11月18日，深交所發(fā)布公告稱(chēng)于當日終止為暴風(fēng)集團提供證券交易所市場(chǎng)的A股登記服務(wù)，為曾經(jīng)的“股王”暴風(fēng)影音的A股生涯正式畫(huà)上句號。
短短5年多的時(shí)間里，暴風(fēng)集團就經(jīng)歷了從上市到退市的過(guò)程，市值最高從400多億元一路跌至1億元。
暴風(fēng)集團的潰敗
暴風(fēng)集團的銷(xiāo)售收入主要來(lái)源于互聯(lián)網(wǎng)視頻(暴風(fēng)影音)以及互聯(lián)網(wǎng)電視(暴風(fēng)電視)兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊，以廣告、增值服務(wù)、暴風(fēng)電視業(yè)務(wù)相結合的多元化收入結構，這也是暴風(fēng)集團上市后為了構筑互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務(wù)差異化競爭壁壘，進(jìn)行的軟硬件一體化布局戰略的表現。
但從2016年開(kāi)始，暴風(fēng)集團盈利開(kāi)始下滑，產(chǎn)品的競爭力不斷的下降，進(jìn)入了市值縮水的快速通道。其中電視業(yè)務(wù)收入下降29.76%，廣告收入下降66.74%，網(wǎng)絡(luò )付費服務(wù)下降63.49%，軟件推廣業(yè)務(wù)下降31.24%。
暴風(fēng)集團對此的解釋是受互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的整體沖擊，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭加劇，融資渠道受限等原因，影響企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，導致收入下降。
上市后的轉折點(diǎn)
暴風(fēng)集團也風(fēng)光過(guò)，2015年在A(yíng)股借殼上市，以28個(gè)一字漲停破A股新股上漲記錄，紅極一時(shí)。但上市第二年，也就是2016年。暴風(fēng)集團就開(kāi)始虧損了。
2016年對于暴風(fēng)集團而言，絕對是一個(gè)轉折點(diǎn)。4月，問(wèn)咖、值乎出現；5月，分答、知乎Live面市；6月，得到“李翔商業(yè)內參”、喜馬拉雅FM“好好說(shuō)話(huà)”推出……互聯(lián)網(wǎng)的“知識付費元年”讓經(jīng)過(guò)多年培育的共享意識生態(tài)轉變?yōu)榱烁顿M意識生態(tài)。商業(yè)化、消費主義、版權、信息壁壘的主流思維，讓以開(kāi)源、免費影音軟件著(zhù)稱(chēng)的暴風(fēng)失去了客戶(hù)群體，也讓暴風(fēng)“免費軟件+廣告”的核心盈利模式發(fā)生了質(zhì)的變化。
在這個(gè)技術(shù)創(chuàng )新一日千里的信息時(shí)代，如果免費的技術(shù)不能持續領(lǐng)先，那么，平臺很快就將失去吸引力，從而喪失企業(yè)的持續盈利能力。
盲目的戰線(xiàn)
暴風(fēng)并沒(méi)有坐以待斃。2015年開(kāi)始打造暴風(fēng)TV，并開(kāi)展平臺化、多元化的DT大娛樂(lè )戰略；2016年暴風(fēng)推出VR電視，并進(jìn)軍體育；2017年又宣布成立新文化公司，以科技+文化+旅游為主體，以VR、AR為核心。
但在互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域，暴風(fēng)TV一直是一個(gè)追趕者，前有海信、長(cháng)虹等傳統電視廠(chǎng)商的競爭，后有愛(ài)優(yōu)騰等內容平臺聯(lián)合多家國字號廠(chǎng)商提供的機頂盒的蠶食，互聯(lián)網(wǎng)電視的海面比想象中更紅；VR電視選擇的是非常燒錢(qián)的生態(tài)體系，其所需資源的數量級是暴風(fēng)所無(wú)法承載的；專(zhuān)注文化旅游等領(lǐng)域的文化公司也未成功孵化出像樣的項目。此外，暴風(fēng)還嘗試涉足P2P金融、區塊鏈領(lǐng)域，可謂風(fēng)口在哪里，暴風(fēng)就出現在哪里。到了2018年，暴風(fēng)集團的諸多概念，都已經(jīng)消失殆盡。
反而是上市前被甩賣(mài)的游戲資產(chǎn)，在暴風(fēng)集團上市后迎來(lái)了游戲公司的黃金時(shí)代，接手暴風(fēng)游戲資產(chǎn)的第三方后來(lái)憑借“歡樂(lè )斗地主”等游戲風(fēng)光一時(shí)，但是暴風(fēng)集團“完美”地錯過(guò)了這個(gè)風(fēng)口。
違背常識的戰略
回顧暴風(fēng)的起伏，你會(huì )發(fā)現，絕大多數的失敗仍然與違背常識有關(guān)。
所有的多元化都有一個(gè)前提，就是一個(gè)絕對能夠保證持續經(jīng)營(yíng)、穩定現金流的非常強大的主力，這是保險鎖。從15年的VR熱，再到之后的區塊鏈熱、TV熱等等，在暴風(fēng)冒險突進(jìn)的時(shí)候，所有的業(yè)界領(lǐng)袖都知道這將是一次無(wú)比兇險的大躍進(jìn)，它不符合一家企業(yè)正常成長(cháng)的邏輯，在現金流、團隊及運營(yíng)能力方面都無(wú)法保證常規的運作。風(fēng)口并非好戰略，風(fēng)口過(guò)去之后，企業(yè)又重新回歸了平淡，并沒(méi)有形成真正的實(shí)力。
企業(yè)的戰略應該源于企業(yè)的核心資源，而企業(yè)最重要、最核心的資源就是無(wú)形資源，比如品牌、技術(shù)、人才等等，這些是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，而暴風(fēng)集團沒(méi)有很好的利用這些資源實(shí)現自己的轉型。
一個(gè)工具軟件錯誤地進(jìn)入了內容產(chǎn)業(yè)，盲目地拓展戰線(xiàn)嚴重消耗了暴風(fēng)的內部資源，無(wú)謂地浪費資金，又由于自身對業(yè)務(wù)板塊生疏，暴風(fēng)集團無(wú)法駕馭所涉及的諸多領(lǐng)域，但人內心欲望的膨脹，還是讓這些發(fā)生了，所以，它們最后的傾覆變成了一個(gè)"理所當然"的敗局。
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