去年曾經(jīng)重倉過(guò)招行，當時(shí)買(mǎi)入沒(méi)有細看，印象中招行各項指標都在同業(yè)中領(lǐng)先位置，同時(shí)資產(chǎn)質(zhì)量極高。但今天研究了一下，發(fā)現去年的買(mǎi)入非常草率，因此，在招行中吃了大虧（原本同時(shí)持有民生，農行和招行，后來(lái)為了簡(jiǎn)單化管理，全部換成招行----結果招行去年明顯跑輸農行，并且大幅跑輸民生）
招行各項指標處于行業(yè)中上游。因此，近年估值有回歸正常銀行估值的狀態(tài)?；谟缆°y行降低了招行的ROE，其估值中的商譽(yù)部分，對其估值構成一定壓力。其中，其被人稱(chēng)道的資產(chǎn)質(zhì)量，其實(shí)在行業(yè)中并不算最好的。
很多人把招行成為中國的富國銀行，其實(shí)是有很大誤區的：
1、富國銀行的成功有以下幾點(diǎn)原因：
1）、在增長(cháng)方式的選擇上，與花旗銀行等通過(guò)并購迅速擴張規模從而實(shí)現高速增長(cháng)不同，富國銀行始終堅持“為美國本土的個(gè)人和小企業(yè)客戶(hù)服務(wù)”的市場(chǎng)定位，根據市場(chǎng)需求不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，為客戶(hù)提供精細化的全方位服務(wù)。由于富國銀行立足于社區銀行的發(fā)展，使其具有相對較高的議價(jià)能力。富國銀行2001年以來(lái)十年平均凈息差高達4.86%，遠高于美國其他三大銀行。
2）、富國銀行十分注重對于渠道的建設，截至2011年1季度末，富國銀行在美國建立了6300多家零售銀行網(wǎng)點(diǎn)和1萬(wàn)多臺ATM機；深入社區的渠道建設助推了零售銀行業(yè)務(wù)的拓展，使富國銀行成為美國存款數量第二大的商業(yè)銀行，也更便于銀行深入開(kāi)展各項服務(wù)。從富國銀行的收入結構可以看出，社區銀行營(yíng)業(yè)收入占比60%以上。
3）、再次，交叉銷(xiāo)售的展開(kāi)使得富國銀行零售業(yè)務(wù)規模不斷擴大，由于一般營(yíng)銷(xiāo)新客戶(hù)的成本至少是維護和挖掘老客戶(hù)成本的兩倍，因此富國銀行加強了對于客戶(hù)資源的整合，通過(guò)數據庫營(yíng)銷(xiāo)等先進(jìn)手段，提高交叉銷(xiāo)售率，有效的控制費用和降低成本，促進(jìn)盈利水平保持較快增長(cháng)。2010年末，富國銀行通過(guò)交叉銷(xiāo)售，實(shí)現了向每戶(hù)銷(xiāo)售5.7個(gè)產(chǎn)品。
4)、最后，貸款分散化發(fā)放是富國銀行規避風(fēng)險的主要因素。富國銀行注重貸款發(fā)放規模的控制、發(fā)放行業(yè)的分散化以及對象地理位置的分散化。在貸款客戶(hù)的選擇上，富國銀行把中小型企業(yè)和社區居民作為戰略重點(diǎn)，由專(zhuān)門(mén)成立的機構“企業(yè)通”和“小企業(yè)銀行”分別發(fā)放10萬(wàn)美元以?xún)群?00萬(wàn)美元的貸款，通過(guò)貸款流程的標準化和貸款審批流程的創(chuàng )新，實(shí)現風(fēng)險的有效管控。
總體來(lái)看，富國銀行的成功在于其零售業(yè)務(wù)的重點(diǎn)發(fā)展，以信息化和市場(chǎng)細分為基礎的客戶(hù)價(jià)值管理、以及有效的風(fēng)險管控
此文是流水白菜的一篇博文：其實(shí)招行在11年Q3看ROE ROA兩指標看就知道招行的很穩健的，而且二次轉型的效果也初現倪端。
從09年開(kāi)始招行為發(fā)展方向做出選擇，如果說(shuō)招行的第一次轉型是做的表面功力的話(huà)，那么第二次轉型就是深練內功了。很多人分析都只看著(zhù)短期指標反而忘記招行的穩健，在招行身上看不見(jiàn)富國銀行的身影更多的是運通（小薇信用卡兩手抓）？
由于品牌的效應和二次轉型將在未來(lái)幾年顯現出來(lái)。第一次轉型容易別人模仿的話(huà)第二次的轉型（管理）那就屬于自己的個(gè)性鳥(niǎo)。
聯(lián)系客服
