一定的溢價(jià)能力，但是垂直兼并的可能性不是很大，而新進(jìn)入者的壁壘較高，替代品長(cháng)期來(lái)看會(huì )替代煤炭，短期來(lái)看困難太多，但是由于我國的國情，替代品的原始能源還是煤炭，是站在煤炭的基礎上。所以煤炭行業(yè)不會(huì )消失，處于轉型的重要時(shí)期，把握好這個(gè)時(shí)期的企業(yè)將是未來(lái)的龍頭。這么分析下來(lái)，覺(jué)得神華確實(shí)是整合自己的產(chǎn)業(yè)鏈，他不光垂直整合（電廠(chǎng)）而且還水平整合（煤化工）
如果你只有十分鐘那么上面的方法必然比你盲目下結論要強許多。
波特五力，可以很快的使我們可以對一個(gè)行業(yè)或者一個(gè)公司有一個(gè)清晰的了解。所以如果你只有十幾分鐘，我覺(jué)得這個(gè)模型還是很不錯的，至少比起盲目投資要有用的多。就在近幾年我聽(tīng)的最多就是”煤炭會(huì )消失“”煤炭沒(méi)有前途“這種類(lèi)似的觀(guān)點(diǎn)。再說(shuō)這個(gè)結論之前，可不可以花十分鐘做個(gè)波特五力的模型分析。
對于簡(jiǎn)單的模型我的應對策略。
越簡(jiǎn)單越簡(jiǎn)便的東西越容易”流通“越容易口耳相傳，這點(diǎn)沒(méi)錯，對于股市這種零和博弈的場(chǎng)所來(lái)說(shuō)甚至是劣勢。他的簡(jiǎn)單來(lái)源于太多定性，因為我們大部分情況是憑著(zhù)自己的感覺(jué)來(lái)作分析。因為這些分析永遠沒(méi)有一個(gè)標準答案，你想什么認為就是什么，比如大家都覺(jué)得全聚德烤鴨賣(mài)那么貴，肯定這公司會(huì )賺很多，這就是直接得出觀(guān)點(diǎn)?？墒撬〔恢?，全聚德的烤鴨買(mǎi)的貴，他的員工工資以及維持性的資本開(kāi)支卻更大，所以導致了他毛利率很高，但是凈利潤率才不足10%。
就波特五力來(lái)說(shuō)，我相信很多人都是直接憑感覺(jué)得出，也正因為這樣大家才覺(jué)得哇好簡(jiǎn)單呀，因為大多數人都會(huì )得出自己想要的結論，所以我的應對策略很簡(jiǎn)單，就是量化數據，得出結論，如果跟著(zhù)我課程的朋友可能會(huì )發(fā)現，這五種力量，有三種我在之前何止是提到，都有詳盡的講解，比如：供應商/購買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力，這正是我們上節課講的上下游分析，還有同行業(yè)公司的競爭，這不就是我們說(shuō)的“護城河”嗎？而剩下的兩種力量其實(shí)我們之前的課程也或多或少的講過(guò)，不過(guò)這里我們把他統一叫作威脅吧。
取長(cháng)補短，如果我們能用量化數據來(lái)得出定性的結論，就完全可以對得出的結論有說(shuō)服力。
最后給各位打個(gè)預防針。第四課講的東西，很雜，但是每個(gè)方法論，每個(gè)思路，每個(gè)模型也都是很重要的，也是長(cháng)久不衰的。我能做的就是把這些都“羅列”出來(lái)，這些就相當與你的兵器，真正要打仗的時(shí)候，你自己要選出一件或者幾件來(lái)出戰，換句話(huà)說(shuō)，不同的敵人應對的策略不同。我們分析公司也是。并不是固定的套路，一定要“活”
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