華為，這些年來(lái)一直被譽(yù)為中國的名族企業(yè)，其強悍的技術(shù)讓給我們祖國帶來(lái)了很多榮耀。華為的研發(fā)能力是世界上有目共睹的，尤其是在現在的5G時(shí)代，華為更是占據了主導地位。那么，華為作為一個(gè)民間企業(yè)，為什么具備如此強的研發(fā)能力呢？
華為率先發(fā)布5G折疊屏手機
前幾天，華為在巴塞羅那發(fā)布了第一款5G折屏手機，計劃于2019年中期推出，價(jià)格為人民幣17500元。這款手機是手機市場(chǎng)上的新興品，它已成為目前最熱門(mén)的產(chǎn)品。
從仿制到創(chuàng )新和超越，華為一直在利用自己的黑色技術(shù)和硬實(shí)力來(lái)征服全球用戶(hù)，并得到了廣泛的認可。人們不禁懷疑：為什么華為引領(lǐng)世界技術(shù)創(chuàng )新？
除了頂尖的研發(fā)人才外，還有一個(gè)更重要的原因?！褪强茖W(xué)和先進(jìn)的研發(fā)管理。華為的早期研發(fā)是線(xiàn)性的，項目經(jīng)理帶領(lǐng)幾名工程師，項目經(jīng)理負責所有技術(shù)和項目管理任務(wù)。
這對項目經(jīng)理的技術(shù)水平、綜合管理能力都要求較高，一旦項目經(jīng)理在某一點(diǎn)上的能力不足，就會(huì )給項目的成敗帶來(lái)較大風(fēng)險。
隨著(zhù)華為開(kāi)發(fā)的項目變得越來(lái)越復雜，項目團隊的規模越來(lái)越大，項目經(jīng)理也越來(lái)越多元化。一旦考慮了一些項目的技術(shù)細節，就很容易在一些敏感和高風(fēng)險的地區形成管理漏洞和難以突破，導致成本失控，無(wú)法保證進(jìn)度。而就是因為擔心這種情況的發(fā)生，華為發(fā)明了矩陣式管理。采用矩陣式的管理架構后，在研發(fā)管理上帶來(lái)了諸多優(yōu)勢：
例如，技術(shù)和項目信息的傳輸線(xiàn)變短，信息反饋變快，提高了工作效率，降低技術(shù)實(shí)現的成本，增強組織的應變生存能力。
在華為研發(fā)系統中，工程師具有兩條線(xiàn)的晉升通道：一個(gè)是從項目工程師升級到項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理；另一種是從技術(shù)工程師級別升級到更高級別的技術(shù)工程師。
華為中研部矩陣管理的目標是：
讓最有實(shí)力的人有最多的發(fā)言權，并給予重任，以便提高工作效率，從根本上抵制官僚主義，防止雙重領(lǐng)導和推卸責任；加強集體處理問(wèn)題的能力，充分發(fā)揮集團效能。
02跨部門(mén)項目組產(chǎn)生合力優(yōu)勢
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、重大項目的實(shí)施，基本上是在直線(xiàn)職能制的主體平臺上通過(guò)跨部門(mén)的項目小組方式運作的，這在組織中形成了一個(gè)全面的矩陣結構。
對于主要的新產(chǎn)品研發(fā)項目或技術(shù)研究項目，可能涉及各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的技術(shù)要點(diǎn)。當不同部門(mén)和不同業(yè)務(wù)部門(mén)的不同專(zhuān)業(yè)人員需要相互合作，共同解決問(wèn)題時(shí)，中研部將組織各部門(mén)人員參與重大項目和集體戰斗。
平時(shí)人員受所在部門(mén)的垂直領(lǐng)導，執行該項目時(shí)則接受項目負責人的領(lǐng)導。
除了迫切需要加強新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)或克服困難的技術(shù)外，綜合矩陣管理還為中國研究院技術(shù)研究工作之外的技術(shù)管理工作帶來(lái)了有效的成果。
為進(jìn)一步加強項目組的運作，華為還在組織設置上成立一個(gè)監督協(xié)調機構，即領(lǐng)導小組，由總裁和相關(guān)部門(mén)經(jīng)理組成，協(xié)調項目團隊與相關(guān)部門(mén)之間的關(guān)系，形成矩陣式組織。項目團隊與每個(gè)職能部門(mén)保持層面關(guān)系，由領(lǐng)導小組領(lǐng)導。
如果工程師的工作安排與項目團隊的安排和原業(yè)務(wù)部門(mén)的安排有問(wèn)題，領(lǐng)導團隊，中研部領(lǐng)導將親自協(xié)調，以確保盡快解決沖突。
03如何確?？绮块T(mén)的研發(fā)協(xié)作
許多公司在實(shí)施矩陣管理的過(guò)程中遇到了很多問(wèn)題，導致矩陣管理無(wú)法實(shí)現。華為中研部在避免矩陣管理常見(jiàn)問(wèn)題方面采取了幾條特別的措施。
1.建立有效的高層管理組織
由于矩陣式組織帶來(lái)了很多協(xié)調問(wèn)題，因此有必要在頂層建立協(xié)調機制來(lái)控制項目的建立，進(jìn)度和完成，并協(xié)調跨部門(mén)項目的實(shí)施。
項目團隊的成員來(lái)自各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。中研部全權負責接入網(wǎng)項目的成敗。中國研究院院長(cháng)直接負責項目團隊和其他職能部門(mén)的協(xié)調。
這樣，項目的瓶頸協(xié)調等問(wèn)題在項目中就能夠進(jìn)行協(xié)調，從而保證了項目團隊對資源的支持。
2.把項目計劃和日常經(jīng)營(yíng)計劃納入統一的綜合計劃，樹(shù)立綜合計劃的權威，靠計劃的統一維護指揮的統一。
通過(guò)計劃減少日常協(xié)調工作，通過(guò)添加時(shí)間維度，平面上似乎相互沖突的項目任務(wù)和日常功能在時(shí)間上錯開(kāi)。
設置統一的順序和優(yōu)先級，以避免同一研發(fā)骨干同時(shí)在不同項目組中工作的問(wèn)題，從而解決兩者之間的沖突。
3.完善考核體系。
有了統一的計劃，就可以將項目的完成進(jìn)度和成果納入統一的考核體系，這樣，項目責任就在組織上落實(shí)了，責任不明確，權利和責任不平等的問(wèn)題在很大程度上得到了解決。
項目團隊成員的獎金與同一職能部門(mén)的獎金相同。如果他們中的一個(gè)在主要項目組中并且在主要項目團隊中表現良好，則獎勵和晉升率將遠高于其他同行。
分配獎金的時(shí)候，首先是評估項目團隊，以便具有不同性能，重要性和難度的項目團隊的獎金與一般部門(mén)不同;第二是評估項目團隊成員，使他們的分數和獎金與其他人員不同。
這創(chuàng )造了中研部競爭一個(gè)重要項目團隊的氛圍和局面。
盡管采取了上述措施，矩陣運算的矛盾仍無(wú)法完全解決。華為的經(jīng)驗是將企業(yè)文化作為日常工作的粘合劑和潤滑劑，在研發(fā)部的管理中培養團結協(xié)作的精神。監督員和部門(mén)負責人在工作態(tài)度評估中得到適當體現。主管級別的態(tài)度考核通常難以操作，但在華為中研部的管理中卻是重要一環(huán)。
監督員評估的主要依據是及時(shí)識別和記錄未決案件，以及對項目團隊成員和員工投訴的重視。
考核中在去掉兩頭最優(yōu)秀和相對較弱的主管之后，對中間層主管的學(xué)習態(tài)度和反思能力進(jìn)行觀(guān)察，結合領(lǐng)導層的集體“民主”評議，最后的考核結果通常能讓人心服口服。
通過(guò)上述細節管理，具有華為中研部特色的重矩陣組織不僅在各職能部門(mén)中整合了不同的專(zhuān)業(yè)人才，而且使跨部門(mén)項目運作決策快速，高效，降低了成本。
華為不僅在管理上進(jìn)行了創(chuàng )新，在執行上也是強而有力的。就是在這種不斷的創(chuàng )新與執行的過(guò)程中，華為才摸索出了一條最符合自己企業(yè)發(fā)展的管理方式。反觀(guān)我國的大多數企業(yè)，不是創(chuàng )新力不足，就是官僚主義太嚴重。華為正是清醒的認識到了這一點(diǎn)，才在接下來(lái)的管理創(chuàng )新中去糾正這一點(diǎn)，而這也與華為的狼性文化分不開(kāi)。不得不說(shuō)，華為在執行與創(chuàng )新上是不得不令人敬佩的。
聯(lián)系客服
