經(jīng)理人的工作是什么？ 要成為一名經(jīng)理人，只有官銜、大辦公室以及其他表示級別的外部標志是不夠的，還必須有高度的能力和成就。這項職務(wù)需要天才嗎？它是靠直覺(jué)還是靠正確的方法來(lái)進(jìn)行工作的呢？經(jīng)理人的工作是什么？
---德魯克認為，一個(gè)經(jīng)理人有兩項特殊的任務(wù)。
---經(jīng)理人的第一項任務(wù)是創(chuàng )造出一個(gè)大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng )造出一個(gè)富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西?？梢园呀?jīng)理人比作一個(gè)樂(lè )隊的指揮。通過(guò)樂(lè )隊指揮的理解和指揮，各種樂(lè )器演奏形成了具有生命的樂(lè )章。但樂(lè )隊指揮以作曲家的樂(lè )譜為藍本，他只是一個(gè)解釋者，而經(jīng)理人則既是作曲家，又是樂(lè )隊指揮。
---為了完成這項任務(wù)，經(jīng)理人應盡可能有效地利用他所擁有的各種資源，尤其是人力資源，只有取長(cháng)補短才是創(chuàng )造出一個(gè)真正的整體的唯一途徑。
---這就要求管理人員平衡和協(xié)調企業(yè)的各項主要職能：管理一個(gè)企業(yè)本身，管理員工和工作，管理企業(yè)同社區和社會(huì )之間的關(guān)系。如果一項決定或行動(dòng)滿(mǎn)足了這三項職能中的一項而削弱了另一項，那它就削弱了整個(gè)企業(yè)。任何一項決定或行動(dòng)必須始終有利于整個(gè)這三個(gè)領(lǐng)域。
---“創(chuàng )造出一個(gè)真正的整體”這一任務(wù)，還要求經(jīng)理人在其每一行動(dòng)中同時(shí)注意到作為整體的企業(yè)的成就和成果，以及為取得綜合成就而必需的各種不同的活動(dòng)。把經(jīng)理人比作樂(lè )隊指揮是非常恰當的。一個(gè)樂(lè )隊指揮始終必須既注意聽(tīng)整個(gè)樂(lè )隊的演奏，又注意聽(tīng)其單個(gè)樂(lè )器（如雙簧管）的演奏。同樣的，一個(gè)經(jīng)理人必須始終既考慮到企業(yè)的全面績(jì)效，又考慮到單項職能（如市場(chǎng)研究活動(dòng)）的績(jì)效。通過(guò)提高整個(gè)企業(yè)的績(jì)效，他為市場(chǎng)研究創(chuàng )造了新的領(lǐng)域和挑戰；而通過(guò)改進(jìn)市場(chǎng)研究的績(jì)效，他又能提高整個(gè)企業(yè)的績(jì)效。經(jīng)理人必須同時(shí)提出兩個(gè)相互連帶的問(wèn)題：第一個(gè)問(wèn)題是，企業(yè)哪一方面的績(jì)效需要改進(jìn)，而為此又要求有些什么活動(dòng)？第二個(gè)問(wèn)題是，企業(yè)的各項活動(dòng)能有些什么改進(jìn)，而這些活動(dòng)又能使企業(yè)的績(jì)效有些什么提高？
---經(jīng)理人的第二項特殊任務(wù)，是在其每一項決定和行動(dòng)中協(xié)調當前的和長(cháng)期的要求。他如果犧牲了上述要求中的一項，就會(huì )使企業(yè)受到危害。這就是說(shuō)，他必須既注意近處，又看到遠處——這真需要一點(diǎn)雜技表演的功夫?；蛘?，換一個(gè)比喻，他既不能抱有“船到橋頭自然直”的態(tài)度，又不能“把未來(lái)的一百年都安排好”。如果他不注意未來(lái)的一百天，那他就不會(huì )有未來(lái)的一百年——甚至不可能有未來(lái)的五年。所做的一切必須既有利于當前，又有利于根本的長(cháng)期目標和原則。他即使不能把這兩個(gè)方面協(xié)調起來(lái)，至少也必須使之取得平衡。他必須計算一下為了當前利益而在長(cháng)期利益方面所作出的犧牲，以及為了長(cháng)期利益而在當前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。他生活與活動(dòng)于當前和未來(lái)的兩度時(shí)間之中，并要對整個(gè)企業(yè)及其各個(gè)組成部分的績(jì)效負責。
---經(jīng)理人的工作
---絕大多數管理人員把他們絕大部分的時(shí)間用于一些不是“管理”的事情上。德魯克為我們列舉了以下“非管理”工作：一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理在作統計分析或安撫一位重要的顧客；一個(gè)工長(cháng)在修理工具或填寫(xiě)一張生產(chǎn)報表；一個(gè)制造經(jīng)理在設計一種新的廠(chǎng)房布局或試驗新材料；一家公司的總經(jīng)理在擬訂一筆銀行貸款的細節或談判一筆大合同，或者花幾個(gè)小時(shí)主持一次祝賀一位服務(wù)多年的職工的晚餐會(huì )。至于所謂經(jīng)理人的工作，那是所有的經(jīng)理人，不論他們擔任什么職能或工作，不論其級別和地位，都必須做的一些工作；是各種經(jīng)理人共同的工作，也是經(jīng)理人特有的工作。我們可應用科學(xué)管理的系統分析方法來(lái)分析經(jīng)理人的工作。我們可以區別出有哪些工作是經(jīng)理人才做的。我們可以把這種工作分解成各種作業(yè)。一個(gè)人可以通過(guò)改進(jìn)這些活動(dòng)來(lái)提高其作為一個(gè)經(jīng)理人的績(jì)效。
---經(jīng)理人的工作中有五項基本作業(yè)。這五項作業(yè)合起來(lái)就把各種資源綜合成為一個(gè)活生生的、成長(cháng)中的有機體。
---第一，一個(gè)經(jīng)理人首先要制定目標。他決定目標應該是什么，為了實(shí)現這些目標應該做些什么，這些目標在每一領(lǐng)域中的具體目標是些什么。他把這些目標告訴那些同目標的實(shí)現有關(guān)的人員，以便目標得以有效地實(shí)現。
---第二，一個(gè)經(jīng)理人從事組織工作。他分析所需的各項活動(dòng)、決定和關(guān)系。他對工作進(jìn)行分類(lèi)，把工作劃分成各項可以管理的活動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個(gè)組織結構。他選擇人員來(lái)管理這些單位并執行這些作業(yè)。
---第三，一個(gè)經(jīng)理人從事激勵和信息交流工作。他把擔任各項職務(wù)的人組織成為一個(gè)團隊。他做到這點(diǎn)的方法是：通過(guò)日常的工作實(shí)踐，通過(guò)員工關(guān)系，通過(guò)有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定”，通過(guò)同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流等。
---第四，經(jīng)理人的第四項工作是衡量。經(jīng)理人建立衡量標準。而衡量標準對于整個(gè)組織的績(jì)效和個(gè)人績(jì)效至關(guān)重要。經(jīng)理人要為每一個(gè)人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專(zhuān)注于組織的績(jì)效，而且還要專(zhuān)注于個(gè)人的工作并幫助他做好工作。他對成就進(jìn)行分析、評價(jià)和解釋。他把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。
---第五，一個(gè)經(jīng)理人要培養人，包括他自己。
---經(jīng)理人的這五項工作中的每一項都可以再細分為若干子項。而且，每一項工作都要求有不同的品質(zhì)和條件。
---例如，制定目標是一個(gè)平衡的問(wèn)題：在企業(yè)成果同一個(gè)人信奉的原則的實(shí)現之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來(lái)需要之間進(jìn)行平衡，在所要達到的目標同現有條件之間的平衡。制定目標顯然要求分析和綜合的能力。
---組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養人也要求有分析能力和正直的品格。
---激勵和信息交流所需的主要是社會(huì )方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多。
---衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來(lái)促使實(shí)現自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量。因而衡量是目前經(jīng)理人工作中最薄弱的領(lǐng)域。德魯克提倡衡量的結果應告知當事人。衡量有時(shí)被用來(lái)作為一種內部秘密警察的工具，向上司匯報有關(guān)一個(gè)經(jīng)理人工作成績(jì)的審查和批評，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。只要衡量還像這樣被濫用來(lái)作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領(lǐng)域。
---制定目標、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核以及培養人員，是正式規定的各項工作。只有一個(gè)經(jīng)理人的實(shí)際工作才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。
---一個(gè)人能夠制定目標，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個(gè)人能在一個(gè)很小的空間范圍內縫針打結，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個(gè)人沒(méi)有制定目標的能力，決不能成為稱(chēng)職的經(jīng)理人；正如一個(gè)人不能縫針打結,就不能成為好的外科大夫一樣。而且，正如一個(gè)外科大夫可以通過(guò)提高縫針打結技術(shù)來(lái)使自己成為更好的外科大夫那樣，一個(gè)經(jīng)理人通過(guò)提高其各項工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。
---經(jīng)理人的資源：人
---德魯克認為經(jīng)理人有一項特殊的資源：人。而人是一種獨一無(wú)二的資源。它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)。
---對人“進(jìn)行工作”始終意味著(zhù)培養他。這種培養的方向決定著(zhù)人——既作為人，又作為一種資源——是否會(huì )變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點(diǎn)不僅適用于被管理的人，而且適用于經(jīng)理人自身。經(jīng)理人是否按正確的方向來(lái)培養其下屬，是否幫助他們成長(cháng)并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著(zhù)他本人是否得到發(fā)展，是成長(cháng)還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。
---人們可以學(xué)會(huì )對人進(jìn)行管理的某些技巧——如主持會(huì )議或進(jìn)行談話(huà)的技巧，也可以制定出一些有助于培養人的方法——在經(jīng)理人和下屬的關(guān)系結構方面，在升遷制度方面，在組織的報酬和激勵方面。但是，即使這些都已經(jīng)說(shuō)了和做了，為了培養人，經(jīng)理人還需要有一種基本的品質(zhì)，而這是不能依靠傳授技巧或強調這項任務(wù)的重要性就能創(chuàng )造出來(lái)的。這就是要求經(jīng)理人有正直的品格。
---常有人說(shuō)：要成為一名經(jīng)理人，必須能愛(ài)護人，能幫助人，能與人處好關(guān)系。但具備了這些條件還是不夠的。在每一個(gè)成功的組織中總有那么一位上司，他并不愛(ài)護人，并不幫助人，也不與人處好關(guān)系。他冷酷，不討人喜歡，對人要求高，但他常常能比其他任何人都培養出更多的人來(lái)。他比那最?lèi)?ài)護人的人贏(yíng)得了更多的尊敬。他對自己和下級都要求高質(zhì)量地進(jìn)行工作。他制定了高標準，并期望人們能達到這個(gè)高標準。他在判斷是非時(shí)對事不對人。他本人雖然常常是一個(gè)很有才華的人，但在評價(jià)別人時(shí)，從來(lái)不把才華置于品格之上。一個(gè)管理人員如果缺少這些品質(zhì)，那么無(wú)論他是多么愛(ài)護人，多么喜歡幫助人，多么和藹可親，甚至多么能干和有才華，那也是一種威脅而只能被評價(jià)為“不適于做一個(gè)經(jīng)理人和正直的人”。
作者：不詳 加入時(shí)間：2004-7-6
(經(jīng)理人的工作是什么？ )
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