夏顯波
【內容提要】對中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展各階段的特點(diǎn)進(jìn)行了分析，提出中小型民管企業(yè)在初建期應采用古典家族企業(yè)管理模式，成長(cháng)期應采用現代家族企業(yè)管理模式，快速發(fā)展期應采用現代企業(yè)管理模式，對管理模式的完善提出了相應的對策與建議。
【摘 要 題】管理方略
【關(guān) 鍵 詞】中小型民管企業(yè)/管理模式/構建與完善
中小型企業(yè)在世界發(fā)達國家的經(jīng)濟結構中占據主導地位，如德國中小企業(yè)的數量占市場(chǎng)經(jīng)濟份額的96%以上。中國的中小型民營(yíng)企業(yè)近年來(lái)取得了較大發(fā)展，據“2000年中國企業(yè)經(jīng)營(yíng)者成長(cháng)與發(fā)展專(zhuān)題調查報告”統計，目前我國中小企業(yè)占企業(yè)總數的64.9%，其中民營(yíng)企業(yè)占企業(yè)總數的54.3%，中小型民營(yíng)企業(yè)在增加社會(huì )就業(yè)機會(huì )、企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新、農村現代化、區域經(jīng)濟發(fā)展、維護社會(huì )穩定、改善經(jīng)濟結構、促進(jìn)市場(chǎng)競爭等方面起著(zhù)越來(lái)越重要的作用。
長(cháng)期以來(lái)，由于傳統體制和舊觀(guān)念根深蒂固，我國中小型民營(yíng)企業(yè)管理的理論研究較西方更復雜，更具特殊性。在管理思想上，目前還存在著(zhù)中小型民營(yíng)企業(yè)必須實(shí)行現代企業(yè)管理制度的思想誤區。中國加入wto后，國內企業(yè)面臨行業(yè)重新洗牌和企業(yè)資產(chǎn)重組的嚴峻形勢。怎樣將管理思想、管理理論與我國中小型民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際相結合，建立系統和有效的中小型民營(yíng)企業(yè)管理模式，成為理論界和企業(yè)界共同關(guān)注的問(wèn)題。本文對中小型民營(yíng)企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)進(jìn)行了系統分析，提出中小型民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展各階段應采取與之相適應的管理模式，從而提高管理效率，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。
一、中小型民營(yíng)企業(yè)管理模式的構建
筆者認為，中小型民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展可分為三個(gè)階段，即初建期、成長(cháng)期、快速發(fā)展期。初建期，企業(yè)規模較小、資源有限，為有效降低管理成本和監督成本，應實(shí)行古典家族企業(yè)管理模式；隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展和規模擴大，進(jìn)入成長(cháng)期后，資產(chǎn)所有權與經(jīng)營(yíng)管理權相對分離，管理模式應由古典家族企業(yè)管理模式逐步向現代家族企業(yè)管理模式過(guò)渡；進(jìn)入快速發(fā)展階段后，中小型民營(yíng)企業(yè)初步具備大型企業(yè)的特征，為實(shí)現企業(yè)向集團化、國際化方向發(fā)展的目標，應逐步推行現代企業(yè)管理模式，以適應企業(yè)做大做強的需要（見(jiàn)圖1）。
附圖{圖}
圖1 中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展各階段的管理模式
1.初建期以古典家族企業(yè)管理模式為主
古典家族企業(yè)管理模式的主要特征是，企業(yè)資本所有權與經(jīng)營(yíng)管理權高度統一，家族對企業(yè)擁有絕對控制權。古典家族企業(yè)作為一種有效的企業(yè)組織形式，在發(fā)達國家和地區的許多中小企業(yè)廣泛采用，世界華人企業(yè)多數是家族企業(yè)，在我國臺灣、香港等地區，家族企業(yè)不同程度地顯示出旺盛的生命力，這些企業(yè)家是企業(yè)的財產(chǎn)所有者，同時(shí)全部承擔企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)、企業(yè)管理的風(fēng)險。
家族企業(yè)是所有經(jīng)濟單位中最富有動(dòng)力機制的企業(yè)群體，也屬于效率最高的經(jīng)濟單位。古典家族企業(yè)管理模式在企業(yè)發(fā)展初期的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中具有相當優(yōu)勢，如對經(jīng)營(yíng)者激勵作用大，利于降低成本（降低企業(yè)的創(chuàng )立成本和內部協(xié)調成本，減少代理成本和監督成本），企業(yè)反應敏捷、決策迅速、執行有力、目標統一，具有極強的“向心力”，資產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者兩者的目標容易達到高度一致，從而有效地實(shí)現家族利益的最大化。
我國中小型民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng )業(yè)初期，其創(chuàng )辦企業(yè)所需的資金大多來(lái)自家庭財產(chǎn)積累或家族網(wǎng)絡(luò )融資，企業(yè)資源極為有限，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理面臨諸多實(shí)際問(wèn)題和競爭劣勢，如企業(yè)尚未形成規模經(jīng)濟、融資困難、產(chǎn)品成本高、管理制度不完善、人才匱乏等。這些因素客觀(guān)上制約了中小型民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。
為有效減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，穩定和節約成本，實(shí)現企業(yè)迅速立足和快速發(fā)展，中小型民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng )建初期，絕大多數企業(yè)家將企業(yè)所有權、管理決策權、人事財務(wù)權掌握在本人手中，經(jīng)營(yíng)管理決策多數是依靠企業(yè)家本人的經(jīng)驗和高度責任心，管理層大部分來(lái)自家族成員，由于有相同歷史背景、價(jià)值觀(guān)念、共同利益，因而信任度較高，有利于產(chǎn)生凝聚力，使管理過(guò)程中的監督成本降低。大量實(shí)踐和研究表明，中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期，古典家族企業(yè)管理模式能幫助其在激烈的市場(chǎng)競爭中快速完成資本的原始積累，它是一種有效和實(shí)用的管理模式。
企業(yè)做大做強必須走現代化、集團化、國際化的道路，中小型民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展具備一定規模，需要進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，企業(yè)自身發(fā)展需要與古典家族企業(yè)管理模式的矛盾就會(huì )日益彰顯，古典家族企業(yè)管理模式的局限性在管理過(guò)程中越來(lái)越顯露出來(lái)，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。如企業(yè)所有權結構單一，所有權與經(jīng)營(yíng)權高度集中，很難吸納外部資本，企業(yè)面臨融資困難，不利于企業(yè)規模的進(jìn)一步擴大?？茖W(xué)的決策機制和決策分層系統尚未建立，獨裁式?jīng)Q策占了較大比例，企業(yè)家本人所作的決策占企業(yè)總決策的56.75%，與他人共同決策僅占企業(yè)總決策的32.45%（《中國私營(yíng)企業(yè)發(fā)展報告(1999)》），獨裁與盲目決策行為對企業(yè)的發(fā)展具有很大的風(fēng)險，不利于企業(yè)的長(cháng)期生存。另外，受中國傳統文化和我國國情的影響，部分中小型民營(yíng)企業(yè)與國有企業(yè)、集體企業(yè)的產(chǎn)權關(guān)系不明晰，合伙制家族企業(yè)內的家族成員間的產(chǎn)權關(guān)系不明晰，責、權、利界限模糊。隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，兩個(gè)“不明晰”容易導致產(chǎn)權糾紛，也使得對家族成員做出的貢獻難以評價(jià)和衡量，收益分配容易產(chǎn)生矛盾，從而阻礙了中小型民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。所以，在中小型民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入成長(cháng)期以后，就需要考慮引入現代家族企業(yè)的管理模式。
2.成長(cháng)期的現代家族企業(yè)管理模式
現代家族企業(yè)是古典家族企業(yè)發(fā)展到一定程度后，經(jīng)過(guò)轉型而產(chǎn)生的，它是介于古典家族企業(yè)管理與現代企業(yè)管理間的一種模式，是中小型民營(yíng)企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中必須經(jīng)歷的階段。
隨著(zhù)中小型民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和生產(chǎn)規模的擴大，企業(yè)家個(gè)人精力與能力有限，無(wú)暇顧及企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，為保證企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理順利進(jìn)行，促使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)家往往將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權交給職業(yè)經(jīng)理人，本人則集中考慮企業(yè)的發(fā)展戰略、企業(yè)融資、經(jīng)營(yíng)管理監督等方面的問(wèn)題。中小型民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入成長(cháng)期后，隨著(zhù)管理職能的分工，有必要推行現代家族企業(yè)管理模式，逐步取代原來(lái)的古典家族企業(yè)管理模式。
現代家族企業(yè)管理模式的典型特點(diǎn)是企業(yè)所有權與經(jīng)營(yíng)權相對分離，企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)管理工作由經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人負責完成。職業(yè)經(jīng)理人管理經(jīng)驗豐富，受過(guò)系統的專(zhuān)門(mén)教育，其專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理技能對迅速提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策質(zhì)量和管理效率有積極的促進(jìn)作用。職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)管理過(guò)程中，由于見(jiàn)多識廣，經(jīng)驗豐富，專(zhuān)業(yè)性強，容易將現代企業(yè)制度與家族企業(yè)的具體情況相結合，推行科學(xué)的管理方法，使管理監督有效化、企業(yè)生產(chǎn)效率化成為可能。同時(shí)，專(zhuān)業(yè)化人員實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理，在提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，完善產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，促使企業(yè)向規?；较虬l(fā)展方面，起著(zhù)十分重要的作用。
中小型民營(yíng)企業(yè)由初建期向成長(cháng)期發(fā)展的進(jìn)程中，及時(shí)采用現代家族企業(yè)管理模式，能解決原古典家族企業(yè)管理模式所不能解決的一些問(wèn)題和困惑，能更好地適應企業(yè)發(fā)展的需要。應該看到，現代家族企業(yè)管理模式僅僅是中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一種過(guò)渡性的管理模式，它為中小型民營(yíng)企業(yè)走上快速發(fā)展的軌道打下了堅實(shí)的基礎。
3.快速發(fā)展期的現代企業(yè)管理模式
現代企業(yè)管理模式的主要特征是資本所有權與經(jīng)營(yíng)管理權分離，產(chǎn)權關(guān)系明晰，出資者按投入企業(yè)資本額享有資產(chǎn)收益、重大決策、選擇管理者的權利，專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理者負有依法經(jīng)營(yíng)、照章納稅，對出資者承擔資產(chǎn)保值增值的責任?，F代企業(yè)管理模式能有效地解決中小型民營(yíng)企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中資本擴張的需要，是企業(yè)向集團化、國際化發(fā)展的必由之路。
進(jìn)入快速發(fā)展期的中小型民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)總數中所占比例較小，據調查，在占企業(yè)總量96%以上的中小企業(yè)中，有80%以上的企業(yè)屬于“長(cháng)不大的”企業(yè)，10%的企業(yè)“長(cháng)得很慢”，僅有5%左右的企業(yè)可以“很快成長(cháng)”。
少數快速發(fā)展的中小型民營(yíng)企業(yè)具有發(fā)展成為大型企業(yè)的強烈愿望，要完成快速成長(cháng)的過(guò)程，實(shí)現做大做強的目標，必須具備雄厚的資本。具備資本擴張能力與否往往成為制約中小型民營(yíng)企業(yè)快速發(fā)展的“瓶頸”?，F代家族企業(yè)管理模式中，無(wú)論是采用“高所有權——低控制權”，還是采用“低所有權——高控制權”，家族成員實(shí)質(zhì)上對企業(yè)具有絕對的控制權，這往往不能很好地解決融資問(wèn)題。資本有效擴張的途徑是面向市場(chǎng)，以股份制的形式進(jìn)行擴容，實(shí)現快速融資的目的，為企業(yè)快速發(fā)展所急需的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和設備打下堅實(shí)的資本基礎。通過(guò)股份制融資，相對分散的股權形式客觀(guān)上形成了企業(yè)所有權和經(jīng)營(yíng)權的徹底分離，使快速發(fā)展期的中小型民營(yíng)企業(yè)初步具備了現代企業(yè)的典型特征，采用現代企業(yè)管理模式的條件日益成熟。
現代家族企業(yè)管理模式作為一種過(guò)渡的管理模式，對中小型民營(yíng)企業(yè)的成長(cháng)是有利的，但當企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期后，隨著(zhù)企業(yè)的資產(chǎn)、研發(fā)(r&d)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售規模的急速擴大，對企業(yè)發(fā)展和管理提出了更高的標準和要求?，F代家族企業(yè)管理模式具有所有權與經(jīng)營(yíng)權相對分離，家族色彩濃厚的特點(diǎn)，它不能有效解決中小型民營(yíng)企業(yè)的融資問(wèn)題，也不利于經(jīng)營(yíng)管理隊伍的專(zhuān)業(yè)化，客觀(guān)上制約了企業(yè)快速發(fā)展，現代家族企業(yè)管理模式需要向現代企業(yè)管理模式轉變。
理論界目前對現代企業(yè)管理模式的研究和爭議較多，如資產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者是一種委托——代理關(guān)系，由于信息的不對稱(chēng)性，兩者在追求各自利益最大化的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )出現某一成員在獲得自身利益最大化的同時(shí)以犧牲其它成員的利益為代價(jià)，導致各成員間發(fā)生利益沖突；所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離導致企業(yè)的激勵機制永遠不會(huì )完善等。筆者認為，盡管對現代企業(yè)管理模式存在一些爭議，但仍然是中小型民營(yíng)企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中應采用的主要管理模式，它需要在具體的管理實(shí)踐中不斷地加以豐富和完善。
4.中小型民營(yíng)企業(yè)的管理模式應具有靈活性
中小型民營(yíng)企業(yè)只有建立先進(jìn)的符合企業(yè)發(fā)展要求的經(jīng)營(yíng)管理模式，才能促進(jìn)和加快企業(yè)發(fā)展，在企業(yè)的各發(fā)展階段應該建立一種主導型的管理模式。筆者認為，在中小型民營(yíng)企業(yè)的初建期、成長(cháng)期、快速發(fā)展期三個(gè)階段，應分別推行古典家族企業(yè)管理、現代家族企業(yè)管理、現代企業(yè)管理為主的管理模式。在具體的管理過(guò)程中，還應綜合考慮企業(yè)家素質(zhì)、管理成本等諸多因素，使管理模式具有靈活性，以更好地適應企業(yè)發(fā)展。
現代企業(yè)管理模式中，“兩權分離”是現代企業(yè)的顯著(zhù)特點(diǎn)，在實(shí)際的管理過(guò)程中，“兩權分離”的實(shí)施程度，還應該考慮企業(yè)家的綜合素質(zhì)，對經(jīng)營(yíng)管理者的任用。如果企業(yè)家具備高層管理的素質(zhì)，有能力對企業(yè)進(jìn)行管理，就沒(méi)有必要選聘外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，最佳的方式是“經(jīng)營(yíng)權”與“所有權”合二為一，這種“身兼兩職”的管理，可以使企業(yè)的長(cháng)期決策一致而有力度，減少不必要的機構設置。
在管理過(guò)程中，企業(yè)家還應考慮管理成本問(wèn)題，根據企業(yè)內部的人力監督管理成本要符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效益原則，如果監督成本過(guò)高，會(huì )影響到企業(yè)的最佳規模，可以考慮利用外包的形式，降低管理成本與監督成本。對一些管理能力有限、自我控制能力有限的企業(yè)家，可以考慮外包代替內聘，用較低的交易成本，代替較高的管理成本。
結合中小型民營(yíng)企業(yè)自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況，在各階段主導型的管理模式基礎上，輔助相應的管理手段，對提升中小型民營(yíng)企業(yè)的競爭力將起到積極的促進(jìn)作用。
二、中小型民營(yíng)企業(yè)管理模式的完善
管理模式運用的有效性依賴(lài)于相關(guān)環(huán)境的配套建設，如法律與道德約束機制、信用制度、“權責利”制度等，這也是完善企業(yè)管理模式所需要考慮的內容。
1.建立健全法律約束機制
健全的法律約束機制是中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的保障。我國目前還沒(méi)有建成完善的保護企業(yè)發(fā)展的法律制度，如職業(yè)經(jīng)理人制度等相關(guān)法律，由于沒(méi)有法律進(jìn)行約束，一方面，職業(yè)經(jīng)理人侵害企業(yè)的行為得不到有效制止，另一方面，職業(yè)經(jīng)理人的一些利益也得不到法律的保障。
在市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的法律制度尚不完善，目前還存一定范圍的法律盲區。企業(yè)“兩權分離”將導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者與企業(yè)所有者之間的代理問(wèn)題，由于實(shí)現了投資主體多元化，企業(yè)所有權與企業(yè)經(jīng)營(yíng)權相分離，所有權對企業(yè)的約束相對弱化，經(jīng)營(yíng)管理者掌握企業(yè)實(shí)質(zhì)性的控制權，容易出現所有者與經(jīng)營(yíng)者目標不一致，企業(yè)所有者希望最大限度地實(shí)現企業(yè)財富最大化，而經(jīng)營(yíng)管理者往往追求工資收入、獎金及精神上的自我實(shí)現，因而兩者之間容易產(chǎn)生矛盾；同時(shí)，由于存在信息不對稱(chēng)性的客觀(guān)現實(shí)，當企業(yè)經(jīng)理和所有者利益發(fā)生沖突時(shí)，經(jīng)理往往隱瞞事實(shí)真像，欺騙所有者，侵害所有者的利益，如企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者泄露企業(yè)核心機密，損害企業(yè)形象，擾亂企業(yè)原有的客戶(hù)關(guān)系等，這些行為因缺乏相應的法律約束機制，得不到有效制止，從而影響企業(yè)的發(fā)展。
只有建立和健全法律約束機制，才能促進(jìn)中小型民營(yíng)企業(yè)良性發(fā)展。如通過(guò)完善職業(yè)經(jīng)理人制度，讓企業(yè)資產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者有章可循，使雙方受到制度的保護和約束；借鑒西方一些行之有效的法律規范我國的市場(chǎng)經(jīng)濟，如個(gè)人破產(chǎn)法等；建立非競爭條款，并在法律上予以保護，完善同行業(yè)競爭的相關(guān)法律，對資產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行相關(guān)限制，促進(jìn)其努力工作，避免使用非法手段進(jìn)行不正當競爭，創(chuàng )造一個(gè)公平的競爭環(huán)境。
在資產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者間健全約束機制，包括內部約束（訂立公司章程，實(shí)行合同約束，激勵中體現約束）和外部約束機制（法律約束、團體約束、道德約束），設立強化執行、維護制度的機構。通過(guò)完善中小型民營(yíng)企業(yè)的法律保障，促進(jìn)管理模式的有效實(shí)施。
2.建立健全道德約束機制
目前我國的社會(huì )道德約束機制相對較弱。為此，在建立健全法律約束機制的同時(shí)，也應在資產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者之間建立完善的道德約束機制。
第一，應逐步建立社會(huì )評判職業(yè)經(jīng)理人的標準，完善職業(yè)經(jīng)理人的道德準則，通過(guò)標準約束管理者，通過(guò)準則衡量管理者。
第二，成立社會(huì )中介評價(jià)機構，建立透明的、可操作的職業(yè)經(jīng)理人評價(jià)體系和有效的企業(yè)和經(jīng)營(yíng)管理者社會(huì )評價(jià)機制，通過(guò)對資產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、誠信度、信譽(yù)度等進(jìn)行評估，促使企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間建立起良好的信任關(guān)系。
第三，建立企業(yè)與個(gè)人的信用評價(jià)機制，建立企業(yè)資產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者的信用制度，建立披露制度（檔案記錄）。企業(yè)選擇經(jīng)營(yíng)管理者時(shí)，首先應查看他的檔案記錄，使不良檔案記錄對經(jīng)營(yíng)管理者本人的威脅要遠高于財產(chǎn)連帶責任。社會(huì )廣泛宣傳、遵守信用制度，營(yíng)造一個(gè)注重信用和信譽(yù)的良好環(huán)境，讓資產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者對信用度引起充分的重視，從而改變注重短期利益、忽視信譽(yù)的狀況。
第四，建立職業(yè)經(jīng)理人間的同行公認的工作守則，通過(guò)同行業(yè)公認的工作守則對企業(yè)資產(chǎn)所有者和經(jīng)營(yíng)管理者進(jìn)行有效約束。
3.建立健全有效的激勵機制，營(yíng)造良好的內部環(huán)境
中小型民營(yíng)企業(yè)管理模式建立的出發(fā)點(diǎn)是促進(jìn)企業(yè)持續、穩定、健康發(fā)展，調動(dòng)資產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者的積極性，形成有利于企業(yè)發(fā)展的強大合力。在通過(guò)法律、道德進(jìn)行約束的同時(shí)，更重要的是應建立有效的激勵機制，激勵、約束并重，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，形成社會(huì )和企業(yè)、資產(chǎn)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者共贏(yíng)的局面。
建立合理的績(jì)效考評體系和收入分配體系，建立收人、股權、期權相結合的激勵機制，充分調動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者在企業(yè)管理過(guò)程中的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng )造性，將經(jīng)營(yíng)管理者的未來(lái)與企業(yè)的未來(lái)結合在一起，與企業(yè)同興衰、共榮辱。
管理模式得以有效實(shí)施，關(guān)鍵在于營(yíng)造良好的內部環(huán)境。良好的內部環(huán)境是任何管理模式得以有效運行的前提，內部環(huán)境建設主要取決于企業(yè)家本人對環(huán)境的認識和重視程度。對于缺乏管理意識的企業(yè)家，應努力提高自身素質(zhì)，為經(jīng)營(yíng)管理者營(yíng)造良好環(huán)境，正確處理職業(yè)經(jīng)理人與家族成員管理者間的利益沖突，建立有效的企業(yè)激勵機制，吸引人才、留住人才；根據企業(yè)自身實(shí)際，建立科學(xué)合理的規章制度，通過(guò)制度進(jìn)行管理，合理分工，建立健全相應的“權責利”制度，明確各個(gè)層級管理者的職責范圍，改變權力過(guò)分集中、處理事務(wù)效率低下的局面；正確認識企業(yè)的實(shí)際情況，客觀(guān)分析行業(yè)、地區、自身的優(yōu)勢與不足，正確衡量企業(yè)所處的發(fā)展階段，科學(xué)評估自身的監督管理成本，選擇符合企業(yè)發(fā)展要求的管理模式。
三、需進(jìn)一步研究的內容
本文對中小型民營(yíng)企業(yè)務(wù)發(fā)展階段應推行的管理模式進(jìn)行了系統分析，并提出了相應的對策和建議。筆者認為，文中有些內容尚需進(jìn)一步研究與探討，如中小型民營(yíng)企業(yè)初建期、成長(cháng)期、快速發(fā)展期的規模鑒定與考證，企業(yè)管理模式與企業(yè)規模的實(shí)證關(guān)系分析，都需要進(jìn)一步研究。另外，中小型民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)評估也需進(jìn)一步研究，它關(guān)系到企業(yè)家本人是否可以“身兼兩職”，同時(shí)也決定了企業(yè)是否應采用外包等管理手段，以有效降低管理成本等問(wèn)題。
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