不要羨慕別人的成功，更不要鄙夷別人的失敗。你應該做的是，學(xué)會(huì )分析和總結現象背后的本質(zhì)，找出別人失敗或者成功的原因，取其之長(cháng)，補己之短，做好自己該做的事情。
◎本土案例是中國商人最好的教科書(shū)
中國有中國的國情、中國的“特色”，國外大牌公司的傳奇故事，離你實(shí)在太遙遠，你大可以不去管他。所以，一定意義上，現有的MBA對在中國做生意的你而言并沒(méi)有多少實(shí)際意義。少看點(diǎn)兒西方翻譯過(guò)來(lái)的“舶來(lái)品”，多看看中國商人寫(xiě)的書(shū)，這才是“玄門(mén)正宗”。中國商人需要做的就是認真研究中國的具體國情，深入學(xué)習別人的優(yōu)點(diǎn)和做法，吸取別人的教訓，唯有如此，才可以做好手頭的事情。
以海爾為例。1984年入主青島市電冰箱廠(chǎng)的張瑞敏，剛一上臺，頒布的第一條規定是從禁止隨地大小便開(kāi)始的。后來(lái)從一封用戶(hù)來(lái)信中得知生產(chǎn)的冰箱存在質(zhì)量問(wèn)題，經(jīng)檢查，發(fā)現倉庫里還有同樣的冰箱76臺，于是，當著(zhù)全廠(chǎng)職工的面，張瑞敏讓76臺冰箱的責任人向自己生產(chǎn)的冰箱掄起了大錘，并親自砸了第一錘。一場(chǎng)“砸冰箱”事件，不僅使海爾成為了當時(shí)注重質(zhì)量的代名詞，同時(shí)也震服了海爾所有的人，從而確立了張瑞敏在海爾絕對的領(lǐng)導地位。海爾“砸冰箱”由此成為中國企業(yè)注重質(zhì)量的一個(gè)最典型的事例，并因此成為無(wú)數大大小小的媒體、書(shū)刊、高等院校的“經(jīng)典案例”。最重要的是，通過(guò)這一事件的傳播，海爾注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量的形象被極大地樹(shù)立起來(lái)了。20年后，當海爾創(chuàng )造出逾千億人民幣的年收入、打造國際品牌、在距離全球500強最后一公里處全速沖刺時(shí)，對當年砸冰箱之勇，張瑞敏感慨地說(shuō)：“現在你想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問(wèn)題，不是這么少一點(diǎn)，當時(shí)只有幾十臺，現在動(dòng)輒就是幾萬(wàn)臺。”如今，海爾已經(jīng)成為了國際品牌，在企業(yè)管理、用人和創(chuàng )新等方面都別具一格。但海爾也有過(guò)投資過(guò)于多元化之痛，進(jìn)軍金融、醫藥等與電器毫不相干的企業(yè)，想做中國的GE，結果在新的領(lǐng)域內建樹(shù)并不多。
應該說(shuō)，海爾的案例“很中國”，即便海爾的管理融入了很多國外的先進(jìn)管理方式，也已被國人所認同，學(xué)習借鑒他們的經(jīng)驗教訓基本上不會(huì )“水土不服”。所以你根本沒(méi)有必要花費那么多的時(shí)間和精力去將國外的經(jīng)典案例請進(jìn)來(lái)在你這兒做試驗。
◎啟用有失敗教訓的執行人是一筆非常“劃算”的“買(mǎi)賣(mài)”
在企業(yè)管理上，除了充分吸收失敗的教訓之外，更重要的是要善于起用有失敗教訓，并能總結教訓、吸取教訓的執行人。這種人有更多的磨礪，也就意味著(zhù)有更多的經(jīng)驗。切記，我說(shuō)的是“執行人”而不是“決策者”。失敗是成功之母，失敗的教訓是需要花大價(jià)錢(qián)來(lái)買(mǎi)的，有的時(shí)候成本可能是幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)甚至幾個(gè)億。別人已經(jīng)替你花了錢(qián)、交了學(xué)費、培訓出了干部，你可以“免費”使用有失敗教訓的管理人員，何樂(lè )而不為？而且，他曾經(jīng)的失敗可能使他一直坐在“冷板凳”上，被“封殺”、“冷藏”，而你對他的“啟用”很可能讓他對你懷有“知遇之恩”，甚至產(chǎn)生“再生父母”般的感激和報答之情。他可能成為你“無(wú)本萬(wàn)利”的最佳選擇。
春秋時(shí)期，齊襄公死后，公子小白和公子糾爭奪王位。管仲跟隨公子糾，半路上“箭射小白”，其實(shí)只是射中了小白的帶鉤（腰帶扣），公子小白咬舌裝死，后來(lái)先于公子糾到達臨淄繼位，成為春秋時(shí)期的第一霸主齊桓公。管仲得知此消息后，逃亡魯國。魯國諸臣建議魯莊公要么用之，要么殺之，魯莊公卻不留不殺，將管仲押送回齊國發(fā)落。最后，公子小白不計一箭之仇重用管仲，管仲感恩圖報，為齊桓公成就霸業(yè)做出了突出貢獻。這一任用并不是簡(jiǎn)單的寬宏大量不計前嫌，而是公子小白心知肚明，公子糾才是決策者，是受益人，而管仲是各為其主，不過(guò)是個(gè)“執行人”，執行命令是軍人的天職，忠于主人是當下屬的職責。但是要原諒決策對手公子糾，可就要慎之又慎了，那可是兩回事了。
◎慎用有決策失敗經(jīng)歷的人
人們常說(shuō)：“企業(yè)家有多大胸懷，企業(yè)就有多大發(fā)展。”然而，有決策失敗經(jīng)歷的人與有執行失敗經(jīng)歷的人，是兩種不同性質(zhì)的問(wèn)題。雖然這個(gè)江湖不排斥溫情，但溫情永遠左右不了結果，所以，你要慎用決策的失敗者，最好不要重用。啟用有過(guò)失敗教訓的人固然可以證明你的胸懷，但是千萬(wàn)注意，企業(yè)的問(wèn)責制度，重點(diǎn)針對那些有過(guò)決策失誤的人，而不是抓住執行失誤人的尾巴不放。如果你非要冒天下之大不韙，任用“決策敗將”，以此來(lái)顯示你的寬宏大量，估計你離死期也不遠了。啟用“決策敗將”千萬(wàn)要慎之又慎，因為，曾經(jīng)作出過(guò)重大決策失誤的人，很可能是在智商或情商上有嚴重缺陷的人，這種缺陷是融化在他的骨髓里的，天性難改，即使是偉人也很難反省和改正自己骨子里的缺陷。如果你啟用了他，他也許會(huì )感激涕零，努力做事，但只要條件合適，他就很可能不由自主地再次犯錯，這可能就是江山易改秉性難移的道理吧。這時(shí)候，可就不全是他的錯了，你也要承擔決策失誤的后果。歷史上這樣的事情數不勝數。
明朝大將吳三桂“沖冠一怒為紅顏”，投降清軍，引“狼”入室。這樣一個(gè)為了女人就會(huì )背叛國家的人，肯定會(huì )被人們唾棄，決策者應該對他棄之不用或者閑養起來(lái)。但是清朝皇帝為了獎勵他，將他封為藩王，割據一方，以至后來(lái)當清朝皇帝不能滿(mǎn)足他不斷增長(cháng)的欲望時(shí)，吳三桂再次舉兵謀反。后來(lái)，康熙皇帝大力削藩，耗費了大量的人力、物力和財力，才將叛亂平息。
人的一生只有幾十年，經(jīng)商生涯更是短暫。一個(gè)人投身商海，從一個(gè)一無(wú)所有的窮光蛋，成長(cháng)為商業(yè)巨賈，要經(jīng)過(guò)千錘百煉，才能鍛鑄成鋼。但是在這個(gè)過(guò)程中，沒(méi)有現成的教科書(shū)可以指導你如何不犯錯誤，你永遠都無(wú)法預測你會(huì )遇到什么樣的風(fēng)險和困難，何況一個(gè)人的精力畢竟是有限的。因此借鑒別人的成功經(jīng)驗和失敗教訓，是避免自己犯錯誤的捷徑，用一句時(shí)髦的話(huà)叫做借用外腦。因此多學(xué)習借鑒國內企業(yè)成功與失敗的案例，大膽啟用那些過(guò)去有過(guò)失敗經(jīng)歷的執行者，盡量避開(kāi)那些失敗的決策者，可以起到事半功倍的效果。
作者簡(jiǎn)介：
周濟譜，綽號華夏老人，吉林省四平人?，F任北京城鄉建設集團董事長(cháng)兼黨委書(shū)記。
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